【文章內(nèi)容簡介】 辦理采購依據(jù)，驗收員辦理點收及支款。其它要求見《物資消耗和節(jié)約管理辦法》。 六、 合同履行、保管與結(jié)案合同履行中，計劃員應與供方保持聯(lián)系，掌握供貨進度，協(xié)調(diào)解決存在的問題，并及時反饋有關信息。紙介合同必須妥善保管，加裝目錄按順號進行裝訂，并按《采購部檔案資料管理辦法》要求及時歸檔。 因生產(chǎn)任務變更、供方不能履約等原因需調(diào)減合同（計劃）訂貨量，計劃員必須及時以傳真等書面形式通知供方，雙方無異議后終止合同，并對合同實施人工結(jié)案。對訂貨價格調(diào)整等原因需要重新簽訂合同（計劃）的，要對原合同（計劃）進行人工結(jié)案，同時將紙介合同（計劃）文本收回銷毀。第四節(jié)、采購流程管理采購流程的管理應采用閉環(huán)方法，實施、監(jiān)控、反饋、優(yōu)化。 其中應注意事項：一、 計劃環(huán)節(jié)：計劃制定要按照流程進行，準確、合理地操作，盡量減少急訂單。 供應商比例分配要公正、公平。 二、認證環(huán)節(jié)：物料或項目的認證操作必須依據(jù)認證流程進行，全面正確的對供應商的物料供應績效指標進行評價，禁止以偏概全。擁有有效的營運執(zhí)照，較好的硬件設施（廠房、機器、先進工具等）、軟件配置（流程、組織、技術(shù)等）、資信（流動資金、融資能力等）、信譽（良好的歷史表現(xiàn)等）等方面，并且遵守企業(yè)制定的供應商行為規(guī)范，是供應商入選的先決條件。按照規(guī)定進行定期對供應商進行評估，一般由認證部門組織負責，參加人員有：計劃、認證、訂單、質(zhì)量管理、開發(fā)設計、中試工藝等人員。認證過程體現(xiàn)公開、公平、公正原則。為了保持采購系統(tǒng)中物料供應信息的準確性，要經(jīng)常根據(jù)實際情況對此進行更新，如供應商的變化，質(zhì)量標準、價格、期貨等合同條款的變化。三、訂單環(huán)節(jié)：訂單的操作必須按照訂單流程進行。訂單人員按照采購系統(tǒng)中的物料采購信息制定采購訂單合同，由管理辦對其價格、數(shù)量、付款條件、交貨、售后服務等項目進行審核。在某種情況下，訂單人員更比認證人員熟悉物料采購信息（如價格、期貨等），如果發(fā)現(xiàn)采購信息條款有變化且合理，應及時將信息反饋給認證部門，以作為更改物料認證信息時考慮。物料接收部門依據(jù)訂單合同內(nèi)容及接收規(guī)定對物料進行接收，如數(shù)量、包裝等方面。檢驗部門依據(jù)物料檢驗標準對物料進行質(zhì)量檢驗。當物料質(zhì)量、數(shù)量、包裝等方面與合同要求不符時，操作者可自行與供應商協(xié)調(diào)解決處理，并妥善解決。四、管理環(huán)節(jié)：認證管理辦應對物料認證合同信息進行審核，訂單管理辦應對訂單合同的條款進行審核。管理辦及財務部需按照規(guī)定審核采購付款申請書及其票據(jù)。訂單人員定期跟蹤供應商的付款情況，有義務提醒財務及時向供應商付款。物料質(zhì)量、價格、供應及時性、服務等方面的投訴應及時處理，認證管理辦及訂單管理辦統(tǒng)一接口。來源于任何方面的投訴，內(nèi)容包括：采購人員有索賄受賄行為時，應作為重要事務及時處理。第五節(jié)、 采購計劃制定一、制造、采購分析 ：一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。 在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務，或者不從外部采購而自行制造。 二、合同類型的選擇 ：當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。 成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。 固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。 固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風險最??；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。 三、采購計劃編制 ：根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。 根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。 采購過程管理 詢價（Solicitation） 詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。 供方選擇（SourceSelection） 這個階段根據(jù)既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種： 合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標”。 加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。 篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。 獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。 一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。 合同管理 合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。 1）授權(quán)承包商在適當?shù)臅r間進行工作。 2）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效。 3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。 4）變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，并保證所有應該知情的人員獲知變更。 5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。 6）采購審計。 7）正式驗收和合同歸檔。第三章、采購成本控制技術(shù)第一節(jié)、 采購成本分析一、成本分析的內(nèi)容： 將采購成本降到最低對公司利潤的增長有很大的作用，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。 下面我們看看這些成本的確定： 招標成本 ：首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。 然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。 評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。 因此，對于一般行業(yè)來說，競標的總成本可能占到合同價的10%到50%。無論招標方處于何種行業(yè)，降低招標成本都是一種責任。 建設成本 建設成本是投標報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面： 前期準備、正式建設費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。 所有權(quán)損耗成本 所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。 綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。二、成本分析基本原理成本管理的關鍵是成本分析，作好成本管理要從成本分析作起。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。 成本分析需要運用經(jīng)驗，產(chǎn)品知識和綜合判斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本、人工成本、加工費、管理成本等加以估計。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本、間接成本和總成本。 　從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念?！≡诓少弻I(yè)領域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質(zhì)量保證，設備維護，重復勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關重要的。 　　 第二節(jié)、采購成本的降低企業(yè)營運的主要目標是為股東創(chuàng)造最大的財富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。一、成本對企業(yè)的影響 ：雖然投資回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下： 　　 投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin） 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）　利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項?！「鶕?jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機器設備的采購金額平均占總銷售額的50%。我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：　　銷售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥10　如果這家公司想多賺一元， 相當于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：　　銷售： ￥110 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44　　稅前利潤： ￥11　如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍于