【文章內(nèi)容簡介】 什么來競爭？是價(jià)值還是價(jià)格知己知彼，“彼”指的是什么？今天我們之所以可以超越競爭對手，不是價(jià)格戰(zhàn)，不是因?yàn)槲覀儽葘κ謴?qiáng)大，而是我們做得比你更用心，關(guān)注結(jié)果，以客戶價(jià)值的名義超越競爭對手，在戰(zhàn)場上我們講了解敵人，在商場上我們講了解客戶，超越客戶期望還要打價(jià)格戰(zhàn)嗎？客戶看重的價(jià)值而不是價(jià)格。我們了解競爭對手的出發(fā)點(diǎn)不是打擊對手而是如何做得比你更好，從而贏得市場。萬科憑什么底氣十足？“四季花城”競爭的戰(zhàn)略是比競爭對手更用心，更了解客戶?？渴裁传@得持續(xù)競爭優(yōu)勢？什么是企業(yè)的核心競爭力？品牌、技術(shù)、支援？客戶價(jià)值核心競爭力是企業(yè)家的洞察力和預(yù)見力，是為了發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值，發(fā)現(xiàn)了獨(dú)特的客戶價(jià)值但不一定能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值，所以我們要通過業(yè)務(wù)一線的實(shí)施，通過組織來實(shí)現(xiàn)。為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行力，才是企業(yè)的核心競爭力。軍隊(duì)的流失率有多大？兩年之后流失率95%，但為什么軍隊(duì)依然生生不息？鐵打的營盤流水的兵，你是否有“鐵打的營盤”，有沒有打造人才的流程，有沒有招募人才的渠道？新兵是訓(xùn)練出來的，服從是軍人最重要的使命，執(zhí)行文化同樣也是訓(xùn)練出來的。只有持續(xù)不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才可以持續(xù)。組織就是讓所有普通人都可以做到，打造體系和流程。為什么沃爾瑪選擇在北京商業(yè)相對落后、人氣并不很旺石景山遠(yuǎn)郊線開店？為什么在深圳蛇口區(qū)域開店？良好的地理環(huán)境反而會侵襲員工對顧客服務(wù)的優(yōu)勢，沒有客觀良好的地理環(huán)境，我們吸引客戶的是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓客戶忠誠，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Σ⒉皇翘焯斓蛢r(jià)，而是沃爾瑪有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)和統(tǒng)一的三米微笑執(zhí)行原則。真正讓業(yè)務(wù)銷售量上升的是個(gè)人能力還是企業(yè)品牌？到星巴克喝咖啡的人買的不是咖啡而是超值的體驗(yàn)。狼性總經(jīng)理的三大定位：總裁就是方向。總裁的時(shí)間在哪里，公司的方向就在哪里，員工的起點(diǎn)就在哪里，你的時(shí)間在哪里，你的重點(diǎn)就在哪里，員工就會從哪里去做。狼性總經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理三大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池，保持企業(yè)源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，在人才戰(zhàn)略上保證持續(xù)制定賽馬戰(zhàn)略：制定賽馬戰(zhàn)略，用公平、公正、公開的機(jī)制PK，不相信信誓旦旦的承諾，只關(guān)注賽馬結(jié)果，讓優(yōu)秀的人涌現(xiàn)出來。接班人計(jì)劃：如果沒有培養(yǎng)出一個(gè)可以接替自己崗位的人選，你沒有資格晉升。一個(gè)老總要花1/3的時(shí)間放在人力資源上。狼性總經(jīng)理是文化的第一推動(dòng)者真正讓企業(yè)長盛不衰的是深深根植于員工的核心價(jià)值觀。文化不是口號，文化是體現(xiàn)在員工的血液和行動(dòng)中，制度約束一個(gè)人的行為，文化引導(dǎo)一個(gè)人的行為?？偛门枷窕?，加快文化的形成，提倡什么，推動(dòng)什么，公司所有人都應(yīng)該害怕客戶，只有害怕客戶才可以敬畏，以客戶的出發(fā)點(diǎn)來完善我們的流程。山姆沃爾頓：有一個(gè)人可以解雇公司里面的每一個(gè)人，包括董事長，這個(gè)人就是客戶，只要他不來光顧我們的商場。把文化故事化：挖掘出體現(xiàn)客戶價(jià)值的故事，制度保證：黑白分明，讓員工明白什么是我們提倡的，什么是我們反對的。持續(xù)變革：山姆沃爾頓，卓越的客戶服務(wù)是區(qū)別于我們與其它公司的特別所在，客戶永遠(yuǎn)是對的，如果有異議請參照第一條。沃爾瑪服務(wù)措施：日落原則、200%滿意、收銀七步曲、迎賓員設(shè)立、委屈獎(jiǎng)、顧客也有姓名、顧客總是對的第三大定位：狼性總經(jīng)理必須要花1/3時(shí)間在客戶身上為什么要花1/3時(shí)間在客戶身上？不是讓總經(jīng)理直接向客戶銷售產(chǎn)品，而是體驗(yàn)客戶使用產(chǎn)品之后的感受和滿意度。如果客戶對我們的產(chǎn)品不滿意是好事還是壞事？客戶價(jià)值是公司執(zhí)行的方向，客戶對產(chǎn)品不滿意我們可以修正執(zhí)行的方向。客戶對我們的產(chǎn)品滿意證明我們可以提煉出獨(dú)特的客戶價(jià)值，然后固化。在戰(zhàn)略層面，總裁定調(diào)，公司的基調(diào)來自于對客戶價(jià)值的挖掘。在組織層面，總裁要關(guān)注營銷人員能力的提升，經(jīng)?？偨Y(jié)，對客戶價(jià)值深度挖掘，真正懂得客戶價(jià)值的是一線員工，比“點(diǎn)子”大師更懂客戶，在流程層面，關(guān)注營銷管理的制度，把營銷管理納入制度措施，你強(qiáng)調(diào)什么就檢查什么。優(yōu)秀的公司都強(qiáng)調(diào)檢查：麥當(dāng)勞的洗手間很干凈，是因?yàn)榇驋呦词珠g的人能力很高嗎？狼性總經(jīng)理三大方針：黑白分明：在企業(yè)里，你是否曾用這句話來結(jié)束爭論：如果你對我們的客戶都不敬畏的話，那你就該考慮什么時(shí)候離開公司了；一個(gè)新進(jìn)的員工，必須明確說明哪些是我們提倡的，哪些是我們反對的新加入西點(diǎn)軍校的士兵，回答學(xué)長或長官的問題只有四種答案：是的長官，不是長官，不知道長官，沒有任何借口狼性領(lǐng)導(dǎo)方針的精髓核心在于，在企業(yè)里建立一個(gè)“對與錯(cuò)”、“是與非”、“黑與白”的方針，我們提倡的就會被鼓勵(lì)，被褒揚(yáng)！毛主席說：革命的首要問題是分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人。黑白不分一定會影響人的行為。中旭公司黑白分明的文化：凡是注重團(tuán)隊(duì)精神的，我們就贊同，反之就反對！凡是提供客戶價(jià)值的，我們就贊同，反之就反對！凡是講求行動(dòng)與結(jié)果的，我們就贊同，反之就反對！凡是追求絕對成長的，我們就贊同，反之就反對！黑白分明的文化依據(jù)公司的核心價(jià)值觀。敬畏客戶高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶。我們每天工作中會得到了多少這樣的回答：“我已經(jīng)按要求的做了”，“我已經(jīng)照你說的做了”，或者“我已經(jīng)盡最大的努力了”。無論多么美好的理由，無論多少行動(dòng)，甚至無論賺了多少錢，都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的損失。行動(dòng)就是硬道理在執(zhí)行的層面，我們只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和結(jié)果，執(zhí)行的邏輯是行動(dòng)、修正、行動(dòng)、修正、行動(dòng)、完善。鄧小平：發(fā)展才是硬道理，落后就要挨打，發(fā)展中的問題發(fā)展中解決，行動(dòng)過程中創(chuàng)造思想和收獲。毛主席通過意識來改造中國，但鄧小平是通過執(zhí)行來改變中國。，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，結(jié)果第一，理由第二。兩兄弟看到大雁之后討論大雁是煮好吃還是炒好吃，爭論一番之后，同意炒著好吃。然后又討論打頭雁還是打中雁，爭論后決定打中雁，但大雁已經(jīng)飛走了，在企業(yè)里面有多少機(jī)會是在很多機(jī)會都是在議而不決，決而不行中喪失了?？偛玫哪抗庥肋h(yuǎn)不要離開戰(zhàn)略和結(jié)果，行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)沒有結(jié)果。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則：整體至上：領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的一部分。飛機(jī)是引擎重要還是螺絲釘重要？不要推崇明星員工，每個(gè)人扮演的角色不一樣，公司取得優(yōu)秀的業(yè)績，是所有員工共同努力的結(jié)果，讓普通的員工也感受到也有他的一份功勞。希丁克理念，沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)把團(tuán)隊(duì)凌駕在個(gè)人之上。希丁克在世界杯冠軍后說：能打進(jìn)16強(qiáng)是場上23名球員和4500萬紅色的韓國人民聲援一起團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。原則第一：狼會在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵溃绻?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。一個(gè)優(yōu)秀的、有原則的領(lǐng)導(dǎo)者，支撐他做任何決策的是心中的原則，偉大的公司必定有偉大的制度，偉大的制度依然是依據(jù)心中的原則。為什么張瑞敏砸了76臺冰箱？張瑞敏真正偉大的原因在于他內(nèi)心深處堅(jiān)守客戶第一原則。張瑞敏砸掉了員工的不負(fù)責(zé)任，自卑，砸出了每個(gè)人的責(zé)任感，心中有客戶，心中有原則。制造危機(jī)：行動(dòng)能力是淘汰出來的，優(yōu)秀的公司都非常善于傳遞危機(jī)：海爾公司內(nèi)部市場鏈，走出工廠的大門就是市場，讓公司每個(gè)人都感受到危機(jī)。所有優(yōu)秀的公司都遇到危機(jī)，唯一不同的時(shí)候，有些企業(yè)活了下來。中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)了20幾年，中國的經(jīng)濟(jì)也有衰退的一天，你用什么來迎接整個(gè)大環(huán)境的危機(jī)。什么時(shí)候危機(jī)最大？當(dāng)一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人沒有危機(jī)的時(shí)候，危機(jī)最大。微軟：微軟離破產(chǎn)只有十八個(gè)月海爾：要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰波音公司：在新員工入職的第一天播放波音公司倒閉的假新聞。華為的冬天：現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在冬天的時(shí)候已經(jīng)念著春天和夏天的事情，IT的冬天也許不是真正的冬天，華為的冬天也許會來得更冷些，危機(jī)的到來是不知不覺的……如果你沒有寬廣的胸懷就不可能正確對待變革……危機(jī)告訴我們，要不斷實(shí)現(xiàn)自我的超越，危機(jī)也會客觀存在。成功的企業(yè)不單單抓住了機(jī)會，更重要的是還持續(xù)不斷實(shí)現(xiàn)對自我的成功超越，索尼公司的衰落依然是公司的文化出現(xiàn)了問題。血濃于水：今天要真正打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，老總必須有血濃于水的原則。狼雖然通常獨(dú)自行動(dòng)，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。大雁南飛為什么會排成“人”字形和“一”字形？大雁是陸地上一次性飛行最遠(yuǎn)的動(dòng)物，最遠(yuǎn)可以飛行兩萬公里，排成“人”字形比單個(gè)飛行能力提高71%，但是哪只雁最累？狼為什么在捕食獵物的時(shí)候會排成“縱”隊(duì)？在企業(yè)里面誰充當(dāng)頭雁和頭狼的角色？狼進(jìn)入牧欄捕食羊群的時(shí)候，都是以“疊羅漢”的方式進(jìn)入羊圈，做領(lǐng)導(dǎo)就要甘愿做梯子。血濃于水的核心是：沒有個(gè)人利益的犧牲就沒有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)有人為了團(tuán)隊(duì)犧牲的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必定越強(qiáng)大。1994年6月18日格蘭仕廠房因碗口大的老鼠洞發(fā)生水災(zāi)，格蘭仕的董事長梁慶德說：公司遇到洪水災(zāi)害是所有人不愿意看到的，不是你們的原因，是我們管理不當(dāng)，公司現(xiàn)階段不能正常發(fā)展，如果這時(shí)你們?nèi)魏我粋€(gè)人想離開這里，我非常理解，并且會派發(fā)一個(gè)月的費(fèi)用，省外員工派發(fā)三個(gè)月的遣散費(fèi)。當(dāng)公司遇到困難的時(shí)候，你把誰的利益放在第一位？麥考梅克：你是否有能力讓人們跟你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你心中是否裝有他們的利益?？偨?jīng)理常犯的七大錯(cuò)誤：追求完美，行動(dòng)力下降。惠普卡莉：先開槍后瞄準(zhǔn)。經(jīng)營企業(yè)就像沖浪一樣，首先保證速度才能夠保證精準(zhǔn)的路線。執(zhí)行道路的兩條美女蛇：追求完美、迷信創(chuàng)新考核張三獎(jiǎng)勵(lì)李四：專門獎(jiǎng)勵(lì)那些只做表面文章、投機(jī)取巧的人。講究實(shí)績、注重實(shí)效，考核第三就獎(jiǎng)勵(lì)張三，郭士納讓員工關(guān)注客戶而不是公司和各項(xiàng)業(yè)務(wù)，文化會影響決策、影響執(zhí)行、影響客戶價(jià)值眼睛里只有明星員工：中國第一空降兵李漢升，從惠普空降到方正，年薪600萬人民幣，在裁員和降職的時(shí)候，公司里面用薪水來推動(dòng)明星員工。到處是重點(diǎn)：一位領(lǐng)導(dǎo)說我列了十項(xiàng)重點(diǎn)，那么這位領(lǐng)導(dǎo)沒有重點(diǎn)。建議在打造文化的時(shí)候，一年只有一個(gè)主題，所有的焦點(diǎn)圍繞這一主題。朗訊的CEO如何挽救公司：債臺高筑時(shí)，朗訊CEO提出年度主題是力求生存，直到訂單回流為止，提出首要任務(wù)就是現(xiàn)金回流，次要是維系客戶，公司里面矛盾就是矛盾，沖突就是沖突，沖突是必須要解決的，矛盾是次要解決的。戰(zhàn)略是懂得選擇還是懂得放棄？懂得放棄的總裁才真正有戰(zhàn)略。樂觀速效：做好周密的計(jì)劃，按照公司戰(zhàn)略做出詳細(xì)的計(jì)劃。不放棄任何機(jī)會：如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人做，如果沒有人做就要放棄，這是一個(gè)必要的條件?？煽诳蓸吩诙嘣髷≈筇岢觯撼孙嬃蠘I(yè)以外，其它都不能做也不許做。迷信創(chuàng)新：創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。為什么摩托羅拉和諾基亞不想給微軟打工？技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)不是一回事，計(jì)算機(jī)的發(fā)明者不是IBM，但I(xiàn)BM把計(jì)算機(jī)業(yè)做得非常好，在執(zhí)行的層面上我們強(qiáng)調(diào)不折不扣、認(rèn)真和專注。中層執(zhí)行力◇為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯了”？◇為什么總裁的指令，到了部門就走樣、打折了？◇為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？◇為什么自己累得要命，下屬無事可做？◇為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到你的身上？◇為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？◇為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是下屬的？在您的企業(yè)當(dāng)中，中層有沒有類似的情況？這些是發(fā)展型企業(yè)中層存在的問題，中層不執(zhí)行將會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。中層決定成敗，沒有強(qiáng)大的中層就沒有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行將導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，公司不賺錢，團(tuán)隊(duì)不成長。打造中層必須要問的三個(gè)問題：為什么老板良好的愿望會執(zhí)行不下去？老板想給企業(yè)員工過生日，但中層卻給老板提供過生日的名單，老板的目的是通過過生日來體驗(yàn)公司的文化，老板要的結(jié)果是提供過生日的預(yù)算和方案而不是提交生日名單，中層管理者不知道老板要的結(jié)果是什么，中層充當(dāng)了郵遞員的角色。老板在交待一件事情的時(shí)候，沒有交待清楚，在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了問題，是誰的責(zé)任？對結(jié)果定義不清楚的情況下，執(zhí)行方不清楚應(yīng)該主動(dòng)去溝通，老板是下級的客戶，我們?nèi)绾螌蛻魧?yīng)該如何對老板。要求老板量化是沒有錯(cuò)，但下屬也應(yīng)該提出標(biāo)準(zhǔn)。有執(zhí)行能力的員工經(jīng)常給老板提交問答題還是選擇題？為什么老板強(qiáng)調(diào)了重點(diǎn)但總是在執(zhí)行中走樣？某公司要求管理制度占企業(yè)40%，企業(yè)文化占40%，培訓(xùn)占20%，但中層在執(zhí)行中只注重業(yè)務(wù)，制度與文化只是一種形式，并沒有上升到企業(yè)的生存底線，一個(gè)公司之所以凝聚是因?yàn)橛幸惶字贫群臀幕习宓臅r(shí)間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里。一家公司的總裁有幾件事情不能授權(quán)：公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和制度建設(shè)為什么老總在的時(shí)候是一個(gè)樣，不在的時(shí)候是另外一個(gè)樣？打造公司文化的時(shí)候，你強(qiáng)調(diào)什么就獎(jiǎng)勵(lì)什么，你獎(jiǎng)勵(lì)什么就得到什么，制度永遠(yuǎn)凌駕在個(gè)人之上，執(zhí)行體現(xiàn)在全體員工對工作的責(zé)任和對工作的敬畏。中層的定位：中層要回答的問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失；要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值哪些是企業(yè)的資產(chǎn)？哪些是負(fù)債？公司里面人力資源也有財(cái)務(wù)報(bào)表，你是否有對公司所有中層做人力資源盤點(diǎn)？如何盤點(diǎn)人力資源？中層的首要任務(wù)是聚焦目標(biāo)，資產(chǎn)型人才首先要清晰公司的戰(zhàn)略；資產(chǎn)型人才是敬畏客戶的，把敬畏客戶的原則放在重要的位置；資產(chǎn)型中層是結(jié)果提前，想盡辦法為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為公司創(chuàng)造業(yè)績；資產(chǎn)型中層是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，中層不單單要個(gè)人能力提升，還要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長；中定的作用：做企業(yè)的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉；要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃太陽表面溫度有6000多度，為什么我們在陽光下放一張紙，并不能把紙張點(diǎn)燃，因?yàn)榇髿鈱拥淖饔檬前殃柟庹凵洹Ｈ绻褢?zhàn)略比喻為太陽，我們的中層是放大鏡，那誰是紙張？客戶，把客戶點(diǎn)燃。所有中層都在做放大鏡，但放大鏡聚焦的位置不一樣，中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則在公司內(nèi)部到處著火，那么高層做的工作就是到處滅火，充當(dāng)消防員的角色，中層的目標(biāo)是聚焦在市場和客戶身上。執(zhí)行的過程中一定存在很多變量，