汽車公司精益生產(chǎn)lp概述(編輯修改稿)
2025-07-24 11:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個(gè)為什幺”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對(duì)每個(gè)不明白的問題都要問個(gè)為什幺，最后找出改進(jìn)問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識(shí)別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個(gè)工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其它任何人無權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動(dòng)率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。 更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個(gè)零件）的所有差錯(cuò)（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒有返修場(chǎng)地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時(shí)是用于返修的。最有說服力的是實(shí)際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國顧客的報(bào)告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。 4.供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個(gè)零件，并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個(gè)集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個(gè)問題。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其它解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時(shí)，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。 在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個(gè)零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在所有投標(biāo)單位中，報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時(shí)間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時(shí)性質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動(dòng)定貨單，事先并不通知對(duì)方。當(dāng)汽車工業(yè)的市場(chǎng)出現(xiàn)衰退時(shí)，每個(gè)公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成
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