汽車公司精益生產lp概述(編輯修改稿)
2024-07-24 11:12 本頁面
【文章內容簡介】 題。與大批大量生產中只有專門負責流水線的高級管理人員才有權讓生產線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機事件，其思路是單純的修復。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什幺”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什幺，最后找出改進問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實施時，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經驗后，差錯的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權讓生產線停下來，但生產線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產廠里，除組裝線的主管以外，其它任何人無權讓生產線停下來，但生產線卻經常停下來，并不是為了糾正錯誤，停止的原因是由于材料供應和協(xié)調問題。開動率達到90％已被認為是管理良好的標志。 更驚人的是生產線的終端，隨著大野實驗的進展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因為專職質檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復雜產品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產廠，有20％的廠房面積和25％的工時是用于返修的。最有說服力的是實際交到用戶手里的汽車質量。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量的調試工時才達到這樣質量的。 4.供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產品。要使所需要的零件具有高的質量、低的價格，并在正好需要的時間到達裝配工位，這是一個復雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產廠，最早的企圖是建立一個集權的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個問題。因此，零件應自制還是外購，是大批量生產廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其它解決方法，他們認為解決汽車總裝的貨源時，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關系如何，問題的實質在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質量、共同受益。 在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成，都是由公司總部的技術人員負責設計，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標的方式選擇合作廠家。在所有投標單位中，報價最低，質量滿足要求、交貨時間短的中標。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關系屬于臨時性質的，因為汽車廠常常在協(xié)作廠之間變動定貨單，事先并不通知對方。當汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務上的聯(lián)系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內自制的配套部分也分離出去，成
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