【文章內(nèi)容簡介】 課程調(diào)查……）。 藉組織調(diào)查，測知應(yīng)加強或改進事項，及辦理之訓(xùn)練。 藉自我申告、自我啟發(fā)了解同仁需要那些訓(xùn)練。二、 有系統(tǒng)的擴大工作經(jīng)驗。常用的方法如下： 根據(jù)多能工訓(xùn)練原則輪調(diào)人員。 由主管決定下一歷練職位。 由人事處公布出缺職位、候選資格，員工自行申調(diào)職位。 實施制度化的輪調(diào)。 個人自我申報擬調(diào)往之職位。 藉咨商人員之幫助，決定調(diào)往單位。 藉組成工作小組，增進工作歷練。三、 發(fā)掘并培育具潛能之員工，常用的方法如下：人力發(fā)展及訓(xùn)練委員會季訓(xùn)練計劃各單位人事處季訓(xùn)練計劃人力發(fā)展方針人力發(fā)展制度人力發(fā)展管理年度訓(xùn)練預(yù)算年度訓(xùn)練大綱 由主管推薦具管理潛能者。 設(shè)定評選因素來核選具管理潛能者。 藉人事調(diào)查來評選具管理潛能者 藉心理測驗來考選人才。 藉實習(xí)或代理來遴選人才。 由人評（委員）會來評選人才。 藉考試來遴選管理人才。 藉模擬評測來考選管理人才。四、 創(chuàng)造高生產(chǎn)力工作氣候。常用方法如下： 各項人事制度的配合，例如考驗、升遷、獎罰等等。 建立組織活力指標(biāo)，運用組織發(fā)展手段來推動必要的興革。如何建立公司之人力發(fā)展制度俗云：“太陽底下無新鮮事?！钡鞣N舊事在不同的環(huán)境下作不同的組合，也會開出各色各樣絢麗的花朵。架構(gòu)公司的人力發(fā)展制度亦是如此，于衡量公司的內(nèi)外在環(huán)境及條件后，自上述四種方法中選擇適合本公司的方式予以組合，即可產(chǎn)生四百萬以上的制度，但能否開花結(jié)果，得視此制度適合公司的環(huán)境與否。圖二為人力發(fā)展制度的基本架構(gòu)。圖三是教育訓(xùn)練的基本體系。圖四是課程內(nèi)容之架構(gòu)。根據(jù)上述之體系與架構(gòu)，進一步規(guī)劃所應(yīng)訂立之辦法、作業(yè)程序及電腦資訊系統(tǒng)。這是頗為復(fù)雜的問題，并不能給予單純的答案。西元一七七六年亞當(dāng)。史密斯（ADAM SMITH）出版“國富論”闡述國際自由貿(mào)易的優(yōu)越性，這項經(jīng)濟自由主義源自洛克（JOHN LOCKE）在“政府二論”所主張的自由主義，亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，如果政府不能保障個人的生命、自由與財產(chǎn)權(quán)，人民可以合法地改變他們的政府。這股革命浪潮成功地促成美國獨立革命，但卻造成十八世紀(jì)迄十九世紀(jì)的法國大革命及其動亂。自我啟發(fā)：*終身學(xué)習(xí)*工作外知能學(xué)習(xí)腦礦里積極開發(fā)：*提案制度*自主管理制度*組織活力調(diào)查各項人事制度的配合：*考績制度 *升遷制度 *獎罰制度 儲備人力制度*主管儲訓(xùn)制度*集中訓(xùn)練 *在職訓(xùn)練 *廠外訓(xùn)練進修：*國內(nèi)/國外進修*全時/部份時間進修 圖二 人力發(fā)展制度的基本架構(gòu)層級管理才能發(fā)展入校進修在職訓(xùn)練廠外派訓(xùn)語文訓(xùn)練技術(shù)?？茖W(xué)校進修大學(xué)院校進修工程碩士課程研究所選讀學(xué)分企管碩士高階主管研習(xí)專業(yè)人員新進人員基層人員四級主管三級主管二級主管一級主管經(jīng)理人員*初任主管人員調(diào)訓(xùn)*久任主管人員調(diào)訓(xùn)*主管人才的發(fā)掘培訓(xùn)各單位主辦人事處主辦*大學(xué)、研究機構(gòu)、顧問公司*上級機構(gòu)調(diào)訓(xùn)*語文測驗制度*學(xué)費補助辦法依據(jù)訓(xùn)練規(guī)范、人力發(fā)展手冊研擬季訓(xùn)練計劃*工作倫理講習(xí)*一般常識研習(xí)*函授講義*儲備人力訓(xùn)練*新進人員講習(xí)圖三 教育訓(xùn)練的基本體系層級課程的重點經(jīng)理階層 經(jīng)營理念 經(jīng)營能力政治經(jīng)濟文化 視野、見識 國際化能力理念 語言 文化 管理能力 問題解決 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)技巧 專門知識 職能別知能（人事、行銷、機械……）基本知識與態(tài)度 創(chuàng)造性思考基本管理技巧基本職務(wù)能力企業(yè)人態(tài)度經(jīng)營管理能力高級主管中級主管專門技能基層主管基層人員 保守主義與自由主義的糾葛由于美國獨立革命的成功，間接促成法國人對于自由與進步的殷切期望，不幸的是所有歐洲國家中，自由主義信念與法國現(xiàn)實社會沖突得最厲害，法國當(dāng)時是個相當(dāng)反對創(chuàng)新的國家，傳統(tǒng)的獨占事業(yè)與既得利益者（譬如貴族與特權(quán)）妨礙了經(jīng)濟進步，政府與教會的法規(guī)民禁令限制了社會階層的流動，所以下階層的被壓制者起而推翻王朝，但因長期的君王專制使得法國人民及其革命領(lǐng)袖，缺乏處理政府事務(wù)的經(jīng)驗，再加上革命領(lǐng)袖間內(nèi)部意見不和，使得法國大革命走上藉強制手段鎮(zhèn)壓異已的暴力政治，社會因而動亂不安。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其主要影響人物為英國國會議員柏克（EDMUND BURKE），柏克于一七九二年出版“法國大革命的反思”，為保守主義思想奠定扎實的根基。保守主義者認為：自由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會成本，革新的痛苦可能超過所帶來的快樂，而且人類永遠不可能知道他們所必須知道的一切事物，所以，不能對人類的理性太過于高估與樂觀。然而我們亦相信：任何制度是不停地更新與腐壞，因此，有時候不得不采取非常的手段以恢復(fù)生機，譬如一六八八年英國人為保護其自由權(quán)不受王朝的暴政威脅，不得不放逐當(dāng)時在位的君王，由于沒有暴力色彩，故世稱“光榮革命”。組織管理就像歷史的縮影，有的走上動亂革命，有的走上光榮革命，有的則獨立成分公司。在企業(yè)競爭激烈的今天，保守的民營公司很難逃脫關(guān)門的命運，保守獨占的國營公司（如中油）亦很難逃脫被民眾圍堵抗議的命運，如何克服呢？頗為復(fù)雜，不能提供單純答案，且聽聽“小史的困擾”，也許會帶給您一些靈感！小史是則畢業(yè)的企管碩士，應(yīng)征到一家中型食品公司工作，他對于他的一個工作抱著期待的心情，他希望能將他所學(xué)完全發(fā)揮，并分享他認為好的點子給公司內(nèi)其他同仁。然而，過不了多久，小史發(fā)現(xiàn)似乎別人對他的寶貴點，并沒有興趣。又過了九個月，小史終于肯定地發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)高升的人都是那些緊閉嘴巴，聽從吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次開會總是皆大歡喜，人們胡說虛諉一陣，不管訓(xùn)示的人是如何地言者諄諄，而每次開會總是在談類似的事情，甚至連議程的項目都完全相同。公司同仁似乎喜愛他們的工作也愛他們的公司，大部份的人已在公司服務(wù)超過十五年，并且滿意于目前的工作方式直到退休。每當(dāng)小史嘗試提出問題，并提供一些新建議時，他的上司總是抱著寬大的笑容說：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點子，他們會好好考慮這些建議。但是，小史從未再收到下文。小史向太太提及工作上的困擾，他太太想要更確切地知道到底公司出了什么問題，這可難倒小史，因為很難把問題說清楚：公司同仁都對小史很好，工作進行順利，未來似乎也有保障與安全感，每件事都恰恰“不錯”，不過這也正是麻煩處。小史知道他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。小史不得不覺得他的公司無法長期地與強而有力的對手相抗衡，這些對手擅于觀察市場動向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開始重新認真考慮他的未來以及他是否適合現(xiàn)在的公司。小史的公司若能針對其保守?zé)o創(chuàng)造力及對未來缺乏前瞻規(guī)劃的缺點，設(shè)計一套策略加以因應(yīng)，將能獲益良多。小史的公司就像一位棒球隊員已經(jīng)變得“發(fā)福享樂”而漸漸跑不動了，雖然可暫時獲勝，但遲早會被有強烈企圖心的公司凌駕于前。許多情形會減損公司的效率，若采取正確的行動，可以有效管理這種缺乏想像力與創(chuàng)造力的腐蝕因素。團隊發(fā)展計劃通常被設(shè)計來處理沖突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問題，這些都是一些需要去“修理”的問題，但是一些公司的情形，卻不是這些未解決的問題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與創(chuàng)造力的方向進行努力。組織氣氛的診斷如果下列的情形發(fā)生，組織內(nèi)部需要考慮設(shè)計團隊發(fā)展計劃，以激勵想像力與創(chuàng)造力。 相同的人似乎年復(fù)一年地做著相同的事情，雖然有些情況已經(jīng)改變。 新進人員因組織氣氛不具挑戰(zhàn)性而紛紛離職。 員工最引以為傲的是他們對組織的獻身與忠誠。 害怕或拒絕采取冒險行為或新嘗試。 按部就班的人獲得組織的酬賞，開創(chuàng)新方法或新產(chǎn)品的人很少獲得鼓勵。表一 創(chuàng)造力量表1．我的點子或意見，從未得到應(yīng)有的聆聽。1 2 3 4 5 6 7我的點子或意見，獲得應(yīng)有的聆聽我覺得我的上司對我的點子沒有興趣1 2 3 4 5 6 7我覺得我的上司對我的點子很感興趣。我沒有獲得鼓勵在工作上求創(chuàng)1 2 3 4 5 6 7我獲得鼓勵在工作上求創(chuàng)新。在我的工作上創(chuàng)新改善，未獲得獎酬。1 2 3 4 5 6 7在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎酬。不鼓勵部屬之間產(chǎn)生不同的意見。1 2 3 4 5 6 7鼓勵部屬之間產(chǎn)生不同的意見。我很不情愿地告訴上司關(guān)于我的過錯。1 2 3 4 5 6 7我很自在地告訴上司關(guān)于我的過錯。我未被賦予足夠的責(zé)任去做好我的工作。1 2 3 4 5 6 7我被賦予足夠的責(zé)任責(zé)任去做好我的工作如果想在組織里成功，必須與上司有“關(guān)系”1 2 3 4 5 6 7組織中不流行人情主義。我比較喜歡做組織中的別的工作。1 2 3 4 5 6 7我在這個組織工作中，能做得最好的工作他們嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1 2 3 4 5 6 7他們信任我，不嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1他們不讓我在組織內(nèi)嘗試其他的工作。1 2 3 4 5 6 7我可以在組織內(nèi)，嘗試其他的工作，1對于混亂與脫序等情形無法自在地管理。1 2 3 4 5 6 7對于混亂與脫序等情形，可以自在地管理。1工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很低。1 2 3 4 5 6 7工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很高。1我的上司不樂于接納關(guān)于如何改善工作的建議。1 2 3 4 5 6 7我的上司樂于接納如何改善工作的建議，1我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很低。1 2 3 4 5 6 7我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很高。1沒有人要的提出如何服務(wù)顧客的建議。1 2 3 4 5 6 7管理部門想請我們提出服務(wù)顧客的建議。1我的上司并不熱心關(guān)切我們的工作。1 2 3 4 5 6 7我的上司熱心關(guān)切我們的工作。1錯誤使自己惹上麻煩，他們未能從錯誤中學(xué)習(xí)。1 2 3 4 5 6 7錯誤不會使自己惹上麻煩且能從錯誤中學(xué)習(xí)。1其他人命令我應(yīng)該完成的目標(biāo)。1 2 3 4 5 6 7我可以設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。組織中有太多的繁文規(guī)章。1 2 3 4 5 6 7組織中有足夠適切的規(guī)章。 一個具有上述幾種情況的工作部門，可能同事之間彼此信任且彼此尊重，覺得他們的上司很好，沖突與分裂情形亦很低，也很少發(fā)生嚴(yán)重的員工問題，因此有的人可能會以為這個“理想”的工作部門，不需要任何的團隊發(fā)展計劃。然而，如果仔細看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時代，有進取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項活化組織的團隊發(fā)展計劃可能是必要的了。史泰納（STEINER）曾經(jīng)指出有創(chuàng)造力的組織一些特征如下： 包容一些較不尋常的員工。 開放的溝通管道。 鼓勵和外界資源保持接觸。 每件事都可試看看，實驗一下新構(gòu)想，而不是以“理性”標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先給予評價。 不會“硬梆梆”地處理事情。 員工生活樂趣十足。 有點子的人有獎賞。 點子依據(jù)功績評價而不是依據(jù)地位，亦即不是官大學(xué)問大。 允許新方法的出現(xiàn)。 冒險氣氛，容忍而且期許試看看的態(tài)度。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個問題亦值得注意：一、 組織中的人通常會漸漸滿足于外人看來是刻板安全而無創(chuàng)造力的氣氛。二、 組織中某些人企求改變與創(chuàng)新，但是另一些人則試圖壓抑與否認。表一 團隊參與感受的問卷（1） 你對會議能夠產(chǎn)生實質(zhì)影響與改變的信心有多大？1 2 3 4 5 完全沒 有一些 非常有 有信心 信心