【文章內(nèi)容簡介】 修中心效益很好，西爾斯對其非常重視。西爾斯對汽車維修中心評估的主要指標是：“每個月完成多少營業(yè)額，這個營業(yè)額與其他維修中心的營業(yè)額相比是否是最好的?！睂τ谝粋€汽車維修中心來說，迅速提高營業(yè)額是比較困難的。因為它的日常工作內(nèi)容比較單一，無非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級的指標，這家汽車維修公司想出了一個可以讓業(yè)務額快速提升的方法，即設法讓客戶更換零配件。于是大家就開始朝著這個方向努力。很快維修中心的營業(yè)額大幅度上升，與此同時，消費者的投訴也如雪片般飛來。有的客戶說，自己的車剛買了三個月，因為一些小問題前來維修，師傅二話不說就更換一個價值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶的投訴問題，西爾斯派專家組前來調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來是總公司為維修公司制定的評估標準存在問題，所謂“你怎么評估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個規(guī)律。后來，上級調(diào)整了評估標準，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設計了一系列以客戶滿意度為基礎的指標。評估標準修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。2．重短期績效、輕戰(zhàn)略績效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績效和短期績效結(jié)合起來，但是，這在現(xiàn)實的企業(yè)中很難實現(xiàn)。主要是因為許多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。以下就是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效的一個典型案例，由此可知這種評估方式會引發(fā)的不良狀況。【案例】安然的失利安然，這個曾經(jīng)在世界500強中排名第七的企業(yè)，其垮臺的速度迅速的驚人。安然垮臺的原因很多，但從執(zhí)行力這個角度來看，它缺乏合理的評估體系，具體來說，它的績效評估存在著以短期效益為導向的明顯傾向。安然是一個通過在資本市場上進行大量并購、套匯交易，即通過資本市場的運作來獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來評估員工的績效。安然的績效評估有兩個標準，第一個標準強調(diào)員工要能為股東帶來效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來效益，他就是合格的員工；第二個標準是鼓勵員工創(chuàng)新，即哪個員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個員工如果今年沒有完成規(guī)定的營業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來看安然的績效評估標準似乎沒有什么問題，但是，一旦仔細分析，就會發(fā)現(xiàn)以下問題：為了保住自己的位置，迅速成為這個企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會選擇冒險，因為只有冒險才能短期獲得大量的錢。在這種評估體系的指導下，員工都千方百計地設計能夠迅速為公司帶來效益的資本市場的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對員工個人來說，任何創(chuàng)新都不存在風險，這正是這種評估體系存在的最大問題。一個員工的創(chuàng)新計劃如果成功，公司會獎勵其高額的獎金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開公司就可以補償損失了。在這種情況下，所有的風險無形中全部由公司承擔。大量的人都在為公司的短期績效而努力奮斗，公司的長期績效卻無人關(guān)注，如此情形長期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。組織因素組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個主要因素。就像三個和尚沒水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒水吃”就將是無法避免的結(jié)果。一個和尚打水時，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，既簡單又高效；兩個和尚抬水，你離不開我，我也離不開你，分工明確；三個和尚之所以喝不到水，是因為沒有領導，大家面面相覷、互相推諉，當然喝不到水。三個和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個特殊的組織，要想成為一個執(zhí)行力組織體系，就要具備三個基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當?shù)莫劻P體制和明確的責任機制。1．合理的決策權(quán)分配三個和尚雖然同住一個廟中，但是沒有領頭人，所以猶如一盤散沙，沒有執(zhí)行力。如果一群人在火車站的候車室等車，忽然有一個警察告知大家有人攜帶了危險品，并且讓人群遵照他的指揮行動，警察在這種情況下成為了這群人的領導，具有了決策權(quán)，此時就可以說，這個組織開始具有了執(zhí)行力。所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個特征，因為權(quán)力得到了分配，明確了“誰說了算，誰應該服從誰的”問題。決策權(quán)一定要得到合理的分配，一個企業(yè)每一層領導者乃至每一級員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會導致?lián)p失；決策權(quán)過大，缺少必要的監(jiān)控也會帶來失敗。以下就是一個決策權(quán)過大導致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在?！景咐堪土帚y行的垮臺巴林銀行是19世紀歐洲赫赫有名的銀行，它是當時歐洲金錢的象征。而這樣的百年銀行卻因為一個小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問題，簡而言之，是因為里森的決策權(quán)過大。里森之所以會有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因為監(jiān)控不夠。一開始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過幾百萬必須要經(jīng)過上級領導批準，幾百萬以下可以自己處理。里森憑借著自己的聰明和運氣取得了幾次交易的成功，于是，領導將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬的交易，接下來的成功又為其贏得了處理上億英鎊交易的權(quán)力。權(quán)力越來越大，不需請示上級就可自己做出決定，于是，當迎面碰上股市的金融風暴時，最終給巴林銀行帶來了不可彌補的損失。2．適當?shù)莫劻P體制明確了決策權(quán)的分配，組織只是具有了初步的執(zhí)行力，這種執(zhí)行力還有待進一步加強。以企業(yè)為例，僅僅區(qū)分出領導者和普通員工是遠遠不夠的，因為員工服從領導者雖然很明確，但是領導者卻沒人管理，同樣的，員工做好做壞也沒什么區(qū)別。這樣的組織戰(zhàn)斗力必然不強。在這種情況下，組織就要推出適當?shù)莫劻P體制，不管是領導者還是員工，只要表現(xiàn)出色就給予獎勵；表現(xiàn)不好就要受到懲罰。賞罰分明自然會加強組織的執(zhí)行力，但是，獎罰一定要適當，不同的獎罰方式會導致不同的結(jié)果。對企業(yè)來說，適當?shù)男匠隀C制非常重要，企業(yè)一定要選擇能夠充分調(diào)動員工執(zhí)行力的機制。3．明確的責任機制有了適當?shù)莫劻P機制，明確了領導者和被領導者，一個組織還缺少明確的責任機制。試想一群人在一起，僅有領導者和獎罰條例，卻不知道“大家該怎么做事，甲的責任是什么，乙該如何與甲配合工作”，這樣的組織戰(zhàn)斗力也不會很強，所以，劃分每個人的職責是必須的，也是必要的。過程因素過程因素也是影響執(zhí)行力的一個重要因素。過程因素實際上就是執(zhí)行信息的因素。在執(zhí)行過程中，很多問題是因為信息不對稱而產(chǎn)生的。例如某個決策者知道很多信息，但他并沒有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領導卻覺得下屬“悟性怎么這么差”；有時，情況正好相反，下屬知道很多執(zhí)行信息，而領導知道的卻很少，此時，下屬會覺得“領導怎么什么都不知道”，導致上下信息流動出現(xiàn)堵塞，這也是很多企業(yè)執(zhí)行失敗的一個重要因素。【自檢】請據(jù)實填寫下表，以此來考察并改進你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系：你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系是否有效？是□否□如果你選擇了“否”，請你從以下方面尋找原因：1是否“重目標評估、輕流程評估”是□□否2是否“重短期績效、輕戰(zhàn)略績效”是□□否你打算從哪些方面進行改進？計劃1_____________________________計劃2_____________________________計劃3_____________________________【本講小結(jié)】對任何一家企業(yè)來說，只有企業(yè)的各級領導人都能切實掌握和實踐執(zhí)行的學問，找到自己企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要原因，并根據(jù)自己的實際情況有針對性的進行改進，才能在日益殘酷的競爭中爭得一席之位。否則，沒有一家公司能夠兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環(huán)境?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________執(zhí)行力包括如圖3－1所示的四大核心要素——心態(tài)、工具、角色和流程。這四大要素相輔相成，統(tǒng)一于執(zhí)行之中。下面首先介紹其中的兩大要素：圖3－1構(gòu)成執(zhí)行力的四要素心態(tài)要素圖3－2執(zhí)行力心態(tài)的三個層次執(zhí)行力的第一個要素就是心態(tài)要素，在執(zhí)行過程中，心態(tài)要素是非常重要的。如果一個人沒有健康的心態(tài)，當他進入社會開始工作的時候，即使用盡種種辦法催其奮進，也不會有什么效果。心態(tài)是影響執(zhí)行力的內(nèi)在要素。執(zhí)行力心態(tài)有三個層次：態(tài)度、激情和信念。它們層層深入，不斷加強。1．態(tài)度正所謂“態(tài)度決定一切”，對企業(yè)來說也是如此。如果員工工作的態(tài)度不端正，讓其努力工作簡直就是一種奢望。我國的許多企業(yè)都缺乏對員工的職業(yè)化訓練，在這種情況下，強調(diào)態(tài)度對企業(yè)來說是非常重要的。態(tài)度其實就是一種職業(yè)化精神。以足球運動員為例，不論是在場上還是場外，不論心中懷有怎樣的怨恨或者想法，只要一開始比賽，就應竭盡全力地去謀求勝利，這就是職業(yè)態(tài)度。對企業(yè)的員工來說，不管你對企業(yè)有什么看法，一旦到了工作崗位上，就要全力以赴。任何職業(yè)都需要工作者去維護它的尊嚴，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。2．激情態(tài)度在某些情況下是一種被動性行為，但是，當態(tài)度轉(zhuǎn)換為激情之后，它就會變成一種主動性行為。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)——我非常想去做我想做的一切。激情與態(tài)度相比，能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因為它是一種發(fā)自內(nèi)心的主動行為。正如愛默生所說的“世界上沒有一件偉大的事情不是由于熱情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，熱情能讓個體產(chǎn)生大量的主動性行為。所以，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，特別是在企業(yè)的執(zhí)行過程中，培養(yǎng)員工激情，是管理者需要做好的一項重要工作。要想有效調(diào)動人的情緒，一定要善于抓住人的本質(zhì)，把研究的對象看清楚。3．信念如果說激情是有時效性的，此一時彼一時，那么信念無疑就是相對恒久的。當激情轉(zhuǎn)化為信念的時候，原來主動的情緒就變成了涌動的動力。中國共產(chǎn)黨正是抱著“一不怕苦，二不怕死”的信念打敗了國民黨。國家需要信念，企業(yè)也需要信念。一個基業(yè)常青的企業(yè)一定是擁有良性的、大家認可的信念的企業(yè)，沒有信念的企業(yè)一定是短命的，這可以看作是企業(yè)成功的一條最基本的規(guī)律。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底，沒有信念的執(zhí)行行為一定會半途而廢。工具要素適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，所以，工具是執(zhí)行力的第二要素。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具。所謂“工欲善其事，必先利其器”，沒有合適的工具，空有一腔熱血也是無法成就事業(yè)的。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者必然具有這樣一種素質(zhì)——隨時隨地找到合適的工具。現(xiàn)今社會變化莫測，對企業(yè)來說，客戶在變，合作商在變，環(huán)境也在變。在這變化的世界里，企業(yè)要時時隨著變化更換工具，這樣才能不斷獲得生機。否則，就會像下面故事中的小老鼠一樣，輕易地被聰明的老貓捉住。小故事：鼠與貓從前有一窩大老鼠生了一窩小老鼠，這些小老鼠長大了以后要出去自己尋找食物。臨行前一只小老鼠找到一只年長的老鼠，向他請教有關(guān)貓的問題。小老鼠說：“老鼠大叔，我準備出去找東西吃，你能告訴我怎么才能不碰見貓？怎么才能不被貓抓?。俊崩鲜蟠笫逡馕渡铋L地說：“小老鼠，告訴你個絕招，當你聽見狗叫的時候就可以出去了?！毙±鲜蟛幻靼祝謫柕溃骸盀槭裁绰犚姽方械臅r候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“因為狗叫的時候貓就跑了，那時候你出去就絕對安全了。”小老鼠一聽，不由得贊嘆道：“喲，還是年紀大的有經(jīng)驗?！彼軕c幸自己學會了如何躲避貓的方法，于是日日躲在洞口傾聽。這一天它終于聽見了“汪汪汪”的狗叫聲，小老鼠一邊暗自想著“時機終于到了”，一邊迫不及待地快速走出了鼠洞。結(jié)果剛一出洞，就被一只老貓抓住了，老貓對小老鼠說：“這回看你往哪里跑！”小老鼠特別不服氣，它對老貓說：“不對吧，剛才狗叫了，為什么你不跑呀？”老貓嘻嘻一笑，慢悠悠地說：“這年頭不會兩門外語，能出來混日子嗎？”小老鼠頓時無話可說了。下面這個案例講述的是沃爾瑪用現(xiàn)代信息技術(shù)工具造就零售帝國，通過這個案例能夠看到，合適的工具對企業(yè)擁有強大的執(zhí)行力來說是何等重要?！景咐课譅柆敵晒Φ牡昧ぞ呶譅柆斒鞘澜缟献畲蟮陌儇浟闶凵獭Ｗ鳛橐粋€百貨零售商竟能成為世界500強的企業(yè)之一，的確非常不易。眾所周知，20世紀90年代之前能入圍世界500強的企業(yè)，尤其位居前幾名的，都是一些固定資產(chǎn)非常大的企業(yè)，比如石油、鋼鐵、汽車、銀行等企業(yè)，而在2002年的時候，一個百貨零售商躍居成為世界500強的首位。如果從工具的角度來看，有些人會認為沃爾瑪能成為世界第一的主要原因是規(guī)模擴張。其實不然，規(guī)模擴張離不開合適的工具，否則，為什么以前也在進行規(guī)模擴張，但是一直沒取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前沒有找到那么合適的工具，而今天卻找到了。沃爾瑪有個外號叫“天下第一摳”，對這個外號感受最深的莫過于沃爾瑪?shù)墓蹋c沃爾瑪合作最大的痛苦就在于價格談判，沃爾瑪會將供應商的價格壓得非常低，但是，供應商卻無法離開沃爾瑪。以彩電為例，沃爾瑪一天的彩電銷量是200萬臺，試問，哪個彩電廠家不愿與之聯(lián)盟？在21世紀以后，沃爾瑪又得了另一個外號“天下第一慷慨”，這個外號來自于它購買的幾顆衛(wèi)星。這幾顆衛(wèi)星就是沃爾瑪找到的合適的新工具，它們能保障沃爾瑪在全球任何一個地點的任何一家店的任何一件產(chǎn)品的任何一個價格的變動和出售情況，都可以隨時反映到物流中心。根據(jù)這些信息反饋，總部可以對每個店的貨品進行及時的補充。正因為如此，沃爾瑪才能夠在全球布點，因為它的整體運營成本能夠降低。及時準確的信息對百貨零售業(yè)的生存至關(guān)重要，一旦信息延誤，就意