【文章內容簡介】 衡量標準的重要性?一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分．然后依次給余下的標準打分。這樣，與你打5分的一個標準相比，最高分的標準將比之重要1倍。當然．你也可以從100分或1 000分打起，不過從你的個人偏好來對決策有關的標準分派優(yōu)先權的方法，同時也從各標準的得分中表明了它們的重要程度。三、擬定方案無須評價，列出即可四、選擇方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經過與步驟2所述的標準及權重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。我們僅需選擇得分最高的方案。五、執(zhí)行方案實施是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾、正如稍后我們將在本章當中談到的，集體或委員會能幫助一個管理者實現(xiàn)承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出 成果來。六、評估效果評價的結果如發(fā)現(xiàn)問題依然存在全怎樣呢?管理者需要仔細分析什么地方出了錯。是沒有正確認識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當嗎?對此類問題的回答將驅使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。 [提示] 決策規(guī)則的 12個問題勞拉納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導行為的另一種方法。她提出了12個問題，這些問題作為決策規(guī)則，可以指導管理者處理決策中的道德問題。 你準確地確定了問題嗎？如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題？這種情形原本是如何發(fā)生的？作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？在決策時你的意圖何在？這一意圖與可能的結果有何差距？你的決定或行動可能傷害誰？你能在決策前與有關各方討論這一問題嗎？你有信心認為你的立場不僅現(xiàn)在看起來正確，即使長期也正確嗎？你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？第三節(jié) 決策的方法一、定性決策方法頭腦風暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風暴法應遵守如下原則1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。 3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。 專家的人選應嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取： 1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。 2．如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。 3．參加者的專業(yè)應力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。 頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成： 方法論學者——專家會議的主持者； 設想產生者——專業(yè)領域的專家； 分析者——專業(yè)領域的高級專家；演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯(lián)想思維能力。在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發(fā)展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。頭腦風暴主持者的發(fā)一臺應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設想的概率就越大。會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統(tǒng)化處理，供下一（質疑）階段使用。系統(tǒng)化處理程序如下：1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表； 2．用通用術語說明每一設想的要點；3．找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想； 提出對設想進行評價的準則：分組編制設想一覽表在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設想，還經常采用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現(xiàn)實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現(xiàn)的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現(xiàn)的原因的論證，存在的