【文章內(nèi)容簡介】 衡量標(biāo)準(zhǔn)的重要性?一個簡單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)打10分．然后依次給余下的標(biāo)準(zhǔn)打分。這樣，與你打5分的一個標(biāo)準(zhǔn)相比，最高分的標(biāo)準(zhǔn)將比之重要1倍。當(dāng)然．你也可以從100分或1 000分打起，不過從你的個人偏好來對決策有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)分派優(yōu)先權(quán)的方法，同時也從各標(biāo)準(zhǔn)的得分中表明了它們的重要程度。三、擬定方案無須評價，列出即可四、選擇方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟2所述的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。我們僅需選擇得分最高的方案。五、執(zhí)行方案實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾、正如稍后我們將在本章當(dāng)中談到的，集體或委員會能幫助一個管理者實現(xiàn)承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出 成果來。六、評估效果評價的結(jié)果如發(fā)現(xiàn)問題依然存在全怎樣呢?管理者需要仔細(xì)分析什么地方出了錯。是沒有正確認(rèn)識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當(dāng)嗎?對此類問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。 [提示] 決策規(guī)則的 12個問題勞拉納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導(dǎo)行為的另一種方法。她提出了12個問題，這些問題作為決策規(guī)則，可以指導(dǎo)管理者處理決策中的道德問題。 你準(zhǔn)確地確定了問題嗎？如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題？這種情形原本是如何發(fā)生的？作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？在決策時你的意圖何在？這一意圖與可能的結(jié)果有何差距？你的決定或行動可能傷害誰？你能在決策前與有關(guān)各方討論這一問題嗎？你有信心認(rèn)為你的立場不僅現(xiàn)在看起來正確，即使長期也正確嗎？你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？第三節(jié) 決策的方法一、定性決策方法頭腦風(fēng)暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。 3．追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充、改進和綜合。為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進行的時間。經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。 專家的人選應(yīng)嚴(yán)格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應(yīng)按照下述三個原則選?。?1．如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。 2．如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。 3．參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。 頭腦風(fēng)暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔(dān)任。頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成： 方法論學(xué)者——專家會議的主持者； 設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家； 分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家；演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風(fēng)暴法的所有參加者，都應(yīng)具備較高的聯(lián)想思維能力。在進行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。有時某個人提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價值的設(shè)想，往往是在已提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的“頭腦風(fēng)暴”，迅速發(fā)展起來的設(shè)想，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合設(shè)想。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結(jié)構(gòu)互相感染的總體效應(yīng)。頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)一臺應(yīng)能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。通常在“頭腦風(fēng)暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進行適當(dāng)引導(dǎo)即可。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。會議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產(chǎn)生的設(shè)想進行系統(tǒng)化處理，供下一（質(zhì)疑）階段使用。系統(tǒng)化處理程序如下：1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一一覽表； 2．用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點；3．找出重復(fù)的和互為補充的設(shè)想，井在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； 提出對設(shè)想進行評價的準(zhǔn)則：分組編制設(shè)想一覽表在決策過程中，對上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進行質(zhì)疑和完善。這是頭腦風(fēng)暴法中對設(shè)想或方案的現(xiàn)實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有限制性因素。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想。這些新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的原因的論證，存在的