【文章內(nèi)容簡介】 管理者在某些方面有一定的缺陷。危害（1） 挫傷員工熱情：如廣分公司強烈發(fā)應，現(xiàn)在對分公司的做法是鞭打塊牛，對員工不信任，有被出賣的感覺。造成員工沒有參與熱情。（2） 丟失商業(yè)機會：如北分公司認為，公司管理向國企上靠。分公司管理部對分公司沒有任何支持，而且成了管，卡。如在額度卡死的情況下，公司對分公司日常費用2000元以上都要審批，造成拖延。如北分公司反映開店選擇店鋪，上報公司最少要一周，結(jié)果丟失機會。如廣告部認為公司的策略性不強，未從大環(huán)境著手，從客戶的需求著手，將知名度轉(zhuǎn)化為購買力。如財務部認為，總公司和分公司在貨物管理上沒有統(tǒng)一的布局，造成之間很少能進行貨物調(diào)配。（3） 制約了部分中層能力的發(fā)揮，由于高層干涉中層較多，如服裝二部經(jīng)理認為，由于管理不清晰加上溝通問題，制約了能力的進一步發(fā)揮。如廣告部反映現(xiàn)在工作不好做，沒有一個明確的標準，不知道哪個項目會批。希望權(quán)責要分明。特別是領導的一些做法，嚴重傷害一線人員，如廣分公司對公司制定年度銷售計劃，‘覺的領導不信任，被出賣的感覺’。部門和人員考核方面在考核方面有6人談到部門和人員考核方面問題較大。公司一線的銷售部和3個分公司都認為現(xiàn)在的指標壓力太大，對中層考核是唯一個指標論英雄。造成原因：（1） 沒有專門人力資源部，行政工作進場擠占人力資源方面的時間，如企管部反映最近所有人員忙于公司的活動，人士方面的員工評估等完全停下來。（2） 考核系統(tǒng)方面的欠缺：企業(yè)管理部自身都認為‘在人員考核上主要是績效考核，經(jīng)理與員工可雙向交流，但對中層經(jīng)理不太完善，過多依靠指標，對中層缺少支持。現(xiàn)在缺乏完整的指標體系’。分公司認為分公司職責有負責品牌的推廣、零售管理經(jīng)驗的培育、信息的收集和溝通，但由于部門背的指標任務的壓力很重。公司規(guī)定指標范圍，就是銷售額，和推廣、利潤和資金周轉(zhuǎn)這幾點上有沖突。危害：（1） 注重短期效益，如廣告部反映分公司對公司組織的促銷不積極，主要是怕影響指標的完成。（2） 公司狀態(tài)混亂，如廣分公司認為現(xiàn)在沒有科學的評估系統(tǒng)，整個公司的無序。市場方面：訪談中發(fā)現(xiàn)，一線的中層管理者對李寧產(chǎn)品的主要消費群體都比較清楚，但絕大多數(shù)沒有完整的市場調(diào)查做基礎。只有廣分和北分有一定的市場調(diào)研資料，但也很不完善。除一人認為李寧公司產(chǎn)品的主要消費群體是青年人外，其他均表示李寧產(chǎn)品的目標消費群體在97有一個轉(zhuǎn)變，從過去偏重于大眾的產(chǎn)品現(xiàn)在目標消費群體主要集中在14到28歲的年輕人。北分和廣分有過市場調(diào)研，如北分調(diào)查北京市場60％為中學生，大一、大二占20％，三十五歲以上占5－10％。對全國來說由于基準數(shù)據(jù)不明，有關工作只能靠經(jīng)驗判斷。訪談中發(fā)現(xiàn)公司對目標消費群體的構(gòu)成的細節(jié)、地域的劃分、消費習慣、購買力等細分情況知道很少。開發(fā)中心對消費自己產(chǎn)品的構(gòu)成不清晰，主要靠經(jīng)驗判斷和試產(chǎn)預測。沒有實際的市場調(diào)研數(shù)據(jù)去指導怎樣增加新的顧客，維持老顧客。如對消費群體中28歲以上人員的購買比例、購買量等不清，一些經(jīng)理認為是否在96轉(zhuǎn)變后，消費群體是否抓一塊扔一塊，這也是公司在96年后銷售額上不去的一個主要原因。銷售部和廣告部重點提出，公司缺乏市場部，造成缺乏承上啟下去引導開發(fā)、指導銷售，同時也造成對目標消費群體接收信息的不清晰，品牌無量化的基礎。沒有研究的基礎數(shù)據(jù)，決策層做決定是有無基本數(shù)據(jù)做基礎。沒有市場部對銷售來說，無法看到市場預計，無法對客戶進行指導。公司現(xiàn)在轉(zhuǎn)成期貨，使銷售商和公司共承擔風險，如果銷售商缺乏指導，致使個人利益受損，對李寧產(chǎn)品的訂貨影響。雖然銷售部門設立了產(chǎn)品分析組，但主要受銷售方面的影響，主要從客戶，業(yè)務員方面，缺乏從統(tǒng)一市場信息方面的考慮。沒有市場部，市場推廣、傳播和前期的調(diào)研都不能系統(tǒng)的進行。只能靠綜合計劃部、推廣部、開發(fā)中心，各自為政、通過隨機走訪市場，報告消費、產(chǎn)品趨勢、進行賣點分析，而且整合問題。如廣告部成立出產(chǎn)品和市場的分析組但主要出發(fā)點是對廣告的分析、廣告的傳播手段、研究產(chǎn)品的賣點，沒有綜合的分析數(shù)據(jù)。分公司放映，從分公司的情況來看，主要銷售市場是北方地區(qū)。作為現(xiàn)在主要目標顧客群體的青少年以及體育用品本身變化很，研發(fā)中心在廣東佛山，沒有一個基本的市場數(shù)據(jù)，產(chǎn)品的開發(fā)缺乏市場的引導，設計缺乏客戶的依據(jù)。分公司的一個職責是市場信息的收集，但據(jù)其反映，很少與設計單位交流。開發(fā)中心沒有市場導向方案而是產(chǎn)品指導市場，沒有市場信息方面考慮。通過訪談發(fā)現(xiàn)，公司對市場不重視，公司沒有以市場為中心，而是以銷售為中心。就象生產(chǎn)技術(shù)部發(fā)應的國際大公司注重品質(zhì)、價格、交貨期，而李寧公司注重交貨期甚于品質(zhì)。其原因部分如北分公司經(jīng)理說的李寧公司是先有產(chǎn)品，再有目標消費群體，把產(chǎn)品拿到市場上才確定目標消費者。但公司成立后，在很短的時間火爆起來，完成積累相對較輕松，對市場相對不重視。在公司做大后，在國內(nèi)企業(yè)中絕對領先地位后，公司從上下有一種牛氣（服裝部放映），如果說前者是創(chuàng)業(yè)時受諸多限制的無奈，而后者對自己能力過渡自負，對市場方面的輕視。李寧公司對市場方面的其他問題在后面結(jié)合訪談個案論述。企業(yè)文化（氛圍）涉及此問題的受訪者當中，均認為企業(yè)文化還有一定缺陷。李寧公司的企業(yè)文化之本在體育文化。公司的文化價值與文化精神，在員工層沉積較多，企業(yè)組織的營造功夫有些不足，尚未完善并發(fā)展為一中主導性的工作氛圍和大氣候。通過訪談發(fā)現(xiàn)有以下看法：（1） 公司的企業(yè)文化還沒有成為有型的、滲透力不強，NIKE的文化滲透很深。（2） 管理者缺乏責任感，參與熱情，沒有滿足感，現(xiàn)在做成了事情，覺的丟掉了負擔，沒有成功的感覺，沒有主人翁精神。（3） 整個公司氣氛較不規(guī)范，沒有成熟的，公開的健康氣氛，缺乏凝聚力。（4） 器材事業(yè)部反映，現(xiàn)在管理模式正規(guī)化，同時沒有以前的氣氛和凝聚力。（5） 對公司的感情不是那麼高?？赡苁菦]有形成文化。凝聚力不夠強。打工心態(tài)，干不了就走。（6） 公司缺乏凝聚力，缺乏人氣（市場推廣）原因：參考人大沙蓮香的對企業(yè)文化的一項問卷調(diào)查，李寧公司多數(shù)人重視和非常重視自己做好了工作能夠充分被認可，其次是能有提高技術(shù)和學習的新技術(shù)的機會，再次是能為公司做貢獻。做好了工作能被認可，但現(xiàn)在有一種做好了一件事就有卸包袱的感覺，沒有滿足感和成就感是溝通還是管理有問題，這已經(jīng)不是工作能否被認可的問題？員工強烈希望提高技能，但現(xiàn)在恰恰缺乏對員工的系統(tǒng)的培訓，加上公司人員頻繁調(diào)動，如北分反映30多歲進來干，現(xiàn)在40多歲干不動了，就讓走，這些是造成公司不安定因素之一。SAP系統(tǒng)在涉及SAP話題的10人中，有5人認為SAP不好使，有一定問題，有個別部門強烈反映（北分公司）極大增加了工作負擔，負作用大。問題：主要反映以下問題：數(shù)據(jù)輸入量增大，數(shù)據(jù)輸入變的復雜，增加人員，工作繁瑣（北分，銷售、服裝二部）；信息獲得慢（財務、分公司管理）；信息嚴重滯后全是沒用信息（北分）；權(quán)限不明，沒有獲得任何信息（服裝，材料供應部）；增大成本（北分，服裝），如北分公司反映，光打印紙就要多化5－6萬元；前期工作的問題，流程設計的缺陷（銷售、服裝），如銷售部反映的斷碼發(fā)貨問題；原有流程問題（材料供應部）；利用的信息少（儲運部）；增加人員工作負擔抽時間培訓（服裝）；發(fā)映的優(yōu)點為：流程比過去系統(tǒng)