工作分析設(shè)計說明書(編輯修改稿)
2024-07-24 00:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用情況薪酬體系設(shè)計頒布過于隨意，變動太大； 在十分“人治”的企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發(fā)放甚至合同期滿后發(fā)放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大； 在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔(dān)當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。這就是沒有標準惹的禍！尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差； 有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內(nèi)著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導(dǎo)致今年7月份招進的15個大學(xué)生不到3個月全部走光光，企業(yè)浪費了大量的培訓(xùn)費用，還間接導(dǎo)致了內(nèi)部其它部門員工隊伍的不穩(wěn)定。其它的案例就是保險行業(yè)的業(yè)務(wù)員的薪資制度等。認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產(chǎn)力； ，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業(yè)中，老板用買菜的方式購買員工的生產(chǎn)力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導(dǎo)致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產(chǎn)生。三企業(yè)涉及工作分析的問題解決辦法企業(yè)對工作分析在招聘與錄用中的對策樹立正確的人力資源管理觀念 企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務(wù)，負責(zé)為其優(yōu)化配備所需的人力，以提高企業(yè)經(jīng)營效益。人力資源管理的主要工作包括職務(wù)分析、人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、獎酬制度、績效考核等。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業(yè)人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓(xùn)，開發(fā)員工的潛能，進而支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！ ∫_認識人力資源管理，首先應(yīng)明確其與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理更側(cè)重于事務(wù)性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。傳統(tǒng)的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關(guān)心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調(diào)的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達到企業(yè)和人才的雙贏。建立有效的激勵機制 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應(yīng)當在建立科學(xué)的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。企業(yè)對工作分析在培訓(xùn)與開發(fā)中的對策建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系 從需要層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強,比較容易自我激勵。在許多公司,員工都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利,因為教育和培訓(xùn)往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,結(jié)合員工自身的特點,中小企業(yè)適當給予其進修深造,職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會,以調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來,是提高員工知識和技術(shù)更新能力,促進自身素質(zhì)提高的重要途徑。企業(yè)對工作分析在績效中的對策正確樹立績效管理的觀念新傳統(tǒng)的績效管理觀，樹立動態(tài)發(fā)展的員工觀。在企業(yè)要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統(tǒng)績效管理則要追求組織績效和利潤實現(xiàn)。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發(fā)生著變化，正如管理大師彼得?德魯克不厭其煩地指出，管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織績效。又要眼睛向內(nèi)，注視那些能使個人取得成就的結(jié)構(gòu)、價值觀及人際關(guān)系，讓“平凡的人做不平凡的事”。要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認每個員工都有發(fā)展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發(fā)展區(qū)給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(yīng)(即積極期待 轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極現(xiàn)實的管理心理效應(yīng))便會頻頻出現(xiàn)。績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資
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