【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效考核工作小組認(rèn)可。考核結(jié)果的及時(shí)反饋為改進(jìn)業(yè)務(wù)工作和人員獎(jiǎng)懲提供重要依據(jù)。由績(jī)效與評(píng)審股牽頭的績(jī)效考核工作小組遵循考核規(guī)定和考核細(xì)則，對(duì)各部門(mén)的指針值進(jìn)行考核，確定各部門(mén)的績(jī)效考核系數(shù)?？?jī)效與評(píng)審股將績(jī)效考核系數(shù)反饋給各部門(mén)，指針負(fù)責(zé)部門(mén)對(duì)于沒(méi)有完成的考核指針，將及時(shí)分析原因，以促進(jìn)下一周期的工作。績(jī)效考核系數(shù)提供給公司人事科，作為各部門(mén)季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)的發(fā)放系數(shù)。同時(shí)將績(jī)效考核系數(shù)提供給領(lǐng)導(dǎo)人員管理科，作為對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行工作考核的依據(jù)。2．2．3部門(mén)績(jī)效管理辦法根據(jù)上海XXX實(shí)際情況，組織與流程科編制了程序文件《部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)定》（）。程序文件定義了績(jī)效考核的范圍，規(guī)定了績(jī)效管理的組織形式，明確了部門(mén)績(jī)效考核的考核主體、客體，考核周期，激勵(lì)方式。從部門(mén)績(jī)效管理的目的來(lái)說(shuō)，是貫徹執(zhí)管會(huì)關(guān)于“建立成本中心，落實(shí)對(duì)成本中心的考核和激勵(lì)”的決定，通過(guò)全面考評(píng)上海XXX各部門(mén)的工作績(jī)效，完成公司各類目標(biāo),幷促進(jìn)各部門(mén)工作績(jī)效的提高。適用范圍是上海XXX各一級(jí)部門(mén)和直屬二級(jí)部門(mén)。績(jī)效考核：是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定公司各部門(mén)和員工對(duì)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種定量定性的管理方法。指針：是實(shí)施考評(píng)的數(shù)量化依據(jù)。指針管理部門(mén)指某一類指針的綜合管理部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)指針項(xiàng)的修訂；對(duì)指針目標(biāo)值的確定；按規(guī)定周期對(duì)指針的執(zhí)行情況收集匯總幷上報(bào)；對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析。指針承擔(dān)部門(mén)是每項(xiàng)指針的考評(píng)對(duì)象，其工作績(jī)效將直接影響相應(yīng)的指針值。組織與流程科是開(kāi)展績(jī)效考核工作的核心部門(mén)，負(fù)責(zé)擬訂績(jī)效考核制度和日常的考核工作。財(cái)務(wù)部是經(jīng)濟(jì)指針的管理部門(mén)，負(fù)責(zé)確定公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；質(zhì)量保證部是質(zhì)量指針的管理部門(mén)，負(fù)責(zé)確定公司的質(zhì)量目標(biāo)；計(jì)劃物流控制部是生產(chǎn)指針的管理部門(mén)，負(fù)責(zé)確定公司的生產(chǎn)目標(biāo)。各項(xiàng)指針承擔(dān)部門(mén)負(fù)責(zé)按時(shí)按質(zhì)地完成本部門(mén)所承擔(dān)的指針，同時(shí)可以向指針管理部門(mén)或組織與流程科提出指針值的修改建議。所有考核相關(guān)的文件由組織與流程科負(fù)責(zé)存盤(pán)。每年年初，各指針管理部門(mén)根據(jù)集團(tuán)下達(dá)給公司的總體目標(biāo)和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確定公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)，幷由總經(jīng)理簽字認(rèn)可。各項(xiàng)指針的管理部門(mén)負(fù)責(zé)將各項(xiàng)目標(biāo)分解為分目標(biāo)，落實(shí)到各指針承擔(dān)部門(mén)，幷確定各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期。組織與流程科負(fù)責(zé)匯總由各指針管理部門(mén)確定的公司目標(biāo)、分目標(biāo)、指針承擔(dān)部門(mén)、指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期信息，幷編制《上海XXX關(guān)鍵績(jī)效考核指針》后，報(bào)請(qǐng)執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。組織與流程科負(fù)責(zé)將執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后的績(jī)效指針發(fā)往各部門(mén)?？己斯ぷ鞯膶?shí)施：每個(gè)季度結(jié)束后的次月10日以前或年度結(jié)束后的次年1月15日以前，各指針管理部門(mén)負(fù)責(zé)匯總考評(píng)周期內(nèi)的各項(xiàng)指針的實(shí)際值，幷?qǐng)?bào)組織與流程科；組織與流程科負(fù)責(zé)將各項(xiàng)指針的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，幷將比較結(jié)果形成考核報(bào)告，報(bào)執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、指針管理部門(mén)和指針承擔(dān)部門(mén)；各沒(méi)有完成目標(biāo)的部門(mén)，必須在當(dāng)月內(nèi)召集相關(guān)部門(mén)的人員召開(kāi)工作績(jī)效分析會(huì)，對(duì)實(shí)際值與目標(biāo)值之間的差異作出分析，提出改進(jìn)措施，幷實(shí)施和跟蹤；將各部門(mén)的考評(píng)結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)人員管理科，作為領(lǐng)導(dǎo)干部考核的參考依據(jù)。存盤(pán)文件：組織與流程科對(duì)每季度的考核目標(biāo)、考核方法、考核結(jié)果保存1年；評(píng)審與更改：該文件由組織與流程科負(fù)責(zé)召集績(jī)效考核工作組每年一次對(duì)其評(píng)審和實(shí)施修改；分發(fā)：所有一、二級(jí)部門(mén)。2．3上海XXX部門(mén)績(jī)效管理存在的問(wèn)題2．3．1績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略事實(shí)上脫鉤績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指針來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指針的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。　　績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去考核一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的跨職能日益深化，單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門(mén)）的成功必須依賴于其它節(jié)點(diǎn)（或部門(mén)）的成功。而上海XXX的部門(mén)績(jī)效考核中存在著這樣的問(wèn)題——例如：由于財(cái)務(wù)部無(wú)法分解質(zhì)量成本，所以在2002年就不考核該項(xiàng)指針。首先高質(zhì)量、低成本本身就是上海XXX執(zhí)管會(huì)確定的重要戰(zhàn)略性目標(biāo)，然而，財(cái)務(wù)部門(mén)卻以無(wú)法分解為由，造成無(wú)法考核，這根本上就與戰(zhàn)略相違背；還比如，物流改進(jìn)方案在2002年底實(shí)際沒(méi)有完成，計(jì)劃與物流部便自己修改目標(biāo)在2003年第一季度完成。目標(biāo)是戰(zhàn)略分解到部門(mén)，部門(mén)卻可以擅自修改目標(biāo)，根本沒(méi)有將戰(zhàn)略做為導(dǎo)向。考核中要重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)考核，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績(jī)效考核不能成為講過(guò)去的故事，市場(chǎng)環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績(jī)效考核就應(yīng)重視對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)考核，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。　　　　在部門(mén)績(jī)效考核中，要重視反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門(mén)）之間的關(guān)系，重視體現(xiàn)相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，各節(jié)點(diǎn)（部門(mén)）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通，績(jī)效考核就必須要抓住各個(gè)部門(mén)以及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作?！　《ㄐ院饬亢投亢饬肯嘟Y(jié)合，內(nèi)部考核和外部考核相結(jié)合，幷注意相互間的協(xié)調(diào)十分關(guān)鍵。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指針都能得到有效的量化，因此績(jī)效考核還是需要定性衡量和細(xì)化。同時(shí)，績(jī)效考核依據(jù)不僅來(lái)自內(nèi)部考核，還應(yīng)該從外部引入考核要素，諸如包括客戶、供貨商、利益相關(guān)者、社會(huì)公眾等，有時(shí)候，外部考核甚至比內(nèi)部考核顯得更為重要?！　≡谏虾XX的部門(mén)績(jī)效考核中，有時(shí)會(huì)存在對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指針的維持與改進(jìn)以犧牲其它任何指針標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)的現(xiàn)象，這樣造成的后果是任何績(jī)效都無(wú)法接受。上海XXX的部門(mén)績(jī)效考核中的權(quán)重有待繼續(xù)合理化，才能防止因?yàn)樘岣咭恍┓矫婵?jī)效而損害另一些方面績(jī)效。　　不重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ目己艘彩悄壳吧虾XX部門(mén)績(jī)效考核中的一個(gè)情況。最后，作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的方案，不只是在過(guò)程中要戰(zhàn)略導(dǎo)向，在結(jié)果的運(yùn)用上要服從和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。上海XXX的部門(mén)績(jī)效的考核結(jié)果往往是運(yùn)用于薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)，這不符合績(jī)效管理的本質(zhì)意義。戰(zhàn)略的績(jī)效管理是圍繞著戰(zhàn)略的系統(tǒng)行動(dòng)，幷且是能將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成內(nèi)部流程，能將結(jié)果運(yùn)用于幫助戰(zhàn)略成功的具體行動(dòng)。2．3．2以績(jī)效考核代替績(jī)效管理綜觀上海XXX部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)踐，常?？梢钥吹?，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理的人更是不多見(jiàn)。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。 在上海XXX的部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)踐中，許多管理者只是認(rèn)識(shí)到了部門(mén)績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過(guò)部門(mén)績(jī)效考核可以將部門(mén)的績(jī)效水平區(qū)分開(kāi)，可以依據(jù)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，誤認(rèn)為做到這些就是做好了績(jī)效管理。 　　所以，在上海XXX具體操作部門(mén)績(jī)效管理時(shí)，斷章取義地將部門(mén)績(jī)效考核定義成部門(mén)績(jī)效管理，一門(mén)心思地設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數(shù)字說(shuō)話。不能不說(shuō)，我們的管理者著實(shí)為此下了一番功夫，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，不惜重金聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效設(shè)計(jì)方案，做部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指針?？墒沁@樣下去，卻掉進(jìn)了考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指針的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章、形式主義依舊十分明顯，考核造成的部門(mén)經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒(méi)有得到有效的改善，該存在的問(wèn)題依然存在，該解決的問(wèn)題沒(méi)有解決，管理者反而被考核絆住了手腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。 2．3．3績(jī)效考核中也存在諸多問(wèn)題對(duì)部門(mén)績(jī)效考核定位的模糊與偏差　　部門(mén)績(jī)效考核的定位，是部門(mén)績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什幺問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什幺。部門(mén)績(jī)效考核的定位直接影響到部門(mén)績(jī)效考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。上海XXX對(duì)部門(mén)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。上海XXX部門(mén)績(jī)效考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)部門(mén)績(jī)效考核目的的定位過(guò)于狹窄?！　〔块T(mén)績(jī)效指針缺乏科學(xué)全面性　　選擇和確定什幺樣的部門(mén)績(jī)效指針是考核中一個(gè)十分重要、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。通常情況下，部門(mén)績(jī)效指針一方面是指經(jīng)營(yíng)指針的完成情況，另一方面是指工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等系列因素。從這樣兩方面來(lái)考慮斷然是很好的，但是從科學(xué)確定績(jī)效考核的指針體系以及如何使考核的指針具有可操作性上看，考慮得還是欠周到。部門(mén)考核周期的設(shè)置不盡合理　　所謂部門(mén)考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。從部門(mén)績(jī)效指針來(lái)看，不同的部門(mén)績(jī)效指針需要不同的考核周期。上海XXX在部門(mén)績(jī)效考核周期方面，在對(duì)任務(wù)績(jī)效及周邊績(jī)效的考核周期上的設(shè)置不甚合理?？己岁P(guān)系不夠合理　　要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核部門(mén)的關(guān)系。上海XXX現(xiàn)在采用的方式由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這一方面有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利方面。部門(mén)績(jī)效指針的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)部門(mén)績(jī)效指針最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指針進(jìn)行考核。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上幷不能直接獲得某些部門(mén)績(jī)效指針，所以，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。部門(mén)績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好　　要想做好部門(mén)績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指針確診工作，以及考核結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是要將部門(mén)績(jī)效考核放在完整的部門(mén)績(jī)效管理過(guò)程中系統(tǒng)地對(duì)待，而孤立看待考核，勢(shì)必會(huì)忽視考核前期與后期的相關(guān)工作。第三章 上海XXX部門(mén)績(jī)效管理的改進(jìn)方案筆者在前面從理論上分析了績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)性、必要性及績(jī)效管理的理論實(shí)踐等；在對(duì)上海XXX現(xiàn)有部門(mén)績(jī)效管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析的基礎(chǔ)上，澄清了上海XXX現(xiàn)有部門(mén)績(jī)效管理中存在不足。筆者通過(guò)綜合歸納得出了以下改進(jìn)上海XXX部門(mén)績(jī)效管理的建議。3．1實(shí)施以BSC為基礎(chǔ)的部門(mén)戰(zhàn)略績(jī)效管理平衡記分卡是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指針和客戶滿意度、內(nèi)部管理及員工學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)（見(jiàn)圖9）。PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。中國(guó)企業(yè)家，第4期3．1．1明晰企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對(duì)短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)價(jià)，勢(shì)必助長(zhǎng)被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是有害的。因此，績(jī)效考核必然要考核企業(yè)的長(zhǎng)期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核要求必須及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的情況進(jìn)行評(píng)估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。上海XXX戰(zhàn)略見(jiàn)圖10。PIC 10戰(zhàn)略的主要組成部分資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料企業(yè)戰(zhàn)略的明晰是一種將圖 10中這些戰(zhàn)略的主要組成部分通過(guò)簡(jiǎn)單易懂的形式，有效地傳達(dá)給企業(yè)所有的利益關(guān)系人的工作方法，如：愿景——我們渴望成為什么樣的企業(yè)；價(jià)值觀——我們?cè)谧非竽繕?biāo)是遵循何種準(zhǔn)則；使命——我們處在哪一行，誰(shuí)是我們的客戶；戰(zhàn)略目標(biāo)——我們希望實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果，以形成我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3．1．2戰(zhàn)略目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程掛鉤戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指針設(shè)計(jì)能夠有效地將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程（見(jiàn)圖11）。明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略必需的、對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)提升起到至關(guān)重要的作用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系，才能創(chuàng)造價(jià)值。PIC 11戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料3．1．3確定關(guān)鍵績(jī)效指針KPI是必須能有效量化的指針，正如人類認(rèn)識(shí)知識(shí)的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過(guò)程一樣，KPI開(kāi)發(fā)可以通過(guò)先確立具體的目標(biāo)，然后發(fā)現(xiàn)如何檢測(cè)這些目標(biāo)完成情況的因素——定性的CSF（關(guān)鍵成功因素，Critical Success Factor）。[3]最后通過(guò)思考如何檢測(cè)CSF以及如何看出CSF的結(jié)果推導(dǎo)出定量的KPI體系（見(jiàn)圖12）。PIC12 KPI體系資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料確定關(guān)鍵績(jī)效指針充分考慮：與戰(zhàn)略的聯(lián)系，指針是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合；可控性，結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控；可實(shí)施性，是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效；簡(jiǎn)明性，指針是否簡(jiǎn)單幷能被清楚的理解；可信性，指針是否難以操縱；整合性，指針是否能將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)；可衡量性，指針是否能量化。指針的確立是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，績(jī)效指針圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程及支持性業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。在實(shí)際考核過(guò)程中，考核以產(chǎn)