3c戰(zhàn)略三角模型介紹(編輯修改稿)
2025-07-22 05:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 由此，通過低價策略，公司極易擴(kuò)大。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。過低的時候，他們往往寸步難行。 輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。跟市場巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進(jìn)比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證為了獲取，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然，（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 HitoKaneMono。 HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強項）對“人”（管理類型的）進(jìn)行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項目上去。 []決策檢驗 經(jīng)營單位的劃定總會引起爭議。因此在的過程中，當(dāng)有關(guān)三個關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待? ②經(jīng)營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)? ③競爭對手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢? 如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。 []3C戰(zhàn)略三角模型案例分析 []案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑 體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展：業(yè)績增長埋慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動。于是李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。 的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應(yīng)注意哪些問題？基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對實施品牌重塑戰(zhàn)略前的做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施的企業(yè)參考。 一、3C勝略三角形 日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成功的戰(zhàn)略至少有三個關(guān)鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)竟?fàn)帉κ?petitiong)與競爭者整合在麗一個戰(zhàn)略內(nèi)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在，因此在時企業(yè)應(yīng)充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足頓客需求努力與競爭對手形成絕對的差異化。對于關(guān)鍵素——企業(yè)力求量大化企業(yè)的競爭勢尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對于關(guān)鍵因素——顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果與公司需求不能實匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關(guān)鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企與廈客二者之問的美系公司同樣也會處于不利境地?？傊梢酝ㄟ^在采購設(shè)計，制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實現(xiàn)．而一個好的略必須使公司自身公司顧客和競爭對手三者之間的租互關(guān)系匹配并動態(tài)地把握它們的演化趨勢企韭才舍有機舍去贏得這場利益戰(zhàn)爭。 二、李寧公司實施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況 李寧公司成立五年后迅建成為中國本土體育用品的第一率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了發(fā)展。從到2000年公司一直未能突破銷售收入從1996年的67億元降到199年的523億元不斷下降深究其原因如下。 企業(yè)自身 李寧公司自身存在的問題有: 。長期以來公司主要采取跟隨國外的跟隨戰(zhàn)略，和訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖擺不定； 。在經(jīng)營品牌時李寧公司忽略了的打造沒有形成獨特的； 。在消費者心B中李寧品牌的個性
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