【文章內(nèi)容簡介】 重要的目標和業(yè)績做出實質(zhì)性的評價。隨著移動通信事業(yè)的飛速發(fā)展，工程公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，員工數(shù)量急劇增加，使得公司組織及管理體制改革勢在必行。原來的人事勞資的管理辦法久而久之導致大部分員工工作積極性和責任感不強，對公司進一步發(fā)展造成了一定負面影響。根據(jù)中國移動通信集團公司和省公司“做世界一流的通信企業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)展要求，2006年上市公司移動通信有限責任公司建立了一套基于KPI模式的績效考核體系，工程公司2007年起參照市公司的績效管理模式也制定了一套績效考核體系，主要是KPI關(guān)鍵指標考核?？冃Э己斯芾黻P(guān)鍵流程如下：（1）依據(jù)公司上年度總結(jié)和本年度工作目標及部署，從公司戰(zhàn)略目標層面出發(fā)，人力資源部年初組織部門副經(jīng)理以上的管理人員和職工代表展開充分討論，討論公司目標實現(xiàn)的可行性、有效性、挑戰(zhàn)性；各部門主管結(jié)合本部門的工作職責、工作任務內(nèi)容、工作目標及其具體要達到的定性定量指標對公司目標進行分解，行程部門工作目標和關(guān)鍵業(yè)績指標，生成部門KPI績效考核表，并經(jīng)過部門經(jīng)理和主管領(lǐng)導簽字生效，由人力資源部績效管理員保存。于本年度一季度（一般是春節(jié)后的一個月）進行簽署，于下年一季度人力資源部針對各部門簽署的部門KPI績效考核表組織考核，最終生成部門績效，只作為部門評優(yōu)和獎勵的依據(jù)。部門年度考核分為關(guān)鍵績效指標與工作目標兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績效指標設(shè)置目標指標和挑戰(zhàn)指標，評分為1分代表未實現(xiàn)目標指標，2分表示實現(xiàn)目標指標，3分表示實現(xiàn)調(diào)整目標。相關(guān)表格模板參見附錄B工程公司部門年度績效計劃及考核表（2007年模板）。（2）根據(jù)生成的部門KPI績效表，部門經(jīng)理與員工溝通，根據(jù)崗位職責要求進一步把部門目標分解成為員工關(guān)鍵績效目標和工作目標，形成員工年度目標KPI績效考核表，雙方確認簽字生效，交人事績效管理員保存。于本年度一季度進行簽署，于下年一季度人力資源部組織各部門主管對本部門員工進行考核，最終生成員工年度績效，作為員工評優(yōu)和年終獎的依據(jù)。其考核方式同于部門年度考核方式，相關(guān)表格模板參見C工程公司員工年度績效計劃及考核表。（3）員工每月初（一般是每月5號前）提交上月工作小結(jié)和本月工作計劃表，同事提交員工月績效考核打分表，由員工自評、直接主管評分和上級主管領(lǐng)導打分進行權(quán)重分配綜合，打分主要是工作計劃、工作完成結(jié)果、勞動紀律、文明辦公安全生產(chǎn)四個方面，最后由人事績效管理員統(tǒng)計綜合得分并計算出員工月獎。打分表中不體現(xiàn)KPI指標。相關(guān)的表格參加附錄D工程公司員工月工作小結(jié)和月工作計劃表，附錄E工程公司員工月績效考核打分表（2007年版）?？冃Э荚u前期準備部門績效考評元工資我考評考評結(jié)果運用圖 公司現(xiàn)行績效考評體系目前公司實行的員工績效考核包括月考核和年度考核。這套績效考核體系的主要內(nèi)容包括：1. 考核的目的。目前公司實施的這套員工績效考核體系主要目的是從反映員工的日常工作狀況和業(yè)績表現(xiàn)，為員工獲得報酬等獎勵提供依據(jù)，另外也為檢查員工工作質(zhì)量、進度及改進提供依據(jù)，但主要考核目的偏重于員工薪酬方面。如月考核為了發(fā)放員工月將，年度考核為了發(fā)放員工年終獎。 。 考核對象為公司所有的在編正式員工及公司各職能部門，而公司招聘的勞務公司派遣的員工不做績效考核，只執(zhí)行崗位管理和項目管理的形式來引導勞務派遣員工的業(yè)績。從事設(shè)計和施工的勞務派遣員工的收入包括基本工資和從完成的項目提取的項目獎，維護類和其他類的勞務派遣員工的收入包括崗位工資和效益獎。每月進行一次員工績效的月考核，主要是員工對月度工作計劃和工作表現(xiàn)情況檢查；每年進行一次員工年度績效考核和部門績效年度考核，結(jié)合公司總體年度目標完成情況，對年初制定的年度績效計劃進行KPI指標考核。員工月績效考核首先由被考核者自評，然后由直接主管考核評分，再由主管領(lǐng)導評分，其中自評占20%，直接主管的考核約占60%，上級主管領(lǐng)導考核約占20%，形成一個綜合分，交由人事績效管理員統(tǒng)計出最終結(jié)果。月考核打分來源二個依據(jù)，一是員工月工作小結(jié)和月工作計劃表見附錄D，一是部門主管對員工日常勞動紀律與安全生產(chǎn)的抽查情況，員工的直接主管根據(jù)其月工作計劃完成的工作情況打分。年度績效考核時，人事績效管理員下發(fā)年度制定的員工和部門年度績效計劃及考核表，對照KPI指標的計劃值（目標指標和調(diào)整指標值），根據(jù)完成情況評分；年度考核分為關(guān)鍵績效指標與工作目標兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績效指標設(shè)置目標指標和挑戰(zhàn)指標，評分為1分代表未實現(xiàn)目標指標，2分表示實現(xiàn)目標指標，3分表示實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標。員工先自評，再由直接主管評分，員工年度績效評分最終以直接主管評分為準；部門年度績效由部門經(jīng)理評分，再由主管領(lǐng)導評分，并最終以主管領(lǐng)導評分為準。年度關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)來源智能管理部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如市場經(jīng)營部統(tǒng)計的顧客滿意度、技術(shù)質(zhì)量部統(tǒng)計的工程設(shè)計施工項目合格率和優(yōu)良率、基站故障率、平均估值修復時長、人力資源部統(tǒng)計的員工培訓完成率和合格率、骨干員工流失率、財務部統(tǒng)計的營業(yè)收入、銷售回款率等等。所有正式員工都應用同一種績效考核表，表格模板見附錄C、D、E；所有部門都應用同一種年度績效考核表，表格模板見附錄B。員工月考核的內(nèi)容主要從四個方面考核，采取百分制，即員工月工作計劃（20分）、月工作完成結(jié)果（60分）、勞動紀律（10分）、文明辦公與安全生產(chǎn)（10分）；員工年度考核的內(nèi)容為關(guān)鍵績效指標即KPI指標和完成的工作目標，關(guān)鍵績效指標來源公司和部門目標指標對應崗位上的分解，工作目標考核主要依據(jù)崗位工作職責工作任務達到的目的和狀態(tài)，其中關(guān)鍵績效指標權(quán)重60%，工作目標權(quán)重40%，不同的職能部門和不同崗位均設(shè)置相應的KPI指標，并賦以不同的權(quán)值。人力資源部負責績效考核相應制度的制定、修繕及解釋，負責全公司績效考核工作的組織實施、歸檔、協(xié)調(diào)和處理有關(guān)投訴，成立由公司領(lǐng)導、部門經(jīng)理和績效管理員組成的績效考核小組，人力資源部歸口管理，各部門經(jīng)理為員工績效的直接考核人，主管領(lǐng)導為上級考核人，公司總經(jīng)理為副總經(jīng)理的考核人，總經(jīng)理由上級主管部門考核。這套員工績效考核體系經(jīng)過兩年多來的運行，在大程度上改善了以前的弊端，提高了員工的工作積極性和責任心，對加強企業(yè)目標的實現(xiàn)取得了一定的積極作用，但同時也暴露了不少問題，如考核體系自身的缺陷，考核指標、權(quán)重設(shè)計不合理，考核方法不準確，個人因素過重、缺乏績效指導等等，導致考核工作流于形式，完成任務式的做法。公司管理層對員工績效考核理解片面，考核結(jié)果應用單一，在績效計劃評估、溝通、培訓、員工晉升、轉(zhuǎn)崗、能力評估、能力再提升等方面作用近乎零，使得績效考核缺乏系統(tǒng)性和有效性，從而久而久之就會挫傷員工工作積極性和創(chuàng)造性，將嚴重影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，目前公司的員工績效考核體系需要進一步加以改進和完善。 仍受計劃經(jīng)濟體制機制的影響 公司成立的前幾年，績效管理人員力量薄弱，雖然在不斷建立和完善制度，但公司的管理重點放在市場業(yè)務和技術(shù)質(zhì)量上，因此公司員工績效考核管理是沿襲原國有郵電企業(yè)的做法。特別是又有上級主管部門的政策管制和約束，公司管理層均為原郵電的老職工，人為因素過重，公司行事必將謹小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，實際上還是受到計劃經(jīng)濟體制機制的影響，如前幾年實行的“德能勤績”員工績效考核方法。雖然多年的績效考核實踐至今，公司現(xiàn)行的績效考核體系在一定程度上推動了公司的發(fā)展，在績效管理方面也積累了一定的經(jīng)驗，但不適宜的體制機制、觀念、方法還沒有完全改善，如表現(xiàn)在聘用員工績效考核方面等。面臨公司人員結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化，現(xiàn)有的績效考核體系存在諸多的局限，越來越不適應公司的發(fā)展。 考核目標不合理和考核方式及內(nèi)容過于簡單考核目標的定位是績效管理的核心問題?？己四繕说亩ㄎ粏栴}實際上就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核目標如果不合理將會對整個考核體系產(chǎn)生影響?？冃Э己说慕K極目標在于保障企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、管理目標和員工個人成長目標的實現(xiàn)。而目前工程公司運行的這套績效考核體系太注重于員工獎金的分配，沒有很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標并通過績效考核來促進和保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由于考核目標存在不合理，也使得績效管理目標不明確，導致在考核執(zhí)行過程中公開不足，沒有員工的充分溝通和滲入，員工對績效目標不明確，也就談不上運用績效考核來促進員工工作能力、工作業(yè)績的提升和潛能的發(fā)揮。因此，在改進考核體系時要注重考核目標明確，從公司戰(zhàn)略目標來進一步確認和精選關(guān)鍵績效指標。在考核標準方面也是顯得模糊，有待進一步量化。員工月績效考核雖列出了四個方面的考核項目，但顯得簡單粗放，沒有響應的考核內(nèi)容和標準，評分標準非常模糊和籠統(tǒng)，感覺隨意性很大，這樣就會使得考核人不好把握扣分尺度，不能精確的評分，人為主觀因素就會過重。因此，考核指標能定量的一定要盡量量化，不能定的指標也要詳細的說明評分標準，才能在操作過程中公平公正，且操作性強。員工年度績效考核中也有些指標有待進一步量化。考核周期單一化。績效考核周期，也叫績效考核期限，指多久時間對員工進行一次績效考核。工程公司對正式員工實行每月一次的月績效考核，每年一次的年度績效考核，其規(guī)定籠統(tǒng)。有些員工的月考核有走過場現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生重視短期效益而忽視長期效益的結(jié)果，單純?yōu)榭己硕己?，也使得考核不公而影響員工積極性，這也等同于增加了大量的管理成本。如設(shè)計和施工員工，特別是項目經(jīng)理，都會參入項目管理全過程，而往往一個項目管理由于銜接性連貫性強、時間跨度長，一個項目周期有時幾個月甚至要跨年度，實行月考核過于頻繁，其月考核的內(nèi)容也顯得牽強。 考核方法單一化，工程公司員工績效考核方法單一表現(xiàn)在月考核所有員工均使用同一張考核表，考核實際上是對月計劃完成情況的考核，從月考核表上看不出任何主要的考核指標和標準，年度考核所有員工應用KPI關(guān)鍵因素法，特別是對公司中高層及項目經(jīng)理的績效和方法單一。如何可以考慮公司高層即副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理以上人員應用述職、KPI關(guān)鍵指標法及BSC平衡計分卡方法等綜合的方法；可以考慮公司中層干部、關(guān)鍵崗位如項目經(jīng)理等管理人員用360度績效考核評估法和KPI關(guān)鍵指標考核法等相結(jié)合的方法。綜合應用考核方法，達到比較全面的真實地考核關(guān)鍵員工的績效，并作為關(guān)鍵員工個人發(fā)展的依據(jù)。 沒有對各類人員制定相應的考核辦法及考核對象不完整 公司從成立以來至今就只對正式員工績效考核，并且沒有對各類崗位人員制定相應的考核辦法和形成制度化文件；從沒有把聘用的所謂勞務派遣員工納入績效考核管理。隨著公司員工數(shù)量大量增加，招聘員工成為崗位工作骨干，并成為公司生產(chǎn)技術(shù)的主力軍，對這部分員工的績效考核甚至比一般崗位上的正式員工顯得更重要，應該形成統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，充分調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的凝聚力，只有提高了所有員工的績效才能更好地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 認為因素過重及缺乏互動與溝通和考核人缺乏有效的指導績效考核真正的目的是要提高員工工作業(yè)績，管理者要對員工提高業(yè)績和發(fā)展提供良好地引導，并承擔責任，知道員工做好績效，要與員工全過程溝通，不斷改進和提升，績效考核才會起作用。在指定員工年度績效考核的指標、權(quán)重時，績效考核管理者與員工是充分溝通的，共同商定而簽署的，但在月工作計劃、月績效考核中就缺乏應有的良性互動和充分溝通，因此考核管理中勢必考核人的主觀意識較嚴重，如直接主管評分和主管領(lǐng)導評分時對扣分的地方少有與員工反饋就直接交到認識績效管理員。這樣忽視員工參與和對員工有效地指導，員工沒有歸屬感，對績效管理各環(huán)節(jié)無法認同，有感被壓被欺，對員工而言績效考核只能說是眼前利益的短期績效，而非長遠利益的長期績效，也只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程。 績效考核與人力資源系統(tǒng)管理模塊缺乏協(xié)同作用 工程公司績效考核只作為員工月獎金、年終獎和評優(yōu)的依據(jù)，績效考核變成為了員工獎懲的工具，成為分配獎金的手段，績效考評作用較單一，勢必造成員工只追求短期效應?；谀芰Πl(fā)展的人力資源系統(tǒng)有諸如員工崗位職能及任職資格體系、員工績效管理體系、潛能評估開發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓開發(fā)體系、員工職業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃等多個業(yè)務鏈模塊，而績效管理體系在人力資源系統(tǒng)中起到中樞核心和關(guān)鍵的作用，績效考核就是最基礎(chǔ)、最重要的一環(huán)，必須基于員工崗位任職資格制度，對員工的價值創(chuàng)造活動以及適應崗位要求的能力綜合分析和評價，判斷員工是否符合任職資格要求，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、晉升制度的等來體現(xiàn)對員工的激勵，引導員工不斷提升崗位能力和工作業(yè)績水平，從而使員工謀劃好自己的職業(yè)生涯。只有這樣，才能人力資源這盤棋下活，績效考核對員工才能起到真正的激勵作用。因此，根據(jù)績效管理的內(nèi)涵與作用，應該與人力資源系統(tǒng)中的其他管理模塊相互聯(lián)系，協(xié)同作用，充分發(fā)揮績效考核的有關(guān)作用，并對員工不斷提高績效水平，評估員工創(chuàng)造的價值和合理分配，這種價值分配不僅僅只包括物質(zhì)利益，還包括員工培訓、精神激勵、晉升及員工自我價值實現(xiàn)的其他形式。3 工程公司組織環(huán)境分析 在集團公司和地方公司的正確領(lǐng)導下，工程公司堅決貫徹落實“一個中國移動”的理念，堅持科學發(fā)展，堅持“依托主業(yè)、服務主業(yè)”，為主公司做好全面技術(shù)支撐位企業(yè)的發(fā)展方向。在企業(yè)發(fā)展上：做行業(yè)一流通信服務企業(yè)，以做精做強為戰(zhàn)略發(fā)展方向；做一流的移動通信設(shè)計企業(yè)；服務主業(yè)，成為移動通信價值鏈上的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)品牌上：做移動通信服務的專家，專注移動通信建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務發(fā)展上：優(yōu)先發(fā)展設(shè)計業(yè)務，加快發(fā)展施工業(yè)務，穩(wěn)步發(fā)展維護業(yè)務。副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理綜合部財務部人力資源維護中心第一施工部第二施工部網(wǎng)絡(luò)設(shè)計室無線設(shè)計室技術(shù)質(zhì)量部 上海寶山移動通信工程公司組織結(jié)構(gòu)圖公司成立初，僅有電腦10臺，車輛3臺。通過八年的努力，硬件設(shè)施實現(xiàn)了質(zhì)量和數(shù)量上的飛躍，現(xiàn)有電腦470臺（臺式電腦280臺，便攜式電腦190），各類車輛有91輛，設(shè)計施工維護等各類用儀器儀表272套，投資200萬元建立了一套先進的文字印刷出版系統(tǒng)。公司2002年投資2000萬元建了智能化綜合辦公大樓，建立了先進的企業(yè)局域網(wǎng)和信息管理系統(tǒng)，有力的支撐了公司管理、技術(shù)、生產(chǎn)的