【文章內(nèi)容簡介】 觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)提出的關(guān)于激勵(lì)員工的措施如下。第一，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)管理者必須從傳統(tǒng)的人事管理方式中走出來，樹立起全新的“人力資源”的觀念。要認(rèn)識到，建立合理、有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，是進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，而分配上堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則，則是鼓勵(lì)每個(gè)員工用主人翁的態(tài)度，努力發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，做好本職工作，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第二，把握政策，力求公平。建立激勵(lì)機(jī)制的基本原則應(yīng)是公平公正。首先要求在激勵(lì)上要秉公辦事，克服個(gè)人偏見，決不可將個(gè)人好惡、個(gè)人感情帶進(jìn)激勵(lì)過程。其次，在激勵(lì)上還要注意掌握標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持原則，克服隨意性，形成必要的制度，以規(guī)范管理者的行為，真正起到調(diào)動被管理者的積極性、創(chuàng)造性的作用。第三，拓寬思路，多手段激勵(lì)。一是目標(biāo)激勵(lì)。就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機(jī)，引導(dǎo)員工的行為，達(dá)到激勵(lì)員工積極向上的目的。二是利益激勵(lì)，就是以物質(zhì)利益為誘因?qū)T工產(chǎn)生的激勵(lì)，它包含薪酬激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)和福利激勵(lì)等，其中薪酬激勵(lì)是利益激勵(lì)的最重要形式。還有讓員工在一定程度上參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，力求公平公正。職務(wù)激勵(lì)也是利益激勵(lì)的重要形式?？梢允切姓?、技術(shù)職務(wù)，也可以是崗位等，它可以激勵(lì)人的進(jìn)取精神。三是精神激勵(lì)。這種激勵(lì)，是以精神鼓勵(lì)為誘因?qū)θ藗儺a(chǎn)生的激勵(lì)。主要方式有：信任激勵(lì)、參與激勵(lì)、教育激勵(lì)、感情激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。[6]第七種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)就如何形成良好的人才激勵(lì)機(jī)制提出了三項(xiàng)措施。第一，收入與業(yè)績明確掛鉤。薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。在實(shí)際中要真正做到薪酬與績效掛鉤，發(fā)揮其激勵(lì)作用必須作到以下幾個(gè)方面：首先，要明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。讓員工做好具體的工作時(shí)，首先應(yīng)該明確地告訴大家你對他們的期望，同時(shí)應(yīng)該有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。其次，不要把報(bào)酬和權(quán)力捆綁在一起。隨著信息時(shí)代的到來，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化，隨之而來是總的管理職位的銳減，而人口不斷增長，人們受教育程度不斷提高，最終導(dǎo)致新一代成長起來的比以前的管理者具有更高學(xué)歷的人才只能追逐著越來越步的高級職位。這時(shí)，如果繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍。美國通用電氣公司通過工資制度的變革解決了這個(gè)問題，把工資級別從29級砍到6級，這個(gè)工資定級方法被稱為“寬頻帶”。這樣，可以給員工們更多的機(jī)會，在不晉升的情況下提高工資級別。最后，讓獎金真正發(fā)揮作用。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。然而，獎勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)員工更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵(lì)者基本工資的10％。第二，個(gè)性化的培訓(xùn)。由于知識的快速折舊與創(chuàng)新，員工對于專業(yè)知識的持續(xù)學(xué)習(xí)與更新能力，將決定一家中小企業(yè)所能擁有的競爭實(shí)力。因此如何將企業(yè)轉(zhuǎn)型成為有效率的學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒W(xué)型組織，使得知識更新與創(chuàng)造成為員工的主要工作，這是未來企業(yè)經(jīng)營管理的重要任務(wù)。公司必須致力于員工的培養(yǎng)，為員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)的環(huán)境，真正做到員工與企業(yè)共同成長，這樣才能使員工真正成為公司的可持續(xù)發(fā)展動力。第三，仿真股票。仿真股票實(shí)際上是一種簿記方式，由虛構(gòu)的股票組成。公司將企業(yè)的資產(chǎn)凈值等額分成股份，根據(jù)員工所在崗位、承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的大小劃分為若干層次，每個(gè)層次量化不同的股份。同時(shí)，企業(yè)也可要求員工按所持股份的一定比例繳納保證金，承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營虧損和資產(chǎn)損失賠償?shù)呢?zé)任。仿真股票使非上市公司也可以像上市公司那樣實(shí)行一攬子購股權(quán)計(jì)劃， 同時(shí)還可消除外部變化對公司股票價(jià)格的影響，使員工們不會因股價(jià)的日常變化而分心。同時(shí)，由于員工持股是“虛捌 的，股份不能轉(zhuǎn)讓、繼承和流通，人走股票不能帶走，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，而且員工擁有股份數(shù)額與其業(yè)績掛鉤，更有利于激勵(lì)員工努力工作。[7]第八種觀點(diǎn)：其提出的具體措施如下。第一，給予認(rèn)可。人們通常都渴望得到贊賞和認(rèn)可來增強(qiáng)自信，并能對自己從事的工作感覺良好。這不是說任何人都要不加選擇地給予其他人稱贊，但是在他人做出成績的時(shí)候應(yīng)該給予承認(rèn)。第二，征求意見和鼓勵(lì)提議。固有的思維模式應(yīng)該被打破，更有建設(shè)性的措施才能得到采納和實(shí)行。第三，看到問題、解決問題、掌控問題。鼓勵(lì)員工表達(dá)個(gè)人看法，并鼓勵(lì)他們解決問題，是管理層對待問題的一種解決方案，也使員工感覺到他們像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣共同工作。這將住很大程度上促進(jìn)員工的自信心，使他們在思考中不斷進(jìn)步。第四，管理公開。管理公開在當(dāng)今顯得很重要。這樣員工感到他們受到信任，是企業(yè)有價(jià)值的一員。銷售、利潤、投入、產(chǎn)品損耗返工情況等信息都應(yīng)公開。第五，實(shí)行員工日常表現(xiàn)評估。員工希望知道老板對自己的工作表現(xiàn)感覺如何，以及有哪些地方需要改進(jìn)。他們非常想了解自己做得怎樣。第六，提供積極支持。有一種說法認(rèn)為，好的管理是一種藝術(shù)，能夠引導(dǎo)普通人員從事優(yōu)秀人才所做的工作。如果員工聽到的只有批評，那么他不可避免地感到不滿。企業(yè)應(yīng)對員工提供適時(shí)的、正面的支持。第七，提供成長空間，鼓勵(lì)技能進(jìn)步。員工對本崗位的工作熟練到一定程度，常常會產(chǎn)生自滿情緒，因此給員工提供新機(jī)會刺激其積極性非常重要。員工需要在氽業(yè)內(nèi)部的成長空間，成長為對企業(yè)更有價(jià)值的員工。第八，學(xué)會信任。給予員工充分的信任，才能激發(fā)員工的積極性。第九，貼近員工。對員工的愛好、工作、家庭、居住等方面表現(xiàn)出興趣，使企業(yè)的每一位員工感覺受到尊重和關(guān)心。第十，提供開心和幽默的氛圍。情緒是有感染性的。無論是正面的情緒，還是負(fù)面的情緒，都很容易在隊(duì)伍中擴(kuò)散開來。管理者要善于為員工營造輕松和諧的氛圍，使員工享受工作的樂趣。[8]第九種觀點(diǎn)：其提出了以下四點(diǎn)對策。第一，對于不同員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。對于低工資員工，獎金的作用就十分重要；對收入水平較高的員工，特別是對科技技術(shù)人員和管理干部，則晉升其職務(wù)、授予其職稱，以及尊重人格，鼓勵(lì)其創(chuàng)新，放手讓其工作，會收到更好的激勵(lì)效果；對于從事繁重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動的員工，搞好勞動保護(hù)，改善其勞動條件，增加崗位津貼，都是有效的激勵(lì)手段。第二，適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，控制獎勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差過小 搞成平均主義，會失去激勵(lì)作用，但效價(jià)差過大，超過了貢獻(xiàn)的差距，則會走向反面，使員工感到不公平。應(yīng)該盡量使效價(jià)差與貢獻(xiàn)差相匹配，使員工感到公平、公正、才會真正使先進(jìn)者有動力，后進(jìn)者有壓力。第三，注意期望、公平心理的疏導(dǎo)。每次評獎階段是員工期望心理高漲的時(shí)刻，希望評上一等獎的員工，一般總是大大多于實(shí)際上