【文章內容簡介】 壓力測試方法，是假設該交易伙伴將來發(fā)生極端情景(如其財產毀于地震、火災、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風險管理策略和內控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應衍生產品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。 了解企業(yè)面臨風險的真實程度無疑有著重大的意義。這需要首先對風險進行評級，接下來盡可能對風險進行度量。只有在此基礎上，企業(yè)管理人員才能真正制定出價值最大化的經(jīng)營決策。盡管風險度量還受到很多限制，但這個領域不斷取得的進展會使得這些限制逐步減少。掌握有關風險的這些知識，管理人員就可以制定出更有效的風險管理制度。（三）風險應對策略風險應對發(fā)生在對風險進行充分有效地識別和度量之后，是企業(yè)風險管理的重要階段，直接關系到企業(yè)風險管理的成敗與否。企業(yè)風險處理需要企業(yè)能夠充分利用各種手段和技巧來應對各種風險，常見的風險處理方法有風險避免、風險轉移、風險減低等戰(zhàn)略風險的控制戰(zhàn)略風險的控制按照時間順序分為三種：事前控制，事中控制和事后控制。事前控制是指在戰(zhàn)略計劃付諸實施前，對戰(zhàn)略計劃本身及其目標的合理性進行分析和控制。事中控制是指在戰(zhàn)略計劃實施過程中，通過調節(jié)與控制企業(yè)內，外部因素來實現(xiàn)戰(zhàn)略能夠朝著既定的戰(zhàn)略目標展開。事后控制的主要目標是考慮如何最大限度地降低風險事件發(fā)生帶來的不利影響，并盡可能在承擔了風險的情況利用風險實現(xiàn)和保證企業(yè)的收益。若企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，則無需事后控制。 財務風險的應對企業(yè)財務風險分為五大類：籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、利率風險及匯率風險?；I資風險是指企業(yè)在籌資過程活動中由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或籌資來源結構、幣種結構、期限結構等因素而給企業(yè)成果帶來的不確定性。企業(yè)可以采用利率互換策略與貨幣互換策略來規(guī)避籌資風險。投資風險是指企業(yè)在投資活動中，由于受到各種難以預計或控制因素的影響給企業(yè)財務成果帶來的不確定性，只是投資的收益率達不到預期目標而產生的風險。企業(yè)的決策者可以通過規(guī)模投資、組合投資，分步投資、合理的負債投資降低財務風險。現(xiàn)金流量風險是指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風險。企業(yè)的管理者可以采用流動比率和速動比率來加強對這種風險的預測和控制。利率風險是指在一定時期內由于利率水平的不確定變動而導致經(jīng)濟損失的可能性。這在財務風險中主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資中所承擔的風險。企業(yè)可以利用利率互換進行風險控制。匯率風險是指在一定時期內由于匯率變動一起企業(yè)外匯業(yè)務成果的不確定性。企業(yè)可以利用貨幣互換、外匯風險保值、期權合約來進行風險控制。 制定有效的組織層面控制架構為確保整個風險管理體系可以在企業(yè)內部有效的動作，公司必須適應一套有效的一體化的組織的架構，這一架構屬于組織層面的控制包括戰(zhàn)略層面控制（Strategic Control）和管理層面層控制（Management Control）二部分。當今的組織結構已經(jīng)由傳統(tǒng)的以垂直管理為主發(fā)展成為新型多樣的組織形式，如通用電氣公司的無邊界組織結構（Boundless Organizations ）以及目前是已經(jīng)被國內大型企業(yè)所開始采用的“平行管理組織結構”Horizontal Structures)。這些新型的組織架構表現(xiàn)為較為寬松、非集權的、傾向平行而非垂直管理的，更傾向于以信息流程而非以上下級領導為導向的這些特點。這種向新型組織架構的轉變，使每一管理團隊在進行風險管理的同時確保整個組織架構的有效運行以及每一個商業(yè)流程的成功運作。任何一個業(yè)務流程的失效都有可能增大整個組織架構運行失敗的風險。而戰(zhàn)略層面與管理層面控制正是形成了該新型組織架構中所運用的風險管理方法、手段、流程及評價。（一） 戰(zhàn)略層面控制(Strategic Control）戰(zhàn)略層面控制由六個主要流程構成，用以持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化成對企業(yè)運作的影響、制定企業(yè)風險管理戰(zhàn)略并將企業(yè)組織架構同這些戰(zhàn)略相聯(lián)系。在多變且充滿競爭的環(huán)境里，有效的戰(zhàn)略風險控制流程確實是必不可少的。該六大主要流程由下圖所列亦并具體分別闡述如下：戰(zhàn)略層面控制六大要素評估/監(jiān)控外部環(huán)境外部環(huán)境風險在以下二種情況下有可能發(fā)生： 企業(yè)對外部環(huán)境的假設同實際情況不一致，比如實際情況已經(jīng)發(fā)生變化或有可能企業(yè)的初始假設就不成立； 企業(yè)缺乏一個有效、持續(xù)的流程以獲取外部環(huán)境的相關信息。為降低該風險, 管理層需要建立一套機制/流程用以系統(tǒng)地監(jiān)控外部環(huán)境變化，包括來自競爭對手、市場、監(jiān)管及其他任何在企業(yè)自身組織之外的因素。正因為企業(yè)今天的成功并不是明天勝利的保證，所以環(huán)境的變化對企業(yè)的影響是至關重大的，企業(yè)因此必須有能力確保其商業(yè)模式所依賴的假設及管理層對公司戰(zhàn)略正確性的理解是環(huán)境的變化相一致的。常見的監(jiān)控方法包括進行行業(yè)分析、競爭對手分析，市場分析、標杠分析、不同可能出現(xiàn)方案分析等等。評估外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響任何企業(yè)都需要進行有效的風險評估并確認風險的源頭，這一評估過程涉及企業(yè)組織架構（即控股公司及業(yè)務單元層面）以及業(yè)務流程二個層面。關于業(yè)務流程層面的評估，我們將在后文再作闡述，這里首先了解組織層面的評估。在組織層面，風險評估是戰(zhàn)略性的，因此主要側重于對環(huán)境風險的評估。如若環(huán)境的變化影響到企業(yè)商業(yè)模式所依賴的假設，則企業(yè)必須對其戰(zhàn)略目標進行重新考慮。為達到這目的，企業(yè)需要一個機制/流程用以確保組織內部每個人對環(huán)境變化的認識轉化為公司行動中 ，而制定一套通用的風險定義就是該流程的一個重要組成部分。在這一評估過程中，管理層應確保每個具體風險責任人可以：（1）主體環(huán)境及流程風險對其責任范圍內業(yè)績的影響；（2）將環(huán)境相關的風險信息與更高一層管理層進行溝通；（3）設計出一套有效的風險管理程序并付出實施以將風險降至可控水平.當然評估外部環(huán)境風險所使用的信息可能來自于公司內部或外部，決策者不僅要評價這些信息本身，更重要的是評估其對公司風險的影響，從而采取妥當行動，如對已接受或拒絕風險進行重新評價，對設計不可接受風險的業(yè)務行為采取暫停性措施以及對現(xiàn)行風險管理流程進行重新審定并予以改進等?？傊h(huán)境的重大改變需要企業(yè)重新評估其戰(zhàn)略目標。制定企業(yè)風險管理戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營需要有一個能確保管理層進行合理決策的框架，該框架必須能引導企業(yè)管理層識別重大的經(jīng)營風險，分析出風險的根源，了解所識別風險同企業(yè)資本所面臨風險之間的關系，并可以決定是否接受或拒絕該風險及評估這些風險管理決策對企業(yè)整體公司政策的影響。一個有效的企業(yè)風險管理政策應明確風險管理目標和公司經(jīng)營哲學。其應該涉及下列重點： 評估和控制經(jīng)營風險的具體目標； 是否接受還是拒絕風險的分析框架； 哪些部門負責實施這些政策； 不同經(jīng)營風險的管理策略，如設立權限用以明確管理層對風險的可容忍度； 風險管理授權部門，即哪些部門或人員經(jīng)授權并配備公司資源（尤其是面對高風險商業(yè)行為時）從而執(zhí)行具體的風險管理策略； 公司組織結構中每一經(jīng)理崗位的職能及責任； 業(yè)績考核指標及重大風險匯報機制，包括跨職能部門的匯報，從而使風險管理真正地是在整個企業(yè)組織中予以全面執(zhí)行；在這一風險管理政策中，首先注重的是風險的內容，而不是如何操作，每一責任經(jīng)理應該自己制定出的管理步驟來執(zhí)行這些同公司確定的風險管理戰(zhàn)略相一致的政策。風險政策一般經(jīng)由董事會批準并在由向首席執(zhí)行官直接負責的管理高層直接指導下運作執(zhí)行。一般可以建立一個稱為風險管理監(jiān)督委員會的機構，用以協(xié)助管理高層確保風險管理政策在公司的不同職能、流程和部門中得以一致地執(zhí)行。一個比較常用的作法是要求每一責任單元對風險進行自我評估(Self Assessments)。 例如：某流程負責人應該通過對風險自我評估中所提相關問題予以關注，進一步評估本流程的業(yè)績表現(xiàn)、風險及風險控制手段。當然，風險自我評估中必須要確保流程責任人能識別風險及分析風險根源，從而可以采用最佳實踐和控制程序來防范重大風險。風險自我評估可以采取多種方式進行。例如業(yè)績指標的設立、會議、調整及訪談等等都是有助的自我評估方式。有些流程其涉及的經(jīng)理及所關注到的員工可能是來自不同職能部門的，那么通過培訓機制則可以提高風險評估的效果，同時亦可減少所花需的成本。獲取并分配相關資源企業(yè)的成功離不開對稀缺的資源進行有效的分配，即將資源分配至那些可以生成合理回報同時可對所承擔風險進行有效管理的投資項目中去。因此，需要建立一套資源分配機制以確保資源的有效分配。此種機制可以包括： 制定一套一致的項目風險測評、比較和選擇方法； 建立一套監(jiān)督、評價資源分配結果的系統(tǒng)，又稱，事后需核（PostAudit）。 制定業(yè)績評估指標，為資源分配決策提供信息，如經(jīng)濟增加值(EVA、Economic ValueAdded)、可控制盈利水平、投資現(xiàn)金回報（CFROI、CashFlow Return On Investment）及同行業(yè)比較的所投入資本；而在這機制中，以下二點關鍵性風險應該予以考慮：216。 投資評估風險，即企業(yè)可能缺少足夠的財務信息做出長期和短期的投資決策，并將其所接受的風險同所投入資本面臨的風險相聯(lián)系；216。 資源分配風險，即企業(yè)做出的資源分配可能無法建立并維持一個比較競爭優(yōu)勢或無法使股東財富最大化。監(jiān)督組織/業(yè)務單元的業(yè)績企業(yè)需要確保其業(yè)績能達到以下兩點要求： 業(yè)績考核的充分平衡。組織業(yè)績考核應通過一系列平衡的指標來進行(平衡計分卡)，不能以犧牲長期業(yè)績來獲取短期盈利。 需要同公司戰(zhàn)略保持一致。如若企業(yè)真正地注重其全面質量水平，則有可能不會向人為單純達到生產預算而不顧產品質量的生產部門提供任何獎勵?？傊?，要確保企業(yè)的內部和外部行為對顧客而言是價值的，然后據(jù)此采用平衡計分的方法進行業(yè)績考核。有效的戰(zhàn)略層面控制