論物流企業(yè)的資源整合(編輯修改稿)
2025-07-21 06:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的討論。 三、客戶資源整合 服務(wù)——物流企業(yè)的產(chǎn)品 毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。確切的說，是管理服務(wù)。包括諸如承運(yùn)人管理，貨運(yùn)組織調(diào)度，配送中心管理，物料回運(yùn)管理，配送中心設(shè)計(jì)，信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)等。用時(shí)下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。 眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是在供需雙方的互動(dòng)過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實(shí)上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的的績(jī)效考核指標(biāo)。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊(duì)，并要在方案實(shí)施過程中與3PL建立互動(dòng)協(xié)調(diào)機(jī)制?！ 】蛻簟锪髌髽I(yè)的重要資產(chǎn) 一般認(rèn)為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價(jià)值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，首先是客戶價(jià)值的識(shí)別和判斷?！ ∧敲?，什么是客戶價(jià)值呢？這里就有個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。如果把客戶價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定位在能夠?yàn)槲锪髌髽I(yè)帶來利潤(rùn)的多少，進(jìn)而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關(guān)系管理——謀求跟客戶建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度、各得其所(winwin)——的理念也是不相符和的?！ ?shí)際上，物流企業(yè)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)客戶價(jià)值，取決于它對(duì)客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對(duì)于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)?！ ?1)、作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價(jià)格搏弈”關(guān)系。比如在現(xiàn)實(shí)中，除了公路運(yùn)輸亂收費(fèi)的環(huán)境原因，運(yùn)輸企業(yè)普遍采用嚴(yán)重的超載運(yùn)輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運(yùn)營(yíng)成本而一味的壓低運(yùn)價(jià)有很大的關(guān)系。這必然造成服務(wù)水平的降低和環(huán)境安全的損害?！ ≡凇皟r(jià)格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動(dòng)界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計(jì)整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會(huì)考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因?yàn)榭蛻魞H僅把物流運(yùn)作外包作為降低運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也制約了我國(guó)物流服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展。當(dāng)然，對(duì)于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務(wù)資源壟斷“優(yōu)勢(shì)”的物流企業(yè)來說，要求他們主動(dòng)為客戶設(shè)計(jì)并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實(shí)的?！ ?2)、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶。必須創(chuàng)建并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，延長(zhǎng)客戶的“使用壽命”。必須通過自己所提供的物流服務(wù)增強(qiáng)客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高客戶的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。所以，物流企業(yè)的客戶價(jià)值是指客戶所要求的物流服務(wù)對(duì)它自身的價(jià)值。這種價(jià)值往往可以用物流服務(wù)對(duì)客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要度來衡量?！ 拈L(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價(jià)值最大化，而且要使客戶的壽命周期價(jià)值最大化。所以，物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度是一個(gè)長(zhǎng)期的投資行為，必須要有企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)?！ ‘?dāng)然，投資是要有回報(bào)的(ROI)。但這種回報(bào)是建立在雙方對(duì)長(zhǎng)期合作績(jī)效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價(jià)值最大化的過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和收取回報(bào)的。所以，就發(fā)達(dá)國(guó)家3PL的服務(wù)合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長(zhǎng)期合作。 物流企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。 老客戶——物流企業(yè)客戶資源整合的重點(diǎn) 客戶資源整合，說到底是為了爭(zhēng)取客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲(chǔ)存性。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會(huì)“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。 因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點(diǎn)應(yīng)放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應(yīng)對(duì)新客戶的開發(fā)具有促進(jìn)的作用。有專家認(rèn)為：如果企業(yè)的年客戶流失率達(dá)到20%，就要好好找一找自身的原因了。 那么，如何留住老客戶呢？最根本的是要把客戶服務(wù)理念融于日常的物流管理活動(dòng)中。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)?；蛑贫然膯栆粏栕约哼@樣一些問題： (1)、客戶是否對(duì)現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方？ (2)、是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的？ (3)、現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？ (4)、客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略？ (5)、客戶是否要進(jìn)行營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整？ (6)、客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了？ (7)、客戶是不是又開辟了新的市場(chǎng)？ (8)、客戶的生產(chǎn)組織和營(yíng)銷管理方式是否已經(jīng)改變？ (9)、是否對(duì)客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解？ (10)、是否對(duì)客戶產(chǎn)品的物流運(yùn)作特性有充分的了解？ (11)、是否對(duì)客戶所屬行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有充分的了解？ (12)、是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商？ (13)、是否對(duì)物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解？ (14)、自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距在那里？ (15)、去年的客戶今年還有多少仍然在冊(cè)？ (16)、本企業(yè)是否有一個(gè)物流服務(wù)創(chuàng)新的計(jì)劃？等等。 當(dāng)然，這樣的問答既要制度化，即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計(jì)；也要個(gè)性化，即隨時(shí)跟蹤主要客戶和特定市場(chǎng)的發(fā)展?！ ”仨氈赋?，雖
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