【文章內(nèi)容簡介】 而非集權(quán)的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。在員工工作調(diào)動上是開放式的，有很大的自由度。3．不斷學(xué)習(xí)的方面。企業(yè)的成敗興衰，首要的決定因素是人，是擁有知識的人才。諾基亞追求的是永做學(xué)習(xí)型企業(yè)，勇于創(chuàng)新，不怕失??；頭腦清醒，永不自滿；思維開放，虛心學(xué)習(xí)。在各種情況中都能抓住機會學(xué)習(xí)，愉快地享用知識的人，才是諾基亞人。諾基亞十分重視員工的培訓(xùn)工作，為員工提供不斷學(xué)習(xí)的機會。進入諾基亞的新員工，都要有3－6個月的入職培訓(xùn)階段，這個階段因工作崗位的不同和個人適應(yīng)能力的差別而有長有短。培訓(xùn)是每一家大公司在招收新員工后都必須進行的一項工作，雖然內(nèi)容有所不同，但本質(zhì)是相同的，在此便不贅。由此可見，諾基亞價值觀的形成與發(fā)展是通過以下三條渠道實現(xiàn)的：一是高層管理者的率先垂范。二是培訓(xùn)與灌輸。三是用行為準(zhǔn)則體現(xiàn)諾基亞價值觀。諾基亞的優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢：諾基亞最突出的還是它對產(chǎn)品的把握能力。他認(rèn)為，“科技以人為本”這句口號，恰恰就是諾基亞手機最突出和成功的特點。在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過17000名，達到31％。可見諾基亞在研究方面真的是很舍得下本錢。不過，現(xiàn)在除了技術(shù)，決定一個企業(yè)的產(chǎn)品“賣不賣座”似乎更多的傾向于對市場需求的嗅覺靈敏程度和最終滿足程度，在這方面成功，恰恰就是諾基亞的“神”之所在。手機這個行業(yè)，歷史大概只有10年，不像汽車有100年了，所以發(fā)展得比較穩(wěn)定劣勢：在過去的十年中，電信巨頭諾基亞占據(jù)絕對的市場優(yōu)勢，當(dāng)時的市場是以產(chǎn)品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態(tài)系統(tǒng)的解決方案，它于1998年設(shè)計了塞班(Symbian)開放操作系統(tǒng)并慫恿軟件開發(fā)者們基于這一操作平臺來設(shè)計應(yīng)用軟件。諾基亞長久以來一直認(rèn)為給手機裝上軟件能夠極大地提升他們核心產(chǎn)品的價值。然而，諾基亞并沒有真正明白達成此項策略需要改進的是什么。比如，諾基亞的一大競爭優(yōu)勢便是它擁有為運營商特制手機界面的能力。這使得諾基亞能夠為運營商提供很多選擇，再通過運營商，服務(wù)于手機使用者。然而，采用這種策略產(chǎn)生了非預(yù)期的、未能紓解的后果：以塞班系統(tǒng)為平臺的應(yīng)用軟件的開發(fā)者們所遭遇到的高昂的個性化定制成本，以及缺乏直接上市的途徑。從軟件開發(fā)者的角度來看，這一點令提案的吸引力降低不少，同時，又破壞了整個遠景戰(zhàn)略。就這一點來說，諾基亞的產(chǎn)品戰(zhàn)略打壓了它的手機生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。相反，蘋果的iPhone手機為軟件開發(fā)者們提供了一個統(tǒng)一的開發(fā)環(huán)境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發(fā)者們的研發(fā)動力。2008 年，蘋果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機理念領(lǐng)先了蘋果十年。但是，由于公司將戰(zhàn)略主要集中在產(chǎn)品上，生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新僅作為外圍的補充戰(zhàn)略，因而它在這方面的努力顯得毫無章法。然而，蘋果所關(guān)注的焦點從未動搖過，公司一旦決定尋找一套生態(tài)系統(tǒng)的解決方案(就如我們所親眼見證的，蘋果產(chǎn)品的發(fā)售與廣告宣傳，均秉承以開發(fā)者為先的理念)，便會將補充戰(zhàn)略提到優(yōu)先華為公司簡介華為技術(shù)有限公司成立于1988年。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人。華為標(biāo)識 華為新的企業(yè)標(biāo)識在保持原有標(biāo)識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。 聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念； 創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)健：新標(biāo)識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； 和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。企業(yè)特點華為模式：自主品牌、高科技出口 今天來看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路——自主品牌出口。 華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法。一家歷史不到20年的中國民營高科技企業(yè)，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏 品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險。道理十分簡單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險。華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立開始，當(dāng)時的中國電信市場幾乎完全被跨國公司瓜分，開始的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。但是就是點點滴滴都放到自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術(shù)基礎(chǔ)華為模式的撬點：農(nóng)村包圍城市防隊員們 中國革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。華為先選擇進入非洲、亞洲等十幾個國家，而沒有選擇進入歐美市場。事實證明，這個選擇是正確的，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響華為：如何撬開核心市場的堅冰 沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上?！钲?，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認(rèn)識經(jīng)過剛才的講解，讓我們對華為有了一定的了解，從華為的發(fā)展歷史上我們能得到什么了？華為告訴了我們要積極進取，不畏艱難，勇于創(chuàng)新，我們就一定會成功。聯(lián)想基本信息 公司名稱：聯(lián)想控股有限公司　　外文名稱：Legend Holdings　　總部地點：北京　　成立時間：1984年 　　經(jīng)營范圍：投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費類　　公司性質(zhì)：綜合性企業(yè)　　年營業(yè)額：1843億元（2011年）員工數(shù)：42000 人（含國際員工7000人） 管理團隊　　聯(lián)想集團除了調(diào)整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。　　在“老班子”中，CEO很強勢，重大決策只和少數(shù)人商量，然后就開會公布，交給下面執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行力很差、各部門之間難以有效配合與協(xié)同。而在最高領(lǐng)導(dǎo)的搭配與組合方面，也存在錯位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；同時，強調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實，對重大決策反復(fù)深入溝通 .業(yè)務(wù)范圍聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)包括為核心運營資產(chǎn)投資、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊，未來將重點營資產(chǎn)中領(lǐng)先的企業(yè)以實現(xiàn)跨越式成長，聯(lián)想控股計劃在20142016年實現(xiàn)整體上市。聯(lián)想控股的核心資產(chǎn)除了原有的聯(lián)想集團和智地外，還開拓了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)和供應(yīng)鏈等四大行業(yè)，并與資產(chǎn)管理板塊（含聯(lián)想投資、弘毅投資）、孵化器投資形成良好的互動。企業(yè)戰(zhàn)略　　第一，清晰有效的戰(zhàn)略以及有力的執(zhí)行。2009年之后的這三年，聯(lián)想明確了清晰的“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略。一手保