【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 而非集權(quán)的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。在員工工作調(diào)動(dòng)上是開(kāi)放式的，有很大的自由度。3．不斷學(xué)習(xí)的方面。企業(yè)的成敗興衰，首要的決定因素是人，是擁有知識(shí)的人才。諾基亞追求的是永做學(xué)習(xí)型企業(yè)，勇于創(chuàng)新，不怕失?。活^腦清醒，永不自滿(mǎn)；思維開(kāi)放，虛心學(xué)習(xí)。在各種情況中都能抓住機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，愉快地享用知識(shí)的人，才是諾基亞人。諾基亞十分重視員工的培訓(xùn)工作，為員工提供不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。進(jìn)入諾基亞的新員工，都要有3－6個(gè)月的入職培訓(xùn)階段，這個(gè)階段因工作崗位的不同和個(gè)人適應(yīng)能力的差別而有長(zhǎng)有短。培訓(xùn)是每一家大公司在招收新員工后都必須進(jìn)行的一項(xiàng)工作，雖然內(nèi)容有所不同，但本質(zhì)是相同的，在此便不贅。由此可見(jiàn)，諾基亞價(jià)值觀的形成與發(fā)展是通過(guò)以下三條渠道實(shí)現(xiàn)的：一是高層管理者的率先垂范。二是培訓(xùn)與灌輸。三是用行為準(zhǔn)則體現(xiàn)諾基亞價(jià)值觀。諾基亞的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：諾基亞最突出的還是它對(duì)產(chǎn)品的把握能力。他認(rèn)為，“科技以人為本”這句口號(hào)，恰恰就是諾基亞手機(jī)最突出和成功的特點(diǎn)。在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過(guò)17000名，達(dá)到31％。可見(jiàn)諾基亞在研究方面真的是很舍得下本錢(qián)。不過(guò)，現(xiàn)在除了技術(shù)，決定一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品“賣(mài)不賣(mài)座”似乎更多的傾向于對(duì)市場(chǎng)需求的嗅覺(jué)靈敏程度和最終滿(mǎn)足程度，在這方面成功，恰恰就是諾基亞的“神”之所在。手機(jī)這個(gè)行業(yè)，歷史大概只有10年，不像汽車(chē)有100年了，所以發(fā)展得比較穩(wěn)定劣勢(shì)：在過(guò)去的十年中，電信巨頭諾基亞占據(jù)絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)是以產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)為主。諾基亞很早就意識(shí)到需要尋求一種手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)的解決方案，它于1998年設(shè)計(jì)了塞班(Symbian)開(kāi)放操作系統(tǒng)并慫恿軟件開(kāi)發(fā)者們基于這一操作平臺(tái)來(lái)設(shè)計(jì)應(yīng)用軟件。諾基亞長(zhǎng)久以來(lái)一直認(rèn)為給手機(jī)裝上軟件能夠極大地提升他們核心產(chǎn)品的價(jià)值。然而，諾基亞并沒(méi)有真正明白達(dá)成此項(xiàng)策略需要改進(jìn)的是什么。比如，諾基亞的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)便是它擁有為運(yùn)營(yíng)商特制手機(jī)界面的能力。這使得諾基亞能夠?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商提供很多選擇，再通過(guò)運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)于手機(jī)使用者。然而，采用這種策略產(chǎn)生了非預(yù)期的、未能紓解的后果：以塞班系統(tǒng)為平臺(tái)的應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)者們所遭遇到的高昂的個(gè)性化定制成本，以及缺乏直接上市的途徑。從軟件開(kāi)發(fā)者的角度來(lái)看，這一點(diǎn)令提案的吸引力降低不少，同時(shí)，又破壞了整個(gè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，諾基亞的產(chǎn)品戰(zhàn)略打壓了它的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。相反，蘋(píng)果的iPhone手機(jī)為軟件開(kāi)發(fā)者們提供了一個(gè)統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)環(huán)境和直面市場(chǎng)的路徑。蘋(píng)果也擁有著龐大的iPhone用戶(hù)群，成為開(kāi)發(fā)者們的研發(fā)動(dòng)力。2008 年，蘋(píng)果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機(jī)理念領(lǐng)先了蘋(píng)果十年。但是，由于公司將戰(zhàn)略主要集中在產(chǎn)品上，生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新僅作為外圍的補(bǔ)充戰(zhàn)略，因而它在這方面的努力顯得毫無(wú)章法。然而，蘋(píng)果所關(guān)注的焦點(diǎn)從未動(dòng)搖過(guò)，公司一旦決定尋找一套生態(tài)系統(tǒng)的解決方案(就如我們所親眼見(jiàn)證的，蘋(píng)果產(chǎn)品的發(fā)售與廣告宣傳，均秉承以開(kāi)發(fā)者為先的理念)，便會(huì)將補(bǔ)充戰(zhàn)略提到優(yōu)先華為公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司成立于1988年。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，專(zhuān)門(mén)為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。2002年，華為的銷(xiāo)售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人。華為標(biāo)識(shí) 華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶(hù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶(hù)，和我們的客戶(hù)及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。 聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念； 創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶(hù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿(mǎn)大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化； 和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱(chēng)的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。企業(yè)特點(diǎn)華為模式：自主品牌、高科技出口 今天來(lái)看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因?yàn)槿A為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷(xiāo)售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說(shuō)，華為的海外戰(zhàn)略從一開(kāi)始就選擇了一條最艱難的道路——自主品牌出口。 華為模式的成功某種程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法。一家歷史不到20年的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)，走向國(guó)際市場(chǎng)也不過(guò)10年，能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界通信市場(chǎng)站住腳，令人欣慰，也讓人思考華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏 品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒(méi)有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒(méi)有生命力。所以，華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)路線。自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。道理十分簡(jiǎn)單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無(wú)歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說(shuō)是與生俱來(lái)。1988年，華為成立開(kāi)始，當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信市場(chǎng)幾乎完全被跨國(guó)公司瓜分，開(kāi)始的華為只能在跨國(guó)公司的夾縫中艱難求生。但是就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無(wú)旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)華為模式的撬點(diǎn)：農(nóng)村包圍城市防隊(duì)員們 中國(guó)革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。華為先選擇進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，而沒(méi)有選擇進(jìn)入歐美市場(chǎng)。事實(shí)證明，這個(gè)選擇是正確的，年銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元。華為的品牌也開(kāi)始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響華為：如何撬開(kāi)核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰 沒(méi)有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開(kāi)始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶(hù)了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫(huà)冊(cè)送給客戶(hù)，又通過(guò)各種渠道，把客戶(hù)請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上?！钲?，向客戶(hù)展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶(hù)對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)經(jīng)過(guò)剛才的講解，讓我們對(duì)華為有了一定的了解，從華為的發(fā)展歷史上我們能得到什么了？華為告訴了我們要積極進(jìn)取，不畏艱難，勇于創(chuàng)新，我們就一定會(huì)成功。聯(lián)想基本信息 公司名稱(chēng)：聯(lián)想控股有限公司　　外文名稱(chēng)：Legend Holdings　　總部地點(diǎn)：北京　　成立時(shí)間：1984年 　　經(jīng)營(yíng)范圍：投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費(fèi)類(lèi)　　公司性質(zhì)：綜合性企業(yè)　　年?duì)I業(yè)額：1843億元（2011年）員工數(shù)：42000 人（含國(guó)際員工7000人） 管理團(tuán)隊(duì)　　聯(lián)想集團(tuán)除了調(diào)整高層管理團(tuán)隊(duì)成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運(yùn)作方式的差異?！　≡凇袄习嘧印敝校珻EO很強(qiáng)勢(shì)，重大決策只和少數(shù)人商量，然后就開(kāi)會(huì)公布，交給下面執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行力很差、各部門(mén)之間難以有效配合與協(xié)同。而在最高領(lǐng)導(dǎo)的搭配與組合方面，也存在錯(cuò)位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，但實(shí)際的運(yùn)作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會(huì)影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來(lái)更像是一只齊頭并進(jìn)的“雙頭怪獸”：一個(gè)年富力強(qiáng)、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長(zhǎng)；一個(gè)個(gè)性鮮明、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富、精于日常運(yùn)營(yíng)的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來(lái)自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價(jià)值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過(guò)于注重短期績(jī)效，對(duì)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)（如品牌、研發(fā)）投資不足。而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱(chēng)絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會(huì)成員由4名中國(guó)人和4名外國(guó)人組成，建立了共同的價(jià)值觀，相互欣賞、尊重，堪稱(chēng)“中西合璧”；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，對(duì)重大決策反復(fù)深入溝通 .業(yè)務(wù)范圍聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)包括為核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)投資、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊，未來(lái)將重點(diǎn)營(yíng)資產(chǎn)中領(lǐng)先的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)，聯(lián)想控股計(jì)劃在20142016年實(shí)現(xiàn)整體上市。聯(lián)想控股的核心資產(chǎn)除了原有的聯(lián)想集團(tuán)和智地外，還開(kāi)拓了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)和供應(yīng)鏈等四大行業(yè)，并與資產(chǎn)管理板塊（含聯(lián)想投資、弘毅投資）、孵化器投資形成良好的互動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略　　第一，清晰有效的戰(zhàn)略以及有力的執(zhí)行。2009年之后的這三年，聯(lián)想明確了清晰的“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略。一手保