【文章內(nèi)容簡介】 P等現(xiàn)代化的信息管理工具來實現(xiàn)自己的價值，在他們眼中信息化的任何突破都具有創(chuàng)新的意義，是釋放生產(chǎn)力的有效平臺。與此相對，悲觀的統(tǒng)計認為中國在ERP上面投入的80億人民幣，幾乎都成為泡影。事實上，不管我們吃過多少苦頭、遇到多少次滑鐵盧，信息化作為社會發(fā)展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累的企業(yè)，面對信息化的態(tài)度應該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產(chǎn)品、公司和進行實施的問題。面對信息化的浪潮許多企業(yè)的掌舵人都會感到迷惑，業(yè)界的宣傳莫衷一是，應該給予多大期望？系統(tǒng)的功能、風格、成功的機會都困擾企業(yè)家。進行信息化投資幾乎是企業(yè)投資中最為艱難的環(huán)節(jié)，稍有不慎便被卷入一場漩渦中。 認清信息化的價值■ EPR的發(fā)展概況下面我們談談集中信息產(chǎn)品的概念。216。 MRP（Materials Request Planning） 其需求來自于生產(chǎn)企業(yè)的物料需求管理，根據(jù)銷售訂單采用一套嚴格的算法來計算物料的需求，其管理目標是生產(chǎn)所需要的物料及監(jiān)測其變化。之后，又把主生產(chǎn)計劃、出能力計劃的管理功能加入進入，形成更完善的閉環(huán)MRP管理系統(tǒng)。216。 MRPII（Manufacture Resource Planning） 對MRP的進一步升級，管理目標涉及到企業(yè)的更多方面，特別將面向財務管理的資金流整合到系統(tǒng)之中。實現(xiàn)了更高層次的管理目標，成為理論明確的企業(yè)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。216。 ERP（Enterprise Resource Planning） 準確的翻譯是企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，進一步提升了其管理范圍，擴大到把人力資源、物流管理都納入其中的系統(tǒng)，應用范圍也擴大到商業(yè)、運輸、旅游等更多行業(yè)，進一步推動了SCM、CRM及企業(yè)電子商務等概念的發(fā)展和實際應用。我們可以看到信息技術在不斷滲透到企業(yè)管理的各個方面，在發(fā)展到供應鏈管理、客戶關系管理及電子商務時代之后，企業(yè)的信息化程度是一張加入到哪個企業(yè)陣營的入場券，沒有信息化的企業(yè)就像停留在農(nóng)耕時代一樣，終將被歷史淘汰。■ 正確認識ERP問題在于號稱企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的ERP其實并沒有自己的核心內(nèi)容，物料需求、生產(chǎn)計劃面對的是可量化的管理內(nèi)容，而人事、客戶關系等管理到目前為止還沒有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很難具有可比性，也就是說在這些不可量化的管理方面，以信息處理而得到嚴密的計劃，幾乎是不可能的。因此，ERP的“P”并不具備可執(zhí)行和檢查的功能描述，具有實際意義的應該是“ERM”，即企業(yè)資源管理系統(tǒng)，把包括人事、客戶資源等非量化的內(nèi)容也納入到系統(tǒng)的管理范疇。計算機軟件行業(yè)在ERP的概念上，實際上是在誤導企業(yè)投資，通過把管理概念的擴大來達到銷售目標。也就是說，在聽到一家公司介紹其ERP系統(tǒng)時，最好的方法仍然是按照MRP、MRPII、SCM、CRM、PDM等概念來檢查其功能實現(xiàn)情況，不要輕信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大鏡來進行挑選。并不是ERP本身不可信，而是我們無法得到一個概念界定不明的、具有可比性的系統(tǒng)，務實的企業(yè)家要學會擦亮眼睛來應對ERP概念的幻想?！?信息化的效果是明顯的如果詢問企業(yè)家是不是要選擇信息化的道路，得到的答案應該是肯定的，即便一個發(fā)展僅僅一年半載的企業(yè)也已經(jīng)把信息化建設提到議事日程上來，期望信息化能提升企業(yè)的運作效率。但是讓企業(yè)家感到痛苦的地方在于，到底如何對企業(yè)信息化給出正確的評估，他們怎么知道自己的投資是有價值和效益的。我們可以肯定地說，企業(yè)信息化具有戰(zhàn)略發(fā)展的價值、流程效率化的價值、也存在提高競爭力的價值。在企業(yè)進行信息化評估時，要從社會發(fā)展的歷史觀念來看到ERP選型作用，至少實現(xiàn)ERP的信息化管理，是企業(yè)在信息化社會獲得發(fā)展空間必要條件。從企業(yè)內(nèi)部來講，可以建立基于企業(yè)發(fā)展歷史的比較，以生產(chǎn)企業(yè)在編制物料需求計劃的效果，最能簡單地說明這方面的價值。在一個生產(chǎn)品種有三百多種、原材料大約一千種的港資企業(yè)，以客戶訂單、材料在庫、材料訂單為基礎進行物料需求計劃，在沒有使用ERP系統(tǒng)前，大約需要5～6人一周的事情，而在使用ERP系統(tǒng)后，每次的計算可在半天里實現(xiàn)。至于企業(yè)間的競爭，簡單地以報價速度就可以找到依據(jù)來證明信息化的效果。一條存在信息化的供應鏈，與沒有信息化的競爭鏈，在爭取客戶的時間上面，其跨度至少有超過一周的差異，牛尾效應使無信息化的企業(yè)間根本無法達到生產(chǎn)預測的準確化，一致的利益分配機制根本無從談起。 ERP項目的規(guī)劃在診斷了許多ERP失敗的案例之后，出現(xiàn)了外部歸因和內(nèi)部歸因。216。 外部歸因 認為ERP產(chǎn)品不符合國情、廠情，比如制衣、電纜生產(chǎn)等行業(yè)的ERP產(chǎn)品并不成熟；216。 內(nèi)部歸因 認為是企業(yè)的BPR做得不夠。一個成功的企業(yè)更多關注的是成功而不是失敗，值得我們關心的問題是找到那些使企業(yè)信息化獲得成功的因素?？偨Y起來，軟件供應商的ERP產(chǎn)品、實施服務和企業(yè)內(nèi)部的結構與流程是成功的三大要素。216。 ERP產(chǎn)品 信息化當然必須要建立具體的產(chǎn)品基礎上，特別是ERP、SCM、CRM等軟件產(chǎn)品，其中包含了信息處理能力，更包含了幫助企業(yè)決策的管理模型，大量的計算方法。216。 實施服務 ERP系統(tǒng)的實施難度在于它要處理許多復雜的信息流，采購、生產(chǎn)、庫存等多方面的信息需要在系統(tǒng)集成處理，信息之間的算法、同步關系比較難于掌握，實施服務能幫助企業(yè)員工理解這些問題，特別是能把成功企業(yè)的經(jīng)驗轉移到客戶手中。216。 企業(yè)結構與流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能實現(xiàn)的，這一點在ERP系統(tǒng)的運行方面最能體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部的員工素質、組織結構、作業(yè)流程同樣是企業(yè)信息化成功的基本條件?！?很有趣的思考因為上ERP系統(tǒng)就會涉及到BPR，因為二次開發(fā)才能體現(xiàn)ERP于企業(yè)需求的配合。因此在進行ERP選型時，企業(yè)被告知的便是首先要進行用戶需求分析，拿出總體規(guī)劃而分步實施的信息化方案，得到軟件供應商提供的解決方案，然后便可下定投資決心，期待大功告成。所有的企業(yè)都要感謝市場經(jīng)濟的大環(huán)境，在ERP選型的問題上，已經(jīng)有另外的道路可以達到目標。我們完全可以想象，在ERP系統(tǒng)供應如此充足的市場背景下，把ERP選型看成是“購汽車”的模型更為可取。我們知道在汽車業(yè)大規(guī)模制造下，消費者更多是從市場上選購適合自己的產(chǎn)品，而采用“造飛機”的思路的話，就特別強調度身訂造，而在許多行業(yè)里ERP產(chǎn)品已經(jīng)相當成熟，選擇商品化的軟件更為可取。如果先進行大量的需求分析，脫離ERP產(chǎn)品的供應情況來提出企業(yè)的信息化發(fā)展規(guī)劃，提出選型方案，可能會需要進入到“造飛機”的發(fā)展模式之中。我們知道ERP的應用已在離散生產(chǎn)、流程生產(chǎn)的電子組裝行業(yè)和化工行業(yè)取得相當成功的應用，完全不需要按企業(yè)的管理模式重新開發(fā)，這些行業(yè)已經(jīng)有成熟的產(chǎn)品供應。所以，進行ERP選型的過程應該是“購汽車”而不是“造飛機”，首先是進行市場考察，完全、充分地從ERP軟件供應商的展示中，把握好自己的選型機會。■ 管理工具與企業(yè)外衣企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新和管理，創(chuàng)新活動為社會創(chuàng)造新的價值，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空；管理活動使企業(yè)提高質量水平、控制生產(chǎn)成本。對管理工具的運用也為企業(yè)的品牌塑造提供素材，一些企業(yè)在推行質量管理、5S管理體系、包括信息化管理也都有這方面的意義，即便這些原本要求以務實精神來進行的系統(tǒng)，如果只是因為外部壓力而推行的話，也會成為只是在為企業(yè)穿上了漂亮的外衣。5S管理體系便是一項持久的管理活動，整理、整頓、清潔、清理、修養(yǎng)所代表的管理目標，需要持續(xù)展開，對于企業(yè)來講并非易事。我們可以看到建立在ERP系統(tǒng)基礎上的企業(yè)管理，使企業(yè)獲得了現(xiàn)代的管理工具，也為企業(yè)形成一種光環(huán)，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業(yè)如果選用國際知名品牌的ERP產(chǎn)品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。但就企業(yè)的具體管理而言，是不是頂尖的ERP產(chǎn)品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業(yè)的管理理念、員工素質、基礎數(shù)據(jù)都自然成為應用ERP產(chǎn)品的限制條件，選擇合適的產(chǎn)品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產(chǎn)品更符合投資原則。我們認為ERP產(chǎn)品的思路首先應該是工具論的，用最好的管理工具來整合企業(yè)的信息流、物流和資金流，這比為企業(yè)貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多?！?管理瓶頸與發(fā)展的關系具體的ERP選型中的確需要從實際出發(fā)，把握上是以發(fā)展的眼光還是以救火的心態(tài)來選擇產(chǎn)品，如果一個企業(yè)處于發(fā)展的上升通道上，資金充裕、管理得到高度重視、人員素質結構在不斷上升，更應該考慮以發(fā)展的眼光來選擇產(chǎn)品，期望ERP產(chǎn)品是一個能長遠發(fā)揮作用的云作平臺。相反，如果企業(yè)的確出現(xiàn)了經(jīng)營危機，但是處于信息化的經(jīng)營環(huán)境中，不邁出這一步便可能更快地陷入困境的話，救火的思想準備也是要有的，選擇的產(chǎn)品可能成本更低一些，功能不足夠強大，更為現(xiàn)實。實際上企業(yè)信息化是一個漸進的過程，ERP產(chǎn)品的價格會不斷下降，更換平臺的舉動也并不是絕對不可以的。企業(yè)在信息化方面的決策與其他戰(zhàn)略決策一樣，需要從發(fā)展意識和危機意識兩方面來綜合考慮，在ERP概念、產(chǎn)品、服務如此豐富的時代，已經(jīng)不用再把ERP看成是行業(yè)領袖企業(yè)才能選擇的平臺。■ 對ERP項目實施的理解ERP項目成功 = 企業(yè)的準備 + 產(chǎn)品 + 實施服務，這個公式已經(jīng)成為檢查判斷ERP項目成功機率的統(tǒng)一認識。實施服務的效果的好壞關鍵又在實施顧問的水平，顧問服務是一桶水與一碗水的關系，軟件公司很容易采用偷換概念的方法來調換實施隊伍，達到降低成本的目的。要求實施顧問提前介入到項目中來，并且把實施顧問推到用戶中去，可以比較客觀有效地判斷其能力，找到合作的基礎。實施服務并不是一成不變的，這個環(huán)節(jié)的成功很難復制，即便軟件實施團隊有成功的方法，但會因應用戶的情況而發(fā)生變化，知識轉移是一個漸進的過程，用戶基礎可以說至關重要。確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓內(nèi)容、系統(tǒng)參數(shù)設置、數(shù)據(jù)準備的輔導都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復雜的。在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環(huán)所誤導。對顧問的考察選擇，側重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統(tǒng)的處理能力方面，光有熱情的服務精神是不夠的，如果不能挑選出令企業(yè)滿意的實施隊伍，再好的方法也會失效，企業(yè)所購買的實施服務也就沒有產(chǎn)生價值的基礎。 選型中的競爭原則■ 供應充足的好處在進入新世紀之際，中國軟件業(yè)出現(xiàn)了特別令人興奮的場景，幾大軟件或IT巨頭加大進軍ERP軟件市場的力度。用友花了2000萬收購臺灣漢康；金蝶大手筆并購開思；神州數(shù)碼將臺灣鼎心的易飛轉變?yōu)橹鞔虍a(chǎn)品。這些動作給中國ERP市場添入許多新景，火爆的市場競爭令人嘆為觀止。這些大牌軟件公司進軍ERP市場之后，便宣稱中國的ERP市場進入成熟時期，他們要用陣地戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)來拿下ERP市場。而實際情況真的那么理想嗎？ERP的概念的確被普遍地劃入到幾乎所有的企業(yè)管理軟件之中，財務管理、人力資源管理和略微加強的銷售管理成為實現(xiàn)分階段實施ERP的最好的解決方案。其實一些早些年投資于企業(yè)信息化，想穿上ERP這雙金靴子的企業(yè)恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的結果是決心追求更務實的解決方案，把企業(yè)信息化放在企業(yè)發(fā)展價值觀察中來做決策。可以肯定的一點是，ERP市場的火爆與否不是企業(yè)選擇信息化道路的依據(jù)，惟有根據(jù)自身發(fā)展，務實地規(guī)劃、選擇符合企業(yè)投資的價值原則?！?做一個開心的買家經(jīng)濟學家在進行市場分析時，最喜歡討論的現(xiàn)象是買方市場還使賣方市場，因為在這兩種市場環(huán)境中進行商務談判的過程會截然不同。對于買方來講，其成本控制能力會有很大的變化；對于賣方來說，其利潤空間會受到更多影響。大約在6～7年前，ERP甚至MRPII軟件的供應是偏向于賣方市場的。幾份簡單的說明，一兩個工程師已能獲得項目訂單，為企業(yè)定制開發(fā)產(chǎn)品。這幾年發(fā)生的轉變是非常巨大的，一個幾十萬的MRPII項目，放開手腳來接待供應商的話，可以達到百家以上。一些不太理解買方市場特點的人認為，拿錢買東西決定權本來就在買方手中，在那里購買都一樣。買方市場的最大特點是，買方能在充分競爭的環(huán)境下來進行購買，出現(xiàn)競爭之后才決定買哪家的，是買方市場環(huán)境下最為理性的購買模式。在ERP選型過程中，完美的做法是要制造充分的競爭，學會從競爭者選出獲勝的選手是企業(yè)實現(xiàn)信息化最好的決策過程?！?游戲規(guī)則由買方確定的時代企業(yè)實施ERP、SCM、CRM等信息管理系統(tǒng)，實質上是要在管理上進行變革，其中關鍵的因素是使用系統(tǒng)的人是否真正理解和支持系統(tǒng)的推行。但是因為這些系統(tǒng)都是在有高科技含量的信息技術平臺上實現(xiàn)的，一般企業(yè)的管理者便有所畏懼了，把更多的期望放在軟件公司上，放在項目的實施顧問上。首先我們看軟件公司所扮演的角色，他們通過為企業(yè)進行診斷、調研實際需求、提供解決方案，這些事項正是企業(yè)在信息化方面要做規(guī)劃的內(nèi)容，軟件公司所要達到的最終目的是把軟件銷售出去，所有這些規(guī)劃的完成，無非是在為其銷售鋪路。要得到符合企業(yè)利益的目標和規(guī)劃，要么自己設立CIO，聘用專業(yè)人士來服務于企業(yè)，要么尋找第三方的顧問服務，請他們幫助做出規(guī)劃。再來看實施顧問所能做的事情，當企業(yè)選購了ERP或大型的信息管理系統(tǒng)時，都需要安排實施顧問到企業(yè)服務，而且這種服務的價值被定位得很高。實際上他們所完成的任務包括根據(jù)企業(yè)的實際需要，對系統(tǒng)進行適當?shù)呐渲?；培訓企業(yè)員工掌握系統(tǒng)的操作使用，講解系統(tǒng)中復雜的計算方法，使企業(yè)員工能理解數(shù)據(jù)間的邏輯關系，在數(shù)據(jù)錄錯或系統(tǒng)故障時能夠排除；為企業(yè)員工提供管理知識方面的培訓，所謂知識轉移。詳細分析這些服務，我們可以發(fā)現(xiàn)：過分夸大銷售者為顧客的服務，實際上是一種“狼外婆”的行為；把系統(tǒng)運行起來中的大部分服務，是銷售軟件必須的服務內(nèi)容，特別是因為國內(nèi)的軟件操作說明做得不細，沒有面對面的輔導，系統(tǒng)無法運行。企業(yè)在業(yè)務流程和管理層次上咨詢服務，才是真正的重點，改變必須從內(nèi)部做起。 有效安排選型談判回到ERP的選型談判上，如何操作才能達到令人滿意的效果呢？如果