【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)，他還包括售前服務(wù)，售中服務(wù)。售前的產(chǎn)品咨詢(xún)，售中的送貨上門(mén)都是服務(wù)。前幾天，我看到一篇文章，題目是《沒(méi)有服務(wù)的服務(wù)便是最好的服務(wù)》。這把服務(wù)理解的很狹義了。他認(rèn)為服務(wù)就是售后服務(wù)，實(shí)際上，服務(wù)是一個(gè)廣義的。售前的服務(wù)，產(chǎn)品咨詢(xún)都是服務(wù)，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)他都有服務(wù)。我們還認(rèn)為，服務(wù)不單是指上門(mén)安裝維修，還要包括征求用戶(hù)的意見(jiàn)和需求。我們說(shuō)售后服務(wù)的完結(jié)就是新產(chǎn)品研制的開(kāi)始。在服務(wù)上，我們主要的做法是：一，差別化服務(wù)。就象我們海爾的產(chǎn)品一樣，標(biāo)新立異。海爾產(chǎn)品比別的廠家產(chǎn)品的價(jià)格賣(mài)的高。賣(mài)的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。我們的標(biāo)新立異戰(zhàn)略，一定和其它的產(chǎn)品在性能上質(zhì)量上不一樣。否則的話(huà)，你又怎能比其它的產(chǎn)品賣(mài)的高。在產(chǎn)品的服務(wù)上，我們是差別化服務(wù)。別的廠家沒(méi)有，海爾要有，要有他的個(gè)性。84年，我們剛上冰箱的時(shí)候，就建立了售后服務(wù)中心，當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，消費(fèi)者買(mǎi)彩電、冰箱什么的都用票，要上門(mén)服務(wù)，求爺爺，告奶奶，他都不去。海爾在這個(gè)時(shí)候，精選素質(zhì)較高的小伙子，來(lái)?yè)?dān)任這件事，并且規(guī)定了很?chē)?yán)格的制度。規(guī)定其中有一條，到用戶(hù)家去服務(wù)，不能喝用戶(hù)家的水。這一條的規(guī)定是在84年，到現(xiàn)在十六年了，海爾堅(jiān)持至今。前幾年，在全國(guó)是唯一一家能做到的。我們的小伙子到用戶(hù)家服務(wù)，不管再熱的天，都自帶礦泉水。張瑞敏也知道，不少的用戶(hù)寫(xiě)了信，說(shuō)你們的服務(wù)完全沒(méi)有必要寫(xiě)上到用戶(hù)家去服務(wù)不喝用戶(hù)的水。大熱的天，到用戶(hù)家服務(wù)，而服務(wù)的很好，小伙子大汗淋漓，我們給點(diǎn)水，他們都不喝，喝點(diǎn)水算什么?這是人之常情嘛。但是張瑞敏對(duì)這條制度始終堅(jiān)持沒(méi)變。九十年代初期，我們上了微機(jī)控制系統(tǒng)，用戶(hù)的一切信息都在微機(jī)里面了，若有用戶(hù)打進(jìn)電話(huà)來(lái)，說(shuō)冰箱有毛病，用戶(hù)還沒(méi)說(shuō)完自己的姓名、住址、電話(huà)號(hào)碼，我們就告訴他，你是不是住在什么什么地方。用戶(hù)問(wèn)：你們?cè)趺粗赖倪@么清楚。因?yàn)槲覀兪且笸ㄟ^(guò)微機(jī)在20秒之內(nèi)就把用戶(hù)的準(zhǔn)確信息了解清楚，用戶(hù)所有信息我們都存在控制系統(tǒng)里邊了，便于給用戶(hù)服務(wù)。通過(guò)對(duì)用戶(hù)的服務(wù)，微機(jī)系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)服務(wù)內(nèi)容、產(chǎn)質(zhì)量量問(wèn)題如果都發(fā)生在一個(gè)部件上，我們馬上就知道了這個(gè)部件有毛病，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。再象98年我們?cè)谌珖?guó)建立了電話(huà)服務(wù)中心，在青島市區(qū)打“8939999”這一個(gè)電話(huà)，不管冰箱、彩電、洗衣機(jī)、熱水器等什么問(wèn)題都解決了。又在很短的時(shí)間內(nèi)在全國(guó)29個(gè)省地市都建立起了電話(huà)服務(wù)中心，電話(huà)號(hào)碼尾數(shù)都是“9999”。當(dāng)你走進(jìn)電話(huà)服務(wù)中心，工作人員就告訴你，只要你打一個(gè)電話(huà)，剩下的事由我們來(lái)做。現(xiàn)在我們又開(kāi)通了“800”免費(fèi)服務(wù)電話(huà)。只要開(kāi)通的，先打“800”后打“8939999”，在青島市電話(huà)費(fèi)由海爾出，這樣同用戶(hù)的距離就更近了。二，情感化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個(gè)一”服務(wù)，到用戶(hù)家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進(jìn)用戶(hù)家，以免弄臟用戶(hù)家的地；二個(gè)一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶(hù)填意見(jiàn)，監(jiān)督你的服務(wù)；三個(gè)一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶(hù)地面上，電器搬到墊布上去修；四個(gè)一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個(gè)一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。第三個(gè)做法：一致化服務(wù)。海爾原來(lái)是一個(gè)廠的時(shí)候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位?，F(xiàn)在海爾大了，這么多分廠，全國(guó)光服務(wù)部就上萬(wàn)，我們的服務(wù)模式能不能保證一致化呢?為了保證服務(wù)模式的一致化，一方面我們對(duì)服務(wù)人員加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，合格后，發(fā)上崗證，才有上崗服務(wù)資格；另一方面，我們還有一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)。比如說(shuō)，在給用戶(hù)服務(wù)的時(shí)候把用戶(hù)卡交給用戶(hù)填，滿(mǎn)意不滿(mǎn)意可以填意見(jiàn)，用戶(hù)簽上名，回來(lái)后把用戶(hù)卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。有人說(shuō)你這服務(wù)卡不用交給用戶(hù)，自己填就行了，服務(wù)少差點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，自己寫(xiě)上好、好、好，滿(mǎn)意、滿(mǎn)意、滿(mǎn)意。但是，我們電話(huà)服務(wù)中心要回訪，給用戶(hù)打過(guò)電話(huà)去，如果用戶(hù)說(shuō)不滿(mǎn)意，但卡上寫(xiě)的是滿(mǎn)意，甚至有的在用戶(hù)家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用干了。我們的服務(wù)有人來(lái)做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)?；卦L，這就保證了我們服務(wù)的一致化。我們通過(guò)良好的服務(wù)，同用戶(hù)保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。你和用戶(hù)的心越近，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。怎么理解?你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能和用戶(hù)保持零距離，你做到了，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手距離就增大。也就是說(shuō)我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不但是產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)則顯得特別重要。你和用戶(hù)的心越近，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。我們黨堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”的話(huà)，一個(gè)中心就是以市場(chǎng)為中心，兩個(gè)基本點(diǎn)就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以上講的是市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀、營(yíng)銷(xiāo)觀、服務(wù)觀。這“四觀”的目的是使用戶(hù)滿(mǎn)意達(dá)到最大化。企業(yè)文化講以人為本。以人為本我們認(rèn)為包括兩個(gè)方面，第一，對(duì)外就是使用戶(hù)的滿(mǎn)意度達(dá)到最大化；第二，對(duì)內(nèi)要使員工滿(mǎn)意度達(dá)到最大化。這兩點(diǎn)體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。只有使員工的滿(mǎn)意度達(dá)到最大化了，才能保證使用戶(hù)的滿(mǎn)意度達(dá)到最大化，對(duì)內(nèi)，我們?cè)鯓邮箚T工的滿(mǎn)意度達(dá)到最大化呢?第五，人才觀——賽馬機(jī)制人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開(kāi)發(fā)人，這在人才開(kāi)發(fā)上叫再使用人才。在開(kāi)拓市場(chǎng)方面充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊(duì)模式，既要充分發(fā)揮艦隊(duì)的主觀能動(dòng)性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟(jì)南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個(gè)別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會(huì)上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個(gè)別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時(shí)候脫離集團(tuán)的軌道，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)幾句，個(gè)別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對(duì)中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團(tuán)中層干部會(huì)上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！焙栔v，干部在位要受控，屆滿(mǎn)要交流?！坝萌瞬灰?，疑人不用”是2000多年前，我國(guó)古代思想家管子首先提出來(lái)的。2000多年以來(lái)，我們一直認(rèn)為該觀點(diǎn)是正確的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。當(dāng)然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。毛澤東說(shuō)：“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認(rèn)為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開(kāi)、公平。海爾這方面的東西非常公開(kāi)。為什么現(xiàn)在社會(huì)上干部犯錯(cuò)誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開(kāi)。在海爾不論經(jīng)濟(jì)收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開(kāi)，在用人上也很公開(kāi)。比方說(shuō)，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個(gè)回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴(yán)格。你像物流本部，有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專(zhuān)門(mén)搞優(yōu)化的，指定了國(guó)內(nèi)外的供貨商。有專(zhuān)門(mén)搞定價(jià)的，有專(zhuān)門(mén)搞招標(biāo)的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價(jià)格，你來(lái)投標(biāo)。投標(biāo)采取暗投標(biāo)，明開(kāi)標(biāo)。開(kāi)標(biāo)后，哪個(gè)價(jià)格低就用誰(shuí)的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒(méi)有用。有的零部件廠家想送點(diǎn)禮之類(lèi)的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬(wàn)。前兩年罰了一個(gè)廠家150萬(wàn)?？梢哉f(shuō)，從制度上來(lái)說(shuō)，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，嚴(yán)懲不怠。另一方面，我們從輿論上也加強(qiáng)這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報(bào)》，張瑞敏賦予我們編輯的權(quán)利，可以在報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)集團(tuán)內(nèi)任何一位處級(jí)以上的領(lǐng)導(dǎo)，只點(diǎn)事，不點(diǎn)名，只要與工作有關(guān)的都可以點(diǎn)干部工人的名。如果《海爾報(bào)》沒(méi)有批評(píng)性的文章，張瑞敏不見(jiàn)點(diǎn)誰(shuí)的名，就找主編了，最近怎么沒(méi)有批評(píng)性文章，主編說(shuō)，近期沒(méi)有問(wèn)題。張瑞敏說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題說(shuō)明你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力太差了?；蛘哒f(shuō)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題而不敢揭露問(wèn)題，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一個(gè)管理者連發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力都沒(méi)有，要你這個(gè)崗位干什么?所以，我們每個(gè)管理者經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，你發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，你的崗位就沒(méi)有用了。張瑞敏對(duì)主編說(shuō)，你說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題就是有問(wèn)題。你不點(diǎn)別人的名，我就要點(diǎn)你的名。我們4個(gè)人辦廠報(bào)，不敢在辦公室里編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，揭露問(wèn)題，解決問(wèn)題。有4個(gè)小伙子，二十七、八歲，大學(xué)本科畢業(yè)生管辦報(bào)紙。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀(jì)律檢查委員會(huì)對(duì)企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，少犯錯(cuò)誤，不犯錯(cuò)誤。我們認(rèn)為，監(jiān)督就是愛(ài)，無(wú)情就是有情。人才交流，是說(shuō)我們的干部三年一屆干完后，一般就該輪流到其它崗位。海爾的干部輪流制度很有必要，因?yàn)楹柕哪繕?biāo)是建成一個(gè)跨國(guó)公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個(gè)人才，只能從我們內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業(yè)管理的文化。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認(rèn)識(shí)到，使他認(rèn)同。所以通過(guò)干部輪流制度，培養(yǎng)一批高層管理人才?，F(xiàn)在我們一位37歲的財(cái)務(wù)副總裁，大學(xué)本科畢業(yè)后到企業(yè)，在各個(gè)崗位上干過(guò)科員、科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、部長(zhǎng)、分廠的總經(jīng)理等。在多崗位上都輪流過(guò)，積累了方方面面的工作經(jīng)驗(yàn)，為成為集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)打下了深厚的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果在一個(gè)崗位上干的年限過(guò)長(zhǎng)，他往往容易產(chǎn)生一種惰性，把他輪流到一個(gè)新的崗位上去，他往往想著怎么樣超過(guò)我的前任，有一種創(chuàng)新，一種沖動(dòng)。再?gòu)牧疂嵣峡紤]我們認(rèn)為非常必要?？梢哉f(shuō)是“用人要疑、疑人要用”，把傳統(tǒng)觀念反過(guò)來(lái)?！坝萌艘伞笔钦f(shuō)，我既把權(quán)力給你，又要對(duì)你的權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督和約束。“疑人要用”是說(shuō)，你這個(gè)人有缺點(diǎn)有毛病不要緊，你只要有長(zhǎng)處就行了，要用其所長(zhǎng)。用張瑞敏的話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長(zhǎng)處，領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的閃光點(diǎn)，你用其所長(zhǎng)，你做到了這一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你周?chē)娜吮M是人才。反過(guò)來(lái)，你只會(huì)看到你部下的短處，用其所短，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你周?chē)M是蠢才。放錯(cuò)了位置的人才，等于是垃圾。假如海爾嚴(yán)格管理，不管干什么，這個(gè)人他非常認(rèn)真，他就愛(ài)較真，任何事情他不搞個(gè)水落石出他不算完，我們會(huì)安排他干質(zhì)檢員，不會(huì)安排他去干公關(guān)。其實(shí)，在用人上我們中華民族有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，象在中國(guó)古代有一個(gè)故事叫“西鄰五子食無(wú)愁”。西鄰老先生有五個(gè)兒子，大兒子很樸實(shí)，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個(gè)羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實(shí)就叫他務(wù)農(nóng)，二兒子很聰明就叫他經(jīng)商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，干一天下來(lái)不覺(jué)得累，工作效率挺高，要是好人干這個(gè)他腰準(zhǔn)受不了，五兒子一條腿就叫他紡線(xiàn)，以前是紡線(xiàn)車(chē)紡線(xiàn)，他把紡線(xiàn)車(chē)放在桌子上，然后他就坐在那個(gè)地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線(xiàn)，他就專(zhuān)心致致地?fù)u，工作效率也很高，若是好人干上這個(gè)活，說(shuō)不準(zhǔn)，他還在那里想入非非呢。就是這么一個(gè)與殘疾人俱樂(lè)部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處。一個(gè)家庭是這樣，一個(gè)企業(yè)大到一個(gè)國(guó)家也都是這么一個(gè)道理。記得周恩來(lái)總理也說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，他說(shuō)每個(gè)人都有長(zhǎng)處，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的長(zhǎng)處，向著一個(gè)目標(biāo)一定能成功。有的人不知道他的長(zhǎng)處在什么地方，這就需要?jiǎng)e人，需要領(lǐng)導(dǎo)幫著發(fā)現(xiàn)他的長(zhǎng)處，讓他向著一個(gè)目標(biāo)努力，他也會(huì)成功。人人是人才。泰森小時(shí)候經(jīng)常打架，打架是人才，經(jīng)常鬧事，不會(huì)干別的，是野小子，是他的教練發(fā)現(xiàn)了他，把他培養(yǎng)成了一個(gè)拳擊世界冠軍。所以，每個(gè)人都有長(zhǎng)處，你必須發(fā)揮長(zhǎng)處向著一個(gè)目標(biāo)努力，必定成功。我們這里還有一種激勵(lì)機(jī)制，也是屬于充滿(mǎn)活力的激勵(lì)機(jī)制。在嚴(yán)格的激勵(lì)機(jī)制下，我們要形成一個(gè)完善的激勵(lì)體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。前幾年，青島市要搞全員勞動(dòng)合同制，打破鐵飯碗，一般企業(yè)只與職工簽訂合同就完事了。我們?cè)诟闳珕T合同制的同時(shí)，還搞了一個(gè)“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”?！叭ぁ本褪钦f(shuō)“優(yōu)秀員工”、“合格員工”和“試用員工”。“優(yōu)秀員工”當(dāng)時(shí)規(guī)定他的基本條件是干部，中級(jí)職稱(chēng)以上的，工人是班組長(zhǎng)以上的，這個(gè)是集團(tuán)的骨干力量，大約占集團(tuán)的15％左右。工人中的多數(shù)是“合格員工”，還有一小部分只占10％左右是“試用員工”。這“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能產(chǎn)生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉(zhuǎn)的條件了，你就可能成為“合格員工”了?！昂细駟T工”再不注意，那就可能成為“試用員工”了，“試用員工”就很危險(xiǎn)了，就快下崗了。反過(guò)來(lái)，“試用員工”干的比較好，他仍然可以往上轉(zhuǎn)，比如有些廠子有些很累的活，很臟的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區(qū)去，招一些職業(yè)高中生，農(nóng)村出來(lái)的孩子吧，他們?cè)敢飧伞Ｒ贿M(jìn)去的時(shí)候是“試用員工”，有的表現(xiàn)非常好，得到“合格員工”了，“合格員工”后有的當(dāng)了車(chē)間主任，有的當(dāng)上分廠廠長(zhǎng)了，成了“優(yōu)秀員工”了，成了集團(tuán)的骨干力量。所以，這就是“動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，每個(gè)人都想成為集團(tuán)的骨干力量，他要成為“優(yōu)秀員工”，向這個(gè)地方努力。當(dāng)然了，“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對(duì)海爾做出突出貢獻(xiàn)的可以獲得“海爾金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆?、“海爾銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆薄ⅰ昂栥~質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆焙汀昂栂Ｍ?jiǎng)”，提合理化建議，只要是被采納了那就有獎(jiǎng)，“海爾金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆钡暮鹆亢蛫W運(yùn)會(huì)的差不多，不但有獎(jiǎng)?wù)逻€有獎(jiǎng)金，也有榮譽(yù)證書(shū)。合理化建議，這3年，我們一共提了三萬(wàn)多條，被采納了一萬(wàn)七千條。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，他就可以從“合格員工”上升為“優(yōu)秀員工”。我們車(chē)間里面有些老工人，50多歲了，文化程度低，個(gè)別的是初中生，在車(chē)間里面干活，你讓他有偉大的發(fā)明是不現(xiàn)實(shí)的，但是，老工人干了這么多年，從管理上，工藝上有些問(wèn)題，提提意見(jiàn)，提提合理化建議，有的一年提了十條，被采納了七條，不但得到了獎(jiǎng)金，他還從“合格員工”晉升到了“優(yōu)秀員工”。張瑞敏在激勵(lì)員工上，也很注意按照行為科學(xué)的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說(shuō)：“人的需要分五個(gè)層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！?4年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個(gè)月里，重要的工作是借錢(qián)發(fā)工資，他沒(méi)來(lái)之前已經(jīng)有好幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資了，職工吃不上飯，才不給你干活呢。首先要滿(mǎn)足的是生理的需要。到了85年、86年，企業(yè)有好轉(zhuǎn)了，他開(kāi)始給職工做保險(xiǎn)，改善勞動(dòng)環(huán)境到