【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 種大批量的規(guī)模效益凸現(xiàn)出來。桑塔納變速器實(shí)際生產(chǎn)成本大大低于社會(huì)平均制造成本，平均利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般機(jī)械制造企業(yè)?！　‰S著國內(nèi)轎車市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，轎車整車特別是轎車零部件生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多國外著名生產(chǎn)企業(yè)在加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和推進(jìn)全面質(zhì)量管理的同時(shí)，紛紛把尋求成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的目光轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造過程中的物流領(lǐng)域。面對(duì)嚴(yán)峻的生存環(huán)境，上海汽車股份有限公司汽車齒輪總廠充分意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不單單是企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)了，它已逐步拓展為整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。于是一方面主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化，大力開發(fā)新產(chǎn)品，從過去單一的桑塔納變速器逐步形成了一系列新產(chǎn)品包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成，產(chǎn)品類型包容了縱置變速器和橫置變速器，并積極向自動(dòng)變速器的研制與開發(fā)挺進(jìn)。另一方面積極探索在多品種生產(chǎn)方式下變速器生產(chǎn)物流的整合與優(yōu)化?！　≌蟽?yōu)化前的物流狀況　　企業(yè)生產(chǎn)物流主要表現(xiàn)在以下幾方面:　　由供應(yīng)商提供毛坯件，入外購毛坯庫，再由企業(yè)內(nèi)部加工后入半成品庫，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配?！　∮晒?yīng)商提供毛坯件并經(jīng)過粗加工后，入外購毛坯庫，然后由企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再（精）加工，再入半成品庫，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配?！　∑髽I(yè)內(nèi)部各車間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)，通過進(jìn)出自制中轉(zhuǎn)庫來實(shí)現(xiàn)，最后進(jìn)入半成品庫，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。　　在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過一番加工后入自制中轉(zhuǎn)庫，發(fā)到供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作加工后，再回到自制中轉(zhuǎn)庫，然后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再加工，再入半成品率，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配?！　∮晒?yīng)商提供外購零部件成品，入外購配套庫，再經(jīng)外購中轉(zhuǎn)庫后，發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配?！　≌蟽?yōu)化和思路　　任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都表現(xiàn)為物資資源的流入、轉(zhuǎn)化、流出等活動(dòng)。這種供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)量的好壞，不僅影響企業(yè)運(yùn)行成本的高低，同時(shí)還將決定著企業(yè)的銷售狀況和市場(chǎng)份額。因此，減少物流環(huán)節(jié)和縮短物流流轉(zhuǎn)時(shí)間是進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)物流整合優(yōu)化的基本出發(fā)點(diǎn)?！　∷悸芬?將物料采購供應(yīng)中自制件毛坯（包括經(jīng)過粗加工的毛坯）及外購配套件的報(bào)驗(yàn)、倉儲(chǔ)、收發(fā)等環(huán)節(jié)移至企業(yè)體外，集成為一個(gè)物流配送中心，由第三方提供場(chǎng)地、人員及設(shè)施并按企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)的需求承擔(dān)配送（收料、分貨、報(bào)驗(yàn)、保管、配貨、送料等）任務(wù)?！　∷悸范?將企業(yè)內(nèi)部各車間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)的物流和信息流分開，物流不通過自制中轉(zhuǎn)庫而由上道工序車間直接流入下道工序車間，最后一道工序車間不進(jìn)入半成品庫，直接送到總裝車間進(jìn)行裝配。信息流則通過MRPII系統(tǒng)行數(shù)據(jù)處理?！　∷悸啡?對(duì)進(jìn)入半成品的自制件的時(shí)間和數(shù)量進(jìn)行有效控制，由車間直接發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配，半成品庫僅僅作為應(yīng)急生產(chǎn)儲(chǔ)備。同時(shí)，外購配套件直接進(jìn)總裝車間實(shí)行適時(shí)供貨，取消外購中轉(zhuǎn)庫?！　∷悸匪?把用于對(duì)外協(xié)作加工周轉(zhuǎn)的自制中轉(zhuǎn)庫并入物流配送中心，設(shè)立虛擬中轉(zhuǎn)倉庫?！　∷悸肺?企業(yè)保留核心技術(shù)，把非核心技術(shù)如:鍛、鑄、粗車、半精車、滾齒、插齒等加工工藝轉(zhuǎn)移出去，在企業(yè)周圍扶持和建立一批衛(wèi)星廠和配套廠，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流?！　∑髽I(yè)內(nèi)部的物流環(huán)節(jié)減少了，整個(gè)物流供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)化了。傳統(tǒng)的物流流轉(zhuǎn)方式是在生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過程中企業(yè)內(nèi)設(shè)有毛坯倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫及半成品倉庫，自制毛坯件先進(jìn)入毛坯倉庫（占地面積達(dá)3000平方米），然后通過毛坯倉庫發(fā)至各生產(chǎn)車間。各車間工序間周轉(zhuǎn)或發(fā)外協(xié)作加工通過自制中轉(zhuǎn)庫（占地面積達(dá)1600平方米）來實(shí)現(xiàn)。零部件加工到最后一道工序車間后進(jìn)入半成品庫（高架倉庫共計(jì)2880個(gè)架位）。而外購配套件根據(jù)物料采購計(jì)劃提前數(shù)個(gè)采購量，將物料儲(chǔ)存在外購件中轉(zhuǎn)庫（高架倉庫共計(jì)1584個(gè)架位），再由中轉(zhuǎn)倉庫根據(jù)每天的裝配需求進(jìn)行發(fā)貨。為了考慮運(yùn)輸和其它各種因素，各倉庫均有一定的庫存量，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大、產(chǎn)量較高，其結(jié)果使物流體系中非增值部分毛坯倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫及半成品倉庫庫存資金占用總量居高不下，最高時(shí)達(dá)到一億三千多萬元，存貨周轉(zhuǎn)很慢。新的供應(yīng)鏈就是將自制毛坯件由供貨商直接送達(dá)各生產(chǎn)車間需求點(diǎn)門口。通過以上整合優(yōu)化將使原來由企業(yè)體內(nèi)實(shí)施的部分循環(huán)移至企業(yè)外部運(yùn)行，這樣不但縮減了物流環(huán)節(jié)，也減少了物流體系中非增值部分，有效提高物流體系的運(yùn)作績效?！　⌒碌墓?yīng)鏈打破了落后生產(chǎn)觀念和傳統(tǒng)管理的枷鎖，從根本上改變并重組傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程，其核心就是使企業(yè)的自制毛坯件、外購件和半成品趨向于零庫存。它是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的有力挑戰(zhàn)，更是對(duì)傳統(tǒng)物料管理觀念給予了否定，在生產(chǎn)經(jīng)營觀念上實(shí)現(xiàn)了新的突破?！　　裢赓徏奈锪髡稀　∫酝赓徟涮准锪髯鳛樵圏c(diǎn)，首先取消企業(yè)內(nèi)的外購件中轉(zhuǎn)庫，并委托第三方在廠區(qū)附近建造體外倉庫，由各分供方根據(jù)自愿互利的原則，并根據(jù)實(shí)際需要租賃一定面積的場(chǎng)地，要求各分供方按需方計(jì)劃要求提供一定庫存儲(chǔ)備提前量，然后由企業(yè)質(zhì)保部派員至廠區(qū)外倉庫對(duì)各分供方提供的外購件進(jìn)行入廠前檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后由配送中心進(jìn)行拆包裝、分揀、配料并按總裝需求分批直接供貨。供貨商儲(chǔ)存在廠區(qū)外倉庫內(nèi)的零件在儲(chǔ)存期間不進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，只有在完成裝配后才進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。財(cái)務(wù)部門每月根據(jù)總裝車間實(shí)際報(bào)交數(shù)與各分供方進(jìn)行財(cái)務(wù)清帳結(jié)算。通過這種方式，取消了一個(gè)高架倉庫共計(jì)1548個(gè)架位，壓縮庫存資金2600萬元?！　　褡灾萍奈锪髡稀　≡趯?duì)外購配套件物流進(jìn)行整合取得明顯成效的基礎(chǔ)上，通過對(duì)自制件近半年的摸底調(diào)研，擬訂自制件物流供應(yīng)鏈整合優(yōu)化運(yùn)作的可行性方案?！　「鬈囬g工序間直接周轉(zhuǎn)，不通過自制中轉(zhuǎn)庫。完成零部件加工最后一道工序的車間直接向總裝供貨，從而壓縮半成品高架倉庫2/3艙位計(jì)1920個(gè)架位，騰出自制中轉(zhuǎn)庫占地面積達(dá)1600平方米，減少庫存資金5000多萬元?！　∫笏凶灾萍鞴?yīng)商每天按需準(zhǔn)時(shí)將毛坯送至企業(yè)各生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)加工地門口，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行入廠交接。對(duì)于進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)的物料流轉(zhuǎn)交接方式的整合，采用門對(duì)門的實(shí)物交接，賬務(wù)處理由虛擬倉庫承擔(dān)完成，有效解決了物料流、信息流、資金流有機(jī)銜接。使原毛坯中轉(zhuǎn)庫3000平方米場(chǎng)地占用降至800平方米，庫存資金占用從1500萬元降至目前180萬元，下降幅度達(dá)88%?！　》呛诵募夹g(shù)轉(zhuǎn)移　　桑塔納變速器生產(chǎn)初期，在總共133種214個(gè)零件中，企業(yè)自制附件為129個(gè)，外購配套件為85個(gè)。經(jīng)過多年來的不斷努力，企業(yè)在周圍扶持和建立了一大批衛(wèi)星廠和配套廠，通過非核心技術(shù)轉(zhuǎn)移，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流，有效減少了生產(chǎn)資金占用，存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快，經(jīng)濟(jì)效益顯著。隨著多品種生產(chǎn)體系的逐步形成，包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成等，企業(yè)自制件和外購配套件的生產(chǎn)比例發(fā)生了根本變化。整合優(yōu)化的成果　　●取消了外購件配套庫、自制件中轉(zhuǎn)庫、壓縮了毛坯庫、半成品庫后，減少庫存資金占用10120多萬元。騰出倉庫場(chǎng)地3800平方米及高架倉庫3504個(gè)架位?！　　駵p少在制品管理人員近20余人，同時(shí)也減少大量的搬運(yùn)、裝卸、儲(chǔ)存工作量?！　　翊尕涃Y金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了50%以上，生產(chǎn)資金占用減少了68%。　　●加快了物流速度，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品逐年下降，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了明顯改善?！　　駥?shí)施物流供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化后，切實(shí)促進(jìn)提高了供應(yīng)商質(zhì)量保證能力及質(zhì)量控制能力，并提高了供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，零部件供貨的合格率有了明顯提高，一半以上的供應(yīng)商成為免檢供應(yīng)商?！　　裎锪鞴?yīng)鏈整合優(yōu)化后，降低了物流成本，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系更密切、更堅(jiān)實(shí)，進(jìn)入了雙贏的良性循環(huán)。德國寶馬(BMW)的物流秘笈為何寶馬如此受寵？為何這個(gè)有近百年歷史企業(yè)至今依然欣欣向榮？如果說它的成功是一個(gè)謎，那我們豈能止于霧里看花……　　前些日子與一位友人聊天，忽提到購買私家車的問題。他饒有興致地大侃了一通他心儀的汽車——寶馬（BMW）。這一德國名車，世界名牌車很快地勾起了我對(duì)它的興趣。除卻朋友的介紹，我查閱了相關(guān)的資料，對(duì)于這一國際頂級(jí)品牌車也算是有了些了解，而它的成功之道也可以為我國汽車物流界借鑒一二。　　寶馬從何而來，將向何處去？　　有位業(yè)內(nèi)有士說：“講到我們的汽車發(fā)展史，更準(zhǔn)確的一種說法應(yīng)該是德國汽車工業(yè)在中國的發(fā)展史”。鐘愛寶馬的人未必都知道寶馬的誕生時(shí)代及其發(fā)展史。寶馬公司總部設(shè)在慕尼黑，以生產(chǎn)高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)飛機(jī)引擎、越野車、摩托車和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。要問BMW從何處來得先了解BFW。BFW始創(chuàng)于1916年3月7日，并且合并了OttoWerke工廠。BMW集團(tuán)于1922年收購了BFW，但是BMW一直以來都在沿用BFW的創(chuàng)建實(shí)踐作為其始創(chuàng)年代。時(shí)至今日，寶馬已有近100年的歷史，它已經(jīng)成功地發(fā)展成為當(dāng)今汽車制造業(yè)的最高水平已是不爭(zhēng)的事實(shí)，它成為消費(fèi)者鐘愛的品牌車也是有目共睹的?！　?jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出：在世界40家大的汽車制造商中，目前只有10家賺錢，世界汽車生產(chǎn)能力過剩30%，約為1800余萬輛……。而另一則來自北京汽車市場(chǎng)的消息稱，寶馬的平均價(jià)已由去年末、今年初的80萬元左右上升到90多萬元，寶馬的一些經(jīng)銷商表示進(jìn)口寶馬車的一些系列都已經(jīng)斷貨了。我們并不難想象寶馬在中國消費(fèi)者心目中的鐘愛程度，從一些媒體的報(bào)道或是身邊愛車一族的講述，這一品牌車確實(shí)讓讓消費(fèi)者很慷慨地掏了腰包。而筆者更關(guān)注的是其受寵的原因和它的成功之路。從媒體對(duì)于此事的關(guān)注程度也可以看出中國消費(fèi)者對(duì)于寶馬品牌的鐘愛程度。目前，德國寶馬汽車與華晨集團(tuán)的全線產(chǎn)品已經(jīng)上市，我們都清楚寶馬的工廠已經(jīng)開到了中國市場(chǎng)。隨著它在中國市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，寶馬走向如何呢？發(fā)展至今，它在物流方面自然有有其獨(dú)到之處，它的成功的經(jīng)驗(yàn)也正是我們所想知道的。　　寶馬的銷售模式　　作為一個(gè)成功的企業(yè)，德國BMW公司有其獨(dú)特的海外公司的直接營銷策略和國內(nèi)市場(chǎng)的雙重分銷體系。　　BMW公司的產(chǎn)品有大約一半內(nèi)銷，另一半外銷。1973年，BMW公司重新制定了其國內(nèi)外營銷策略，因?yàn)楣靖械剿亩鄬哟蔚姆咒N導(dǎo)致了營銷活動(dòng)的低效率。　　BMW在國內(nèi)的分銷體系。自1963年開始，BMW公司在國內(nèi)建立了一個(gè)雙重分銷體系。一方面，雇傭了一個(gè)龐大的批發(fā)商體系；另一方面，又由BMW公司對(duì)一些大公司進(jìn)行直接分銷。這種分銷體系看起來工作得很奏效，因?yàn)锽MW公司在聯(lián)邦德國的市場(chǎng)份額，%上升到1972年的5%。然而公司發(fā)現(xiàn)，這種雙重分銷體系導(dǎo)致了嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)扭曲行為。例如，由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務(wù)的報(bào)酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)的報(bào)酬相等，因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)那些大的直接經(jīng)銷商折銷售額大于批發(fā)商的銷售額，但所得的報(bào)酬卻比較少。這些由BMW公司分銷策略導(dǎo)致的問題，使得BMW公司于1973年取消了其在國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng)，擴(kuò)大了直接經(jīng)銷系統(tǒng)，原來由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)改由經(jīng)銷商經(jīng)營?！　MW公司在國外的業(yè)務(wù)。BMW公司打算在國外市場(chǎng)上，也像國內(nèi)市場(chǎng)一樣采取更為直接的銷售方式。公司懂得，在國際市場(chǎng)上必須謹(jǐn)慎從事，以免造成各國已有的進(jìn)口渠道混亂。但公司認(rèn)為有必要取消在國外市場(chǎng)上的獨(dú)立進(jìn)口商，而由公司自己的海外營銷子公司取而代之。海外市場(chǎng)上的獨(dú)立的進(jìn)口商從聯(lián)邦德國進(jìn)口汽車，然后轉(zhuǎn)賣給特許經(jīng)銷商，再由他們向公眾出售。改用公司自己的海外營銷子公司，意味著BMW公司，也取代了伏爾卡斯瓦根公司和戴姆奔馳公司的國際營銷方式。采用直接分銷方式的主要優(yōu)點(diǎn)之一，是公司可以節(jié)省付給國外進(jìn)口代理商的15%的傭金?！　》▏袌?chǎng)：為了落實(shí)在海外市場(chǎng)上采用直接分銷的策略，BMW法國公司于1973年在法國建立了進(jìn)口商（該公司在過去一直被稱為BMW公司，后更名為SFAM法國公司）。SFAM法國公司繼續(xù)通過其設(shè)在巴黎及其他省份的零售網(wǎng)，向消費(fèi)者出售BMW公司的汽車。而向經(jīng)銷商出售汽車的業(yè)務(wù)，卻由BMW公司的海外經(jīng)營子公司BMW/IMPORT/SA一手經(jīng)營?！　∶绹袌?chǎng)：在向美國市場(chǎng)實(shí)施新的營銷策略時(shí)，BMW公司面臨著兩個(gè)選擇。一是買下在美國的進(jìn)口商；二是像法國一樣成立一個(gè)新的、單純的BMW營銷子公司。公司首先考慮了哪一套方案更適合于美國這個(gè)重要市場(chǎng)。BMW公司1973年在美國共有250個(gè)代銷商。　　寶馬的三大秘笈　　　　汽車制造工業(yè)對(duì)物流供應(yīng)要求相當(dāng)高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對(duì)顧客個(gè)別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個(gè)在德國境內(nèi)負(fù)責(zé)7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達(dá)4萬個(gè)運(yùn)輸容器，供貨商上千家。面對(duì)如此龐大的供應(yīng)鏈，非有一套錦囊妙計(jì)不可為之。相關(guān)報(bào)道稱德國寶馬的成功有賴于其成功的物流秘笈，筆者也甚認(rèn)同此觀點(diǎn)。　　在定單方面，BMW挖掘“當(dāng)日需要量”潛力　　　　在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。當(dāng)然，這得隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會(huì)更明確地知道需要量?！　　　♂槍?duì)送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當(dāng)日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送，由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此適用在大量，高價(jià)值或是變化大的零件?！　?duì)于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當(dāng)天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為“前置運(yùn)送”，而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運(yùn)送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃埽訠MW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)最佳化進(jìn)行研究。　　在倉儲(chǔ)方面，BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本　　　　為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運(yùn)成本提高。“前置運(yùn)送”及“主要運(yùn)送”的費(fèi)用計(jì)算有所不同，前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程、等待及裝載時(shí)間都列入計(jì)算，與運(yùn)送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費(fèi)用計(jì)算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響?！　　　〈蠖鄶?shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成