【文章內(nèi)容簡介】 理辦公室作為項目管理的有效手段，其作用也在不斷地發(fā)生著改變，最初項目管理辦公室只是作為一種項目的支持性組織，現(xiàn)在項目管理辦公室逐漸開始發(fā)揮保證性的功能，確保組織使用項目管理的流程，高層管理者也經(jīng)常使用項目管理辦公室機(jī)制，用來確保組織級的項目管理流程被遵守、識別低績效的項目，并進(jìn)行組織級的項目改善推進(jìn)工具。2002年10月，英國的KPMG發(fā)現(xiàn)，擁有成熟PMO體系的組織的項目成功率相對更高，PMO的成本在項目總體成本中的比例在23%之間；2005年，KPMG確認(rèn)了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。項目管理辦公室準(zhǔn)確定義應(yīng)該是什么呢？目前各界對于項目管理辦公室的爭議一直沒有間斷，對于項目管理辦公室的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：項目管理辦公室是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，項目管理人員通過遵循這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序，就可以形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時提升項目成功的幾率。項目管理辦公室是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，項目管理辦公室可以達(dá)到以下作用：建立組織的項目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用。提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。 一般而言，企業(yè)每年開展的項目如果超過數(shù)十個，或者基于項目方式，進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展和企業(yè)運作，就有必要建立項目管理辦公室。通過這一管理方式，為項目管理團(tuán)隊提供的專業(yè)服務(wù)，項目管理團(tuán)隊就可以從中獲取項目管理知識，經(jīng)驗以及日常支持，同時它也扮演著公司項目知識庫的角色，源源不斷地將各項目的成敗教訓(xùn)沉淀歸總起來，為將來的項目實施提供參考借鑒。項目管理辦公室是一個配備了能滿足組織的項目管理需求的項目管理專業(yè)人員的項目管理中心，是企業(yè)項目決策的支持機(jī)構(gòu)和項目管理的服務(wù)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是：開發(fā)和維護(hù)工程項目標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，為企業(yè)提供工程項目管理的咨詢和指導(dǎo)，為企業(yè)提供工程項目管理培訓(xùn)，為企業(yè)提供有關(guān)工程項目管理的其他支持。企業(yè)設(shè)立項目管理辦公室不需要增加管理層次和管理機(jī)構(gòu)，項目管理辦公室的人員可以兼職而不用全職，或者可以與項目管理辦公室之間存在“虛線”的匯報關(guān)系，并同時保留其職能部門的職責(zé)，項目管理辦公室可以保證職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通，而溝通是達(dá)到組織協(xié)調(diào)的手段，解決組織成員間障礙的基本方法。市場環(huán)境的復(fù)雜多變使得工程項目建設(shè)管理活動日益復(fù)雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著深基礎(chǔ)工程施工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時進(jìn)行多個項目開發(fā)的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協(xié)調(diào)水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的深基礎(chǔ)工程施工企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門項目為單位的，部門/項目之間容易產(chǎn)生目標(biāo)的不一致和工作的不協(xié)調(diào)，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務(wù)流，任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見不鮮，從而影響整個企業(yè)的效益最大化。項目管理辦公室可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進(jìn)行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調(diào)。項目管理辦公室是企業(yè)內(nèi)部項目管理的中心，是企業(yè)提高項目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關(guān)鍵部門，是企業(yè)實現(xiàn)多項目管理與項目組管理的必需。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進(jìn)行不同的優(yōu)化和改進(jìn)，使之成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化項目管理體系的建設(shè)者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大。 多項目管理的分類多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理時在假定項目的資源得到充分保障的前提下進(jìn)行的項目管理，思考角度采取“由因索果”的綜合法方式，多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。依據(jù)項目之間的相關(guān)程度，多項目管理可分為項目成組管理和項目組合管理兩種情形。項目成組管理項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，單項目具有相似性，把這些項目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。項目組合管理 項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具有類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。深基礎(chǔ)工程施工企業(yè)的多項目管理就目前而言，大多數(shù)屬于項目成組管理。 多項目管理的要點通過上面的章節(jié)，我們已經(jīng)知道多項目管理是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身管理的需要。而傳統(tǒng)意義上的單個項目的項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)多個項目組合管理的現(xiàn)實需求了。那么，多項目的管理模式，其核心要點是什么呢，如何才能夠做到呢？團(tuán)隊建設(shè)。對于多項目管理的人員來說，要建立的團(tuán)隊不是一個項目團(tuán)隊，而是一組項目團(tuán)隊。無論從項目團(tuán)隊成員的數(shù)量和項目成員組成復(fù)雜度來說，項目群組團(tuán)隊建設(shè)比單一項目的團(tuán)隊建設(shè)要難。多項目管理的人員需要首先按照項目的特點和要求，協(xié)調(diào)各方，簡歷項目的組織架構(gòu)，并確定好各項目組之間的關(guān)系，這是項目群組成功的組織保證。然后，可以通過周例會、以及組織全體項目成員參加集體活動的方式，加強(qiáng)各項目組子項目經(jīng)理之間的溝通與協(xié)作，增進(jìn)他們之間的相互了解，使他們之間形成一個默契的合作氛圍。項目之間工作界面要清晰。各項目組之間的工作界面包括兩個方面：一是管理方面，要有一套統(tǒng)一的項目組織，在項目組織結(jié)構(gòu)中，必須劃分清楚各角色的職責(zé)；并重點描述項目組之間的管理接口界面、工作流程和工作匯報關(guān)系等。在項目全體成員的會議上，予以公布，并要求項目組各成員要遵照執(zhí)行。二是技術(shù)實現(xiàn)界面，指的是各項目之間的技術(shù)接口。在工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)，同一項目組內(nèi)很多技術(shù)問題可以處理得很好，但不同供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)行接口時就存在這樣或那樣的問題，其中最主要的原因就是在各個項目之間缺乏對于接口的統(tǒng)一考慮并劃清責(zé)任界面。所以在項目群組中要求做好各個項目組之間的接口，以及各自要完成哪些工作，避免各項目組之間各自考慮自己的職責(zé)范圍，最后導(dǎo)致接口實現(xiàn)上存在大問題。關(guān)于工作界面，無論是管理上的界面，還是技術(shù)上的界面都是項目中比較大的風(fēng)險，多項目管理的人員必須組織人員進(jìn)行定義并劃分清楚。與用戶溝通要接口統(tǒng)一，層次多樣。在制定完成多項目管理的內(nèi)部的工作關(guān)系及流程之后，多項目管理的人員還應(yīng)在項目群組內(nèi)制定清晰的與外部用戶的接口。在與外部用戶進(jìn)行接口時，應(yīng)盡量遵循接口統(tǒng)一和層次多樣的原則，也就是與同一用戶的接口要統(tǒng)一化，切不可今天項目一個人找該人協(xié)調(diào)，明天項目組另一個人又找該人，這樣用戶很容易反感。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應(yīng)分層次，一般可分為高層用戶、中層用戶、使用層用戶等，在不同層次又分為不同的部門。所以在項目群實施前期，多項目管理的人員都必須清楚地了解這些關(guān)系，并合理的安排相應(yīng)的溝通渠道，特別對關(guān)鍵客戶要進(jìn)行重點的溝通。項目計劃整體考慮。在多項目管理的項目計劃當(dāng)中，切不可只考慮到某個主體項目，必須考慮到整個項目群的內(nèi)容。在整個項目群組計劃考慮當(dāng)中，既要考慮項目計劃包括項目的進(jìn)度計劃、費用計劃、溝通計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、人力資源計劃的完整性，也要考慮到計劃的協(xié)調(diào)性。項目群組計劃需要整合各子項目的計劃，要有項目群組組織結(jié)構(gòu)中的主要成員參與制定和評審，最終經(jīng)項目管理委員會批準(zhǔn)后實施。在實施過程中，多項目管理的人員要嚴(yán)格控制項目變更流程，切實協(xié)調(diào)好各項目的進(jìn)度，監(jiān)控好各子項目的里程碑。資源協(xié)調(diào)要授權(quán)。在多項目管理中，由于涉及到各個項目組之間的合作。如果以各項目的獨立管理模式，往往會出現(xiàn)各項目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推諉和扯皮。如果按多項目的方式進(jìn)行項目管理，那么就要求對項目管理的人員有足夠的授權(quán)，多項目管理的人員有權(quán)根據(jù)項目優(yōu)先情況安排或協(xié)調(diào)項目群組中的資源調(diào)配，并對項目各成員行使考核權(quán)。形成多項目管理的人員考核各子項目經(jīng)理，各子項目經(jīng)理考核項目小組負(fù)責(zé)人，各項目小組負(fù)責(zé)人考核項目成員，對于項目成員的考核結(jié)果采取逐層面談，隔級審核，越級申訴，分線運用的原則。通過授權(quán)，實現(xiàn)資源調(diào)配和寫作；并且，通過建立梯度考核體系，保障資源的有效使用和能力建設(shè)。正確處理好項目經(jīng)理與其他類型經(jīng)理之間的關(guān)系。在多項目管理方式中，經(jīng)常會遇到某個部門經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，或者業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人是某個子項目的負(fù)責(zé)人員或者是其中的成員。也就是說項目經(jīng)理再項目中要管他（或她）的上級，類似情況如果關(guān)系沒有正確區(qū)分，角色沒有轉(zhuǎn)化，必然會導(dǎo)致管理錯位，嚴(yán)重阻礙項目實施和管理。從管理上來說，項目經(jīng)理與這些類型的經(jīng)理，他們的管理側(cè)重點是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點才能確保項目成功。一般來說項目經(jīng)理只管項目的范圍、工作分解和進(jìn)度、費用控制等。而這些前面所提到的經(jīng)理，在項目中僅僅就是負(fù)責(zé)所分配的項目工作，更多關(guān)注的是項目中具體工作的完成的質(zhì)量和效率，而他們的其他管理職能是體現(xiàn)在企業(yè)的其他的管理流程之中的。對風(fēng)險控制和問題把握進(jìn)行集中管理。在多項目管理方式中，風(fēng)險的把握和問題的管理也是尤為關(guān)鍵的。如何做到風(fēng)險和問題的集中管理？首先，要建立統(tǒng)一的風(fēng)險管理機(jī)制，包括風(fēng)險識別，要求項目成員都有關(guān)注風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)問題的義務(wù)；風(fēng)險管理，要求項目成員需在風(fēng)險觸發(fā)或問題發(fā)生的第一時間匯報給上級主管或相關(guān)管理人員；建立風(fēng)險控制和問題管理的制度。多項目管理人員需要將發(fā)生的風(fēng)險或發(fā)現(xiàn)的問題統(tǒng)一記入列表，并及時告知項目干系人，項目干系人就解決問題的方法進(jìn)行反饋，以尋求最佳解決方案和爭取解決問題的有效資源。同時，其他項目成員在了解問題信息后，以規(guī)避同樣的問題再次發(fā)生。面對多項目管理能夠帶來的這些利益，以及對具體實施過程中的挑戰(zhàn)和要求，那么，什么樣的組織方式是滿足多項目管理的要求的呢？我們將在下面的章節(jié)，通過回顧項目管理辦公室的發(fā)展歷程，以及分析其職責(zé)和對組織的價值，以及其建立和運作的過程，可以看到：在多項目群的工程建設(shè)中，建立項目管理辦公室機(jī)制，實現(xiàn)對多項目的集中管理，能夠有效地確保工程建設(shè)的順利實施，降低工程實施風(fēng)險。項目管理辦公室機(jī)制是多項目實施的一種有效的組織和管理方式。 多項目管理的主要內(nèi)容優(yōu)先級管理。項目經(jīng)理在進(jìn)行多項目管理時，應(yīng)當(dāng)更青睞那些有最高優(yōu)先權(quán)的項目。優(yōu)先等級的確定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略安排來確定。一般根據(jù)項目的重要和緊急程度來安排優(yōu)先級。對于企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的最重要且最緊急的項目一般排在最高級，依次類推。在確定優(yōu)先等級之后，再根據(jù)排序來確定綜合計劃中資源的合理分配。優(yōu)先化可能是一項費時的工作，如果一個項目的優(yōu)先化系統(tǒng)是有效的，那么必須正確執(zhí)行。優(yōu)先化系統(tǒng)還存在最后階段的風(fēng)險。同樣，并不是每一個項目都需要排出優(yōu)先水平。范圍變更管理。在主持者/客戶能夠持續(xù)的變化范圍的情況下，多項目管理幾乎是不可能的。在進(jìn)行多項目管理的時候，必須理解大多數(shù)范圍變更是通過增強(qiáng)項目達(dá)到的，而不是連續(xù)不斷的進(jìn)行項目變更。在一個項目中，一個主要范圍變更可能會限制項目經(jīng)理為其它項目服務(wù)的時間。同樣，持續(xù)不斷的項目變更幾乎總會導(dǎo)致對項目優(yōu)先級的重新排列，這是對多項目管理的進(jìn)一步破壞。資源分配的合理化—容量計劃。支持多項目管理的組織層應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的控制資源的進(jìn)度計劃。因此這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個項目上使用資源，也就意味著在另一個項目中就失去使用同樣資源的機(jī)會。因此，必須考慮到資源使用的機(jī)會成本。合理安排項目啟動時間。在可能的情況下，盡量使各項目處于不同的生命期，也就是要安排好每個項目的時間。如果各項目都處在不同的生命期階段，而生命期每一個不同的階段對項目經(jīng)理時間的要求都不一樣，所以，項目經(jīng)理如果想在多個項目中有效的平衡分配時間，就要在項目啟動時安排好時間，最好不要讓這些項目在同一時間開始。利益相關(guān)者的綜合分析。多個項目或子項目的利益相關(guān)者更加復(fù)雜。一是與項目有利益關(guān)系的組織和個人數(shù)量比較多，二是多項目的利益相關(guān)者之間的關(guān)系也是相互聯(lián)系和相互制約的。因此，要對各個項目的利益相關(guān)者進(jìn)行識別和綜合分析，找出項目的主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者，并針對不同層次的利益相關(guān)者制定不同的監(jiān)控和應(yīng)對措施。 組織結(jié)構(gòu)的安排。對于一般的多項目管理，項目的高層管理者將會由企業(yè)的總裁或副總親自擔(dān)任。企業(yè)會專門成立項目管理辦公室。辦公室的主要責(zé)任是協(xié)調(diào)各項目之間的工作。而且，如果一個項目經(jīng)理要進(jìn)行多項目管理，那么這個項目經(jīng)理就不太可能在各個項目領(lǐng)域都成為技術(shù)專家。因此還應(yīng)當(dāng)安排負(fù)責(zé)技術(shù)的直線經(jīng)理。項目管理信息系統(tǒng)的建立。對于復(fù)雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統(tǒng)的支持?；谟嬎銠C(jī)的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編制所依賴的主要工具和手段。 中等規(guī)模深基礎(chǔ)工程施工企業(yè)的多項目管理模式 多項目管理模式能給中等規(guī)模深基礎(chǔ)施工企業(yè)帶來的收益多項目管理模式對組織有哪些價值體現(xiàn)呢？項目管理辦公室是組織多項目管理的核心，它在組織中起著至關(guān)重要的作用，通常情況下，對組織有以下的價值體現(xiàn)：支持組織項目管理能力的提升。項目管理辦公室主要為項目管理人員提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力爭奪，尤其是作為項目管理辦公室的起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。為了實現(xiàn)“提升組織項目管理能力的支持”這樣的價值，項目管理辦公室將需要作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括：項目管理方法論、項目管理數(shù)據(jù)庫、項目的歷史信息、項目管理軟件、項目管理工具和模板、項目人力資源庫、項目管理的培訓(xùn)。另外，它需要為項目設(shè)計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制之中