全面生產(chǎn)管理知識(shí)培訓(xùn)講義(編輯修改稿)
2025-07-20 16:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 他相關(guān)人員同時(shí)具有某種程度上的號(hào)召力。第三，它及時(shí)展示的管理成績(jī)對(duì)管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵(lì)作用，他們?cè)陂_(kāi)展后面的工作時(shí)會(huì)有更大的動(dòng)力。第四，它能及時(shí)展示管理中出現(xiàn)的問(wèn)題——這事實(shí)上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時(shí)把握工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，這給我們提供了解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)；很多時(shí)候，我們不能有效地解決問(wèn)題并不是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙龠@個(gè)能力，而往往只是因?yàn)閱?wèn)題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。 可視化管理適用于哪些場(chǎng)合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動(dòng)成員共同努力、對(duì)于活動(dòng)成員的士氣特別敏感的場(chǎng)合。如果這種工作是為了解決一個(gè)頑固的或者重大的問(wèn)題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了?！?. 選定恰當(dāng)?shù)年?duì)長(zhǎng) 火車跑得快，全靠車頭帶?？梢?jiàn)一個(gè)得力的隊(duì)長(zhǎng)對(duì)于組織是何等的重要。任何一個(gè)組織，不管其大小，都必須有一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)而且也只能有一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)。在組織的構(gòu)成過(guò)程中，隊(duì)長(zhǎng)的選定應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。 對(duì)于隊(duì)長(zhǎng)的要求是多方面的。首先，他必須是個(gè)工作認(rèn)真的人。這絕對(duì)不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊(duì)長(zhǎng)之后的工作認(rèn)真，而是指他過(guò)去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個(gè)人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對(duì)待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個(gè)工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊(duì)長(zhǎng)的。原因很簡(jiǎn)單，隊(duì)長(zhǎng)會(huì)面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長(zhǎng)的人身上。由于他有某種特長(zhǎng)，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)容易引人注目，但遺憾的是他在過(guò)去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因?yàn)樗麑?duì)這個(gè)工作不感興趣，如果給他換個(gè)崗位，比如當(dāng)個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，也許他會(huì)發(fā)揮得好的。我們說(shuō)，除非這個(gè)崗位在很大程度上有賴于他的特長(zhǎng)，否則絕不能因?yàn)樗坝心芰Α保ㄟ@種提法事實(shí)上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時(shí)“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學(xué)生時(shí)代曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)班級(jí)的干部職務(wù)，確實(shí)具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長(zhǎng)選拔時(shí)果然表現(xiàn)不錯(cuò)，但最后往往落選——當(dāng)然落選是正常的。 其次，他必須具有主動(dòng)工作的精神。一個(gè)只會(huì)被動(dòng)接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)。作為一個(gè)有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展——這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來(lái)自于隊(duì)長(zhǎng)，包括他對(duì)組織目標(biāo)的把握、組織活動(dòng)的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個(gè)缺乏主動(dòng)精神的人是無(wú)法為組織提供充足能源的。如何判斷一個(gè)人是否具有這種精神呢？這里有幾個(gè)簡(jiǎn)單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計(jì)劃的習(xí)慣或能力，因?yàn)橛?jì)劃過(guò)程是一個(gè)能動(dòng)的過(guò)程。二是留意他在參加會(huì)議時(shí)表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)機(jī)械地、默不作聲地聽(tīng)別人講話，而主動(dòng)的人會(huì)充滿表情地帶著思考去聽(tīng)別人講話，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候發(fā)表自己的意見(jiàn)。三是看他向上司反映問(wèn)題時(shí)的表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)象打排球一樣把問(wèn)題原原本本地推給上司，并且過(guò)分地指望上司替他解決問(wèn)題；而主動(dòng)的人在反映問(wèn)題的同時(shí)會(huì)把自己對(duì)問(wèn)題的看法（包括解決問(wèn)題的方法）一起匯報(bào)給上司，并且能對(duì)自己力所能及的事情作出自主的安排?！? 第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊(duì)長(zhǎng)，他隨時(shí)都可能面臨來(lái)自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對(duì)壓力，他不是簡(jiǎn)單的承受，而是有條理有計(jì)劃的運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對(duì)失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人?！? 除此以外，作為隊(duì)長(zhǎng)，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過(guò)，在選擇隊(duì)長(zhǎng)時(shí)，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。 5. 作出組織圖 組織圖是現(xiàn)實(shí)組織的平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是根據(jù)這個(gè)模型塑造出來(lái)的。盡管現(xiàn)實(shí)的組織在它的運(yùn)作過(guò)程中可能存在各種各樣的問(wèn)題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計(jì)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，我們要考慮的問(wèn)題包括： 1. 誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)服從誰(shuí)。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個(gè)人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。 2. 管理的幅度。對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置對(duì)組織的運(yùn)作效果有重大影響。一般來(lái)說(shuō)，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過(guò)50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名）；對(duì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)者的管理幅度可以大一些，對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）： 在這個(gè)組織圖中，A和B實(shí)際上都是C的直接上級(jí)，兩者之中有一個(gè)是多余的。 。上級(jí)要對(duì)他下屬（包括
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