【文章內(nèi)容簡介】 個職能?關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？48216。 分公司生產(chǎn)團隊 產(chǎn)量指標、變動成本指標、費用指標、質(zhì)量、安全、環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準確、執(zhí)行調(diào)度會指令及時準確可靠、確保中心內(nèi)部員工隊伍基本穩(wěn)定216。 分公司綜合團隊 產(chǎn)量指標、變動成本指標、安全環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準確、督察督辦工作及時有效、按分公司要求做好治安保衛(wèi)伙食環(huán)衛(wèi)工作216。 分公司產(chǎn)品配送中心 筑裝量、機物料消耗、修理費 (含叉車修理）、筑裝費、筑裝質(zhì)量、渣鹽量、質(zhì)量事故及分析、安全環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準確、執(zhí)行調(diào)度會指令及時準確可靠、確保中心內(nèi)部員工隊伍基本穩(wěn)定如何設置關鍵考核指標（ KPI）49216。 分公司設備團隊鉗焊組工作任務（ 70分）1. 維修費用每超支 1000元扣 2分。2. 設備耽延超出考核計劃 ,每耽延 30分鐘扣 2分。3. 未召開班前會、班務會，及時傳達公司的各項精神每次扣 5分；4. 對班組管理不力扣 5分。如何設置關鍵考核指標（ KPI）50工作態(tài)度 (10分 )不服從分配扣 2分， 工作不主動扣 2分；團隊意識差扣 2分； 工作責任心不強扣 2分勞動紀律 (10分 ) 遲到、早退、會場手機響，一次扣 2分。 無故不參加班組、生產(chǎn)中心、分公司活動扣 5分。安全文明生產(chǎn) (10分 )發(fā)生輕傷事故每一次扣 5分； 重傷事故不得分。文明生產(chǎn)每檢查不合格一次扣 2分。如何設置關鍵考核指標（ KPI）51216。由誰記錄216。數(shù)據(jù)如何取得216。數(shù)據(jù)的準確性、客觀性216。建立員工業(yè)績檔案216。記錄例外事件的影響記錄績效表現(xiàn)52輔導及反饋 定期檢查反饋； 自檢、互檢、專檢； 目標追蹤單、困難報告單、目標修正單。 常用過程監(jiān)控方法：例會、崗位觀察 目標執(zhí)行的三種結果：如期或超前完成、偏差較大、嚴重滯后。53216。評價績效；216。確定薪酬 /激勵政策；216。改善工作；216。改進人力資源管理；216。提高管理水平?？冃гu估54反饋面談216。 坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。216。 解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。216。 要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。216。 沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。 55制定行動改進計劃216。 績效改進也稱業(yè)績輔導，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導 “ 以人為本 ” ，促進員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。 216。 績效考核政策通過對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力。216。 績效考核不是把員工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展。216。 考核者不僅是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導是組織每一位主管的責任。56216。 績效管理中存在的問題 企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖?“ 匆匆過客 ” 般的績效考核：又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。 二、績效考核與管理57216?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴} “ 考核就是罰錢 ” 。員工尤其是車間的工人們對考評的認識直接歸納成了這樣的一句話。 績效管理工作本身應該是一個完整的系統(tǒng)，而不是簡單的做表、填表、打分的環(huán)節(jié)；績效管理是企業(yè)的 “ 一把手工程 ” ，而不是人力資源部或企業(yè)管理部一個部門的工作。 企業(yè)往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過績效考核的手段把員工分成了三六九等就 OK了，這是最為普遍的表現(xiàn) 二、績效考核與管理58216?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴} 績效考評需要相應的配套機制。值得注意的是，績效管理工作本身是一個系統(tǒng)工程，考評只是績效管理的結果體現(xiàn)。只有在這個過程中具備相應的配套措施，制度、立場統(tǒng)一，才會給被考評對象留下公開、公平、公正、合理的印象，考評工作才有一定的群眾基礎。 認為績效考評不會有大的阻力。實際上績效考評會對被考評對象或多或少地形成收益上的差距，而對一個從未經(jīng)歷過績效考核的企業(yè)來說，長期收入差別是沒有拉開的，大家早就習慣了不患寡，而患不均的氛圍， 突然一下子拉開哪怕是很小的差距，都會對被考評對象產(chǎn)生思想上的巨大沖擊 二、績效考核與管理59216。績效管理中存在的問題 企業(yè)認為直線經(jīng)理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關績效管理的工作，他們只要把績效考核表填好了就可以了【】 企業(yè)認為績效溝通、績效輔導等工作是額外的負擔，無用的擺設，對此不屑一顧 企業(yè)通常只是對績效考核表的設計提要求，而對績效管理的過程則并不十分關注。 二、績效考核與管理60216。 績效管理中存在的問題 評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。 216。 績效指標設計是否合理？ 很多企業(yè)的績效指標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，使企業(yè)管理只重視短期行為，導致戰(zhàn)略目標和年度計劃落空。 二、績效考核與管理61216。 一些企業(yè)在績效指標設計中也容易走 “ 極端 ” ， 一種是指標過粗，過于泛化，與被考核人所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；另一種則是指標過細、盲目追求量化 ，看起來很科學、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而且戰(zhàn)略導向不明確。因此，從績效指標這方面來說，企業(yè)應當注意要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。 216。 直線管理者才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效管理體系也只能與 “ 雞肋 ” 無異。 二、績效考核與管理62三、 5S管理基礎知識216。認識 5S管理 5S是起源于日本的一種現(xiàn)場管理方法，首先提出于 20世紀 50年代。 5S活動自問世以來得到了世界上工業(yè)企業(yè)的廣泛認同，成為企業(yè)進行工廠管理、推進現(xiàn)場管理改善的基礎工程。他不僅能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造干凈整潔、秩序井然的工作環(huán)境，還可以在消除各種浪費、提高生產(chǎn)率和降低產(chǎn)品不良等多方面發(fā)揮積極的作用。如今， 5S活動不僅僅在日本企業(yè)，在世界上的許多地方也都同樣受到重視并得以廣泛開展， 5S活動已經(jīng)成為從事制造業(yè)企業(yè)的必修課。因如下所示的五個項目即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的日文詞匯的羅馬拼音首字母均為 “S” 故稱為 5S。 63三、 5S管理基礎知識216。日本式企業(yè)將 5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質(zhì)的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下， 5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展， 5S已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。 【】64216。 根據(jù)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，有的公司在原來 5S的基礎上又增加了節(jié)約 (Save)及安全 (Safety)這兩個要素，形成了“7S” ；也有的企業(yè)加上習慣化 (Shiukanka)、服務(Service)及堅持 (Shikoku)，形成了 “10S”. 但是萬變不離其宗，所謂 “7S” 、 “10S” 都是從 “5S” 里衍生出來的。216。 在沒有推行 5S的工廠，每個崗位都有可能會出現(xiàn)各種各樣不規(guī)范或不整潔的現(xiàn)象，如垃圾、油漆、鐵銹等滿地都是，零件、紙箱胡亂擱在地板上，人員、車輛都在狹窄的過道上穿插而行。輕則找不到自己要找的東西，浪費大量的時間；重則導致機器破損，如不對其進行有效的管理，即使是最先進的設備，也會很快地加入不良器械的行列而等待維修或報廢三、 5S管理基礎知識65216。破窗理論 幾年前，美國斯坦福大學心理學家詹巴斗進行了一項試驗。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個中產(chǎn)階級社區(qū)，而另一輛擺在相對雜亂的一個社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把頂打開。結果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。后來，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞。結果僅僅幾個小時后車就不見了。 以這項試驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個 “ 破窗理論 ” ：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。 三、 5S管理基礎知識66推行過程中容易出現(xiàn)的問題216。 產(chǎn)生意識障礙(1)忙都忙死了，哪有時間做 5S?(2)5S已經(jīng)推行一段時間，除了衛(wèi)生好一些 ,其它的沒有什么改善 ,不太適合我們吧 ? (3)我一個人做好了 ,其他人不改有什么用？216。 解決方法(1)加強 5S說明教育、訓練，利用訓練的機會，用實例論證和糾正常見問題 .(2)最高領導人不斷發(fā)布 5S宣言 ,帶頭參與 5S活動的各種活動對個人 5S應起到表率作用 .(3)組織干部或部分對 5S有疑問的員工參觀一些 5S做的比較成功的企業(yè) !增強對 5S的信心 .67216。 將必需與非必需品區(qū)分開，在崗位上只放必需物。整理的推進重點、整理的推進重點68整理的作用●能使現(xiàn)場無雜物，過道通暢，增大作業(yè)空間，提高工作效率；●減少碰撞，保障生產(chǎn)安全，提高產(chǎn)品質(zhì)量；●消除混雜材料的差錯；●有利于減少庫存，節(jié)約資金；●使員工心情舒暢，工作熱情高漲。整理的推進重點、整理的推進重點69216。 推行整理的步驟第一步：現(xiàn)場檢查第二步：區(qū)分必需和非必需品第三步：清理非必需品第四步：非必需品的處理第五步：每天循環(huán)整理整理的推進重點、