【文章內(nèi)容簡介】 t Packard）是這樣認(rèn)為的。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國市場經(jīng)理Mark Borg（博格）說: 對我們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色?！薄　√峁┙?jīng)濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。　　很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說：“這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關(guān)了?！薄　∪R文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我?！叭绻憷碡斢械?，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工，”他說，“人們往往在感受到被關(guān)心的時候才會感到自信。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會跟隨你，為你苦干?！薄　《啾碚脝T工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。”　　霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為 3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元）?！　槭裁匆度刖揞~獎金呢？愛溫說：“薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分。能鼓勵員工熱情工作?！薄　≥o導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道?！　』旧希瑔T工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。他常在員工業(yè)績評估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計劃以到達目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理Jourja Coulter（庫爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！坝谑?，我開始觀察她在聚會中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個十足的老師樣，”他說，“這才是她至愛的職業(yè)。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部?，F(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色?！薄　〗逃龁T工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可?！　∫患掖黉N代理商，Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。　　該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權(quán)的另一種形式?！薄? 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。”用人之道領(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對不同人的特點施展自己的招數(shù)。(1)用人之長，克人之短有效的領(lǐng)導(dǎo)者對人的任命和提拔都是以這個人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發(fā)揮人的長處。德魯克說，誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方面都好、只有優(yōu)點沒有缺點的人，結(jié)果只能找到平庸的人。強人往往有較突出的特點，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。其實世界上是沒有“完人”的。(2)敢用比自己強的人美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里?！笨▋?nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他能看到并發(fā)揮他們的長處。他曾說過：“把我的廠房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個鋼鐵大王?！蹦切┥孪录壉茸约簭?，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠不會成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。(3)鼓勵“沖突爭辯”，不問是否“跟我合得來”人才的可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對于決策者十分重要，“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)”，而“不是從‘眾口一詞’中得來”。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來不會問“他能跟我合得來嗎?”而是問：“他貢獻了什么?”也不會問“他不能做什么?”而是問“他干什么能干得出色?”用人時，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯的人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計，人的一生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的“定律”就說明了這個問題。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經(jīng)驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績的年輕人，使其在最佳使用時間充分發(fā)揮作用。(5)重視個人素質(zhì)，更重視群體互補效應(yīng)無論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來，取長補短，相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。當(dāng)然搭配時要慎重，否則，“互補”變成了“窩里斗”，就會產(chǎn)生負(fù)作用。(6)要有自己的“獵才”者要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開發(fā)部門，配備專門的人才——“獵才”者。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學(xué)程序與方法。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人，當(dāng)然不能用。以下8種人不宜使用。一般地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應(yīng)堅決撤下來。，自己又不干實事的人。，搞小動作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感，是個按酬付勞者，且胃口會越來越大。，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團結(jié)。這種人時時擔(dān)心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時不擇手段，造謠中傷他人。，陽奉陰違的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來取悅部分群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責(zé)任上推下卸。8．阿議奉承，吹吹拍拍的人。領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這8種人，對事業(yè)以及對領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。成在用人，敗在用人。古往今來這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)?？梢哉f，能否掌握、運用好用人的方法與藝術(shù)，對提高領(lǐng)導(dǎo)效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用商業(yè)領(lǐng)袖的特征商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個世界。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報。 　　當(dāng)面臨激烈的國際經(jīng)濟競爭壓力時，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動一場波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。 　　商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對公司的態(tài)度，力爭釋放出組織內(nèi)每一個階層的情感能量。鼓勵員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實現(xiàn)的感覺。 　　商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說：議會是國家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說：董事會是公司的決策機構(gòu)，我只是各項決策的執(zhí)行者。盡管在日常經(jīng)營過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。董事會則應(yīng)該說：股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會只是股東大會的代言人。盡管許多重大決策是通過董事會討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們不會被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂于向人們陳述事實，這對他們將不會造成任何損害。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。 　　對于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。因為從長遠看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價值觀的內(nèi)容，耐心進行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價值觀，承認(rèn)價值觀的價值，決心努力達到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹立執(zhí)行過程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推廣。 　　在日益強調(diào)個人創(chuàng)造的21世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻，并且會為自己所做的貢獻感到自豪。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護自己的地盤，在經(jīng)營圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。讓別人保住面子你可以贏得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。　　華納梅克是費城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。先約束自己，才能約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來行動，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標(biāo)。　　 有位哲學(xué)家說得好，推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來呢?卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個人需要完美地結(jié)合起來，從而產(chǎn)生出推動目標(biāo)的巨大動力，那么如何實現(xiàn)這樣一個完美的結(jié)合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機制，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動，而激勵與約束維持行動。　　 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵與約束的手段，才能激發(fā)每個部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個管理者。可見，對激勵與約束機制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。先約束自己，才能約束別人　　戴爾卡耐基曾講過：批評是無益的，因為它把一個人置于守勢，并且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。因此，對表現(xiàn)不佳的部屬進行批評，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實，更難的或許還是你對自己的控制，對你上司的約束?！　“劳敲绹斀?jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時，他說：幾年來我一直有個習(xí)慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。因此，我就利用那段時間做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜訪等約會都仔細審查回想一遍，然后問自己：39。我是不是犯了什么錯誤?39。，39。該怎么