【文章內(nèi)容簡介】 恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團結一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務奉獻之精神。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點問題是什么？您對這些問題有何看法？松下的情況怎么樣？陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領壓力。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。從保險金額上應該是對員工具有一定吸引力的。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達到在職期間的一定比例。白領壓力問題，是目前社會上談論很多的話題之一，我認為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關鍵是怎樣緩解超負荷的壓力。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。松下中國成立將近10年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學會自我調(diào)整，學會適當?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經(jīng)常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關系嗎？陳愷：有關。首先企業(yè)氛圍非常嚴肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。當然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進家門，在外面的時間不會少于12小時。這種習慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。本網(wǎng)：那您說其他員工也會習慣嗎？還是心里會有意見？　　陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應這種企業(yè)文化。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。我曾經(jīng)看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠離A型血。A型血比較認真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性。從企業(yè)文化的角度，我們認為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗。從這一點分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。從考核一個人的角度，我們認為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠遠不夠的，經(jīng)驗是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉(zhuǎn)變本網(wǎng)：您有勞動經(jīng)濟專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經(jīng)驗，在政府機關、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？　　陳愷：國內(nèi)企業(yè)和政府機關稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經(jīng)濟體制下，人事管理往往是非常被動的。本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達出來。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調(diào)到他那個部門去工作。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。　　工作中比較棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認識上的一致性。要想完全消除認識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復地去說明同一個問題。　　另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47中國企業(yè)報張小銳對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。　　西門子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性?！　≡趪H市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。可是他們卻居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀?！　∥C感油然而至。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏⒄`，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關鍵。　　IBM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經(jīng)營管理新模式?！　BM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展?！　∪樟ⅲ骸昂汀⒄\、開拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進。　　日本一位記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等?！　∪樟ⅰ昂椭瘛边€體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用?！　∷^“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。　　所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領域挑戰(zhàn)要百折不撓?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體?！　　澳憔褪枪尽?，這可以說是惠普公司經(jīng)營哲學最成功、最動人之處?！　∶绹萜展居羞@樣一個傳統(tǒng)，就是設計師正在設計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。　　“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己?；萜展菊前盐兆T工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力?！　∈聦嵣?，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。　　豐田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金?！　|京電氣：理想目標　　日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標”的各類業(yè)務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。　　英特爾：工作調(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。富士通的管理變革：工作成果制2003528從打破終身雇傭制開始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。 據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，最近一項對日本2259家非金融產(chǎn)業(yè)上市公司的調(diào)查顯示：目前，日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制，%的公司表示仍將維持終身雇傭制，%的公司表示無法維持這種制度。 對于多年來一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認識到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項傳統(tǒng)殊為不易。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。位列2002年《財富》雜志500強第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。當時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習慣了將公司當作一個終身廝守相伴的大家庭。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。 但變革始于正視事實。當時，全球IT產(chǎn)業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經(jīng)難以適應IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。 于是，富士通于1993年開始逐步實行“成果制”。其主要內(nèi)容包括：引進目標管理、設定評價制度與收入相聯(lián)系。首先讓員工自己制定工作目標，然后與自己的頂頭上司商議目標是否合適，可升可降。工作目標制定后，此后一年中員工就要為達到目標而努力工作。一年后，員工如果沒有達到預計的工作目標就要降薪或被炒魷魚。此項制度實施近10年來，