【文章內(nèi)容簡介】 實際，會把事情變得更復(fù)雜。每個人的生活角色和瑣事那么多，一定很花時間處理，如果要為每個人設(shè)計符合工作與生活的個別行動計劃，該花多少精神?。?但是，根據(jù)我們的研究，采納三大原則并不比傳統(tǒng)的管理方式花更多時間或精神?，F(xiàn)今幾乎所有主管都要負責(zé)協(xié)助員工提升專業(yè)能力，也就是說，他們都必須和下屬商量他們對工作的期許，及公司對他們的期望。主管只需再多問兩三個問題，雙方就能聊到私人生活，而員工的答案常能讓彼此了解更深，使溝通更誠實、更有效率。 有時不妨將實行三大原則的任務(wù)交給員工，讓員工親自應(yīng)用或運用在同僚之間。我們看到很多人能很快進入狀況，因為他們知道自己發(fā)展出來的解決方案對公司和私人生活都有益處。實踐這些原則所花的精神或時間其實不比一般的管理方式多。 不再閃避雷達 每家公司或主管為平衡工作與生活所采取的方式，一定大相徑庭，但是我們可以說，每個組織的作法都在可預(yù)期的范圍之內(nèi)。以數(shù)線想象，一端是「交易」方式，也就是工作和私人生活兩者中，只有一方是贏家。數(shù)線中間是「整合」方式，即員工與主管相互合作，找尋辦法完成組織與個人的需要。這個方式已愈漸普遍，因為有很多公司采用「善待私人生活」（life friendly）的政策，以網(wǎng)羅、留住人才。 而綜合三大原則便到達數(shù)線另一端的境界：「平衡」的方式，即平衡工作與生活的作法可為組織增加價值。三大原則不僅能協(xié)助員工過更充實的私人生活，也可突顯工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率?；叵胫扑幑局笓]中心的例子，員工創(chuàng)造出的解決方案即解決了管理問題，而這是交易或整合方式皆無法達成的目標。 有愈來愈多經(jīng)理在沒有公司正式允許的情況下使用三大原則，但或許當這些作法產(chǎn)生績效，也為人稱道時，情況能有所改變。一直以來不敢讓「雷達」發(fā)現(xiàn)蹤跡的主管，未來一定會成為大家爭相效仿的模范。 回上層 從何開始 你若打算采納上述三大原則，絕不可能一蹴可幾，一定要「停、看、聽」，定期評估成效，有朝一日才能看到扎實的成果。如果主管問我們應(yīng)該從何開始，我們建議，先將這三原則運用在一位員工上?；叵胧返鄯虻睦?，他原本希望員工能從早上七點工作到晚上十點，當他實行這三大原則，便先從吉姆這位員工開始，協(xié)助他在生活與工作兩方面取得平衡。結(jié)果，吉姆照顧到家庭的需要，也對公司貢獻良多，史帝夫因此獲得愉快的經(jīng)驗和信心，繼續(xù)將三大原則應(yīng)用在更多人身上，最后，這三大原則成了他個人管理風(fēng)格的基礎(chǔ)。 第二個方式是進行組織對話，討論應(yīng)該如何協(xié)助員工整合工作與私人生活的目標。主管甚至可在小組會議中帶領(lǐng)大家建立工作與生活的宣言。我們看到有些組織會談?wù)摵芏嗉肿h題，例如組織對生活與工作平衡的努力到底有多少、員工不敢和他人分享的私人生活與角色問題等等，這類對話都能幫助組織施行三大原則。 我們的第三個建議是，主管把這三項原則首先用在自己身上，看看自己如何能在工作與生活之間取得平衡。主管可以問自己：「我該怎么設(shè)定自己的人生目標？我知道工作對自己有多重要嗎？為了達成目標，我愿意付出哪些代價？」 主管還要考慮：「我知道自己扮演的各種角色，例如父母、人子、童軍團教練等等嗎？我知道這些角色何時重迭、何時應(yīng)該分開嗎？我知道該如何把一個角色的技巧和知識轉(zhuǎn)移到另一個角色嗎？我有沒有在不同的角色之間建立界線？」舉例來說，有些主管不會在周末聽有關(guān)公事的語音留言，有些人則把工作與私人生活混合在一起。 最后，主管可以問自己，對于第三條原則「不斷實驗新方法」的接受度有多高。比方說，「我是否會定期問自己，在公司、在家做事的方法是否恰當？別人如何建議新方法？我該如何回應(yīng)？我會采取防衛(wèi)的態(tài)度，還是仔細傾聽？」 自我評估非常有幫助，主管能藉此了解員工在平衡工作與生活的旅程上，會碰到哪些抉擇。主管也能了解他們對員工同理心的敏感度高還是低。如果有人連家事都做不好，是否就該放棄這三項原則？不一定，但是他們一定要知道，平衡工作與生活就像有效管理的很多層面一樣，需要時間、精神和心力，但是正因為這個過程太有價值，絕對值得你大力投資。 本文原載于一九九八年十一／十二月號創(chuàng)業(yè)家必須嚴肅以對的問題 　　碰到成長瓶頸、或想要加速步伐讓所創(chuàng)事業(yè)起飛時，創(chuàng)業(yè)者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無所適從。追根究底是因為許多創(chuàng)業(yè)者巴不得在同一個時間內(nèi)做完所有的事。 　　根據(jù)八年來針對數(shù)百個新創(chuàng)事業(yè)所做的觀察，作者發(fā)展出一套包含三階段的問題，幫助創(chuàng)業(yè)者在面對各種商機與問題時，能夠正確地決定事情的輕重緩急。 　　在描繪出美麗遠景的同時，創(chuàng)業(yè)者必須有危機感，把新創(chuàng)事業(yè)當成是一個隨時會遇上大麻煩的組織來管理。他們必須持續(xù)習(xí)得新技能，并隨時詢問自己要把公司帶往哪里去，及找出達成既定目標的快捷方式。 ■如何草擬一份偉大的營運計劃書 　　一份偉大的營運計劃書，應(yīng)回答一系列投資人真正關(guān)切的問題。這些問題可歸類為構(gòu)成一個新創(chuàng)事業(yè)成功架構(gòu)的四大要素：人員、機會、時空，及機會與報酬的可能性。 　　沙門教授明白表示，一份偉大的營運計劃書就如鳳毛麟角般的難得，主要是因為，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者均眼高于頂，是無可救藥的樂觀主義者。不過話又說回來，如果有人懂得詢答本文所說的那些對的問題，那么他們撰寫的營運計劃書將成為最好的說帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機會。要不要運用此一威力強大的工具，就看創(chuàng)業(yè)者的抉擇了。 ■如何制訂實際可行的創(chuàng)業(yè)策略 　　想要在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域生存乃至于成長茁壯，除了杰出的創(chuàng)業(yè)點子外，創(chuàng)業(yè)者還要具備卓越的執(zhí)行能力。有效結(jié)合這兩者，新創(chuàng)事業(yè)才能建立出眾的競爭優(yōu)勢。一項針對兩百家杰出新創(chuàng)事業(yè)所做的研究，提供有心從事創(chuàng)業(yè)者極具實用價值的四個指導(dǎo)方針。第一，有效創(chuàng)業(yè)者透過自己的判斷力與直覺，而非搜集一大堆資料，很早就剔除那些不具發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)構(gòu)想。其次，他們理性地評估自己的財務(wù)狀況、個人偏好及創(chuàng)業(yè)目的。第三，為了節(jié)省金錢與時間，成功創(chuàng)業(yè)者通常盡量避免花太多資源于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想的研究上。最后，一般創(chuàng)業(yè)者毋需找到所有答案再采取行動。聰明的創(chuàng)業(yè)者通常都是先做了再說，且時有即興之作，待問題出現(xiàn)時，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。 ■創(chuàng)業(yè)資金知多少？ 　　創(chuàng)業(yè)者均應(yīng)事先做好損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表這三種財務(wù)預(yù)測。在做這些預(yù)測時，最好從最可能、最樂觀及最悲觀這三種狀況，分別編制上述三種報表。 　　創(chuàng)業(yè)者依據(jù)損益表與資產(chǎn)負債表的數(shù)字，即可編制現(xiàn)金流量表。大多數(shù)的現(xiàn)金流量表將告訴創(chuàng)業(yè)者，在剛開始創(chuàng)業(yè)時，在最可能狀況下，新事業(yè)該準備多少資金。 　　然而財務(wù)預(yù)測不能保證一定準確，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)測，另外兩種狀況下新創(chuàng)事業(yè)可能需準備多少周轉(zhuǎn)金。最后，與投資人打交道時，創(chuàng)業(yè)者最好能爭取到全額資金，既有助于新事業(yè)順利開跑，將來遇到難關(guān)時，創(chuàng)業(yè)者亦無需擔心周轉(zhuǎn)不靈的問題。 ■成功新創(chuàng)事業(yè)規(guī)劃的里程碑 　　為了創(chuàng)立一家新事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者勢需擬定一本營運計劃書，其中包含了對行銷、訂價、財務(wù)等各個不同領(lǐng)域的預(yù)測數(shù)字。然而大多數(shù)的情況是，他們預(yù)測的數(shù)字和現(xiàn)實世界相去甚遠。本文作者指出，新創(chuàng)事業(yè)的本質(zhì)很不穩(wěn)定，其規(guī)劃作業(yè)當然不同于那些已在商場上經(jīng)營多年的企業(yè)。本文作者建議創(chuàng)業(yè)者以創(chuàng)業(yè)計劃的生命周期為基礎(chǔ)，確認出可能發(fā)生重要事件的數(shù)個里程碑，然后根據(jù)實際經(jīng)驗學(xué)習(xí)教訓(xùn)，從而對原始策略及目標做必要的調(diào)整。在每個階段，創(chuàng)業(yè)者必須確保原始假設(shè)跟得上實際結(jié)果，同時決定是否應(yīng)繼續(xù)邁向下一個里程碑。 ■創(chuàng)投業(yè)者的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 　　身為全美最頂尖，曾幫助過飛采半導(dǎo)體、泰利丹、蘋果計算機等企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)投業(yè)者洛克，透過本文告訴我們，就創(chuàng)辦一個新創(chuàng)事業(yè)而言，一名成功創(chuàng)業(yè)者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精辟見解，不少來自他在創(chuàng)投資本界三十年的經(jīng)驗，及閱覽過無數(shù)份營運計劃書的心得，如： 　 ．擬定優(yōu)越的戰(zhàn)略并不困難，然而要制定一套嚴謹?shù)膽?zhàn)術(shù)卻非易事。 　 ．拒絕接受他人的批評，和執(zhí)著于某種做法的態(tài)度，兩者之間其實只有微乎其微的差別。 　 ．沒有卓越的管理搭配，再偉大的構(gòu)想也不可能成功。 　 ．那些未具備管理技能的創(chuàng)業(yè)者，當事業(yè)發(fā)起人還夠格，再賦予他們經(jīng)營事業(yè)的重任就會出洋相了。 ■自力融資：創(chuàng)業(yè)的藝術(shù) 　　創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正飆到最高點：創(chuàng)業(yè)課程場場人數(shù)爆滿，政府日益重視新創(chuàng)事業(yè)的發(fā)展，專業(yè)經(jīng)理人紛紛離職自行創(chuàng)業(yè)。然而許多準創(chuàng)業(yè)者卻迷信「有錢好辦事」的創(chuàng)業(yè)模式，因此花了很多時間與精力，向投資人推銷他們創(chuàng)業(yè)計劃，卻不思考以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，盡快讓新構(gòu)想化為實際。 　　一項以《公司》雜志評選出一九八九年全美成長最快的「五百家私人企業(yè)」為對象所做的研究結(jié)果，證實了自力創(chuàng)業(yè)的價值。 　　本文介紹了創(chuàng)業(yè)成功的七大原則，同時也指出，成長與變革是創(chuàng)業(yè)公司每天一定會面臨的課題。而那些通過重大改變考驗的創(chuàng)業(yè)公司，亦會得到豐碩的報酬。 ■師法卓越企業(yè)的科技商品化經(jīng)驗 　　在許多的產(chǎn)業(yè)，一家公司商品化能力的優(yōu)劣，往往決定了該公司能否繼續(xù)生存下去。在許多種類不同市場，如復(fù)印機、計算機、汽車及制藥廠等，商品化能力甚至能決定誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　從本文介紹的績優(yōu)廠商身上，我們可以學(xué)到許多和提升商品化能力有關(guān)的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績優(yōu)企業(yè)均使用類似的語句來描述商品化程序。它們視商品化程序為一套系統(tǒng)，并以對待制程的方式，用非常嚴格的態(tài)度對待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務(wù)、訂定一些可量化的目標、建立跨功能的工作技能，并鼓勵員工積極任事。吸取顧客的能力 普哈拉(. Prahalad)密西根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理富豪夫(Harvey C. Fruehauf)教授，專門研究跨國跨領(lǐng)域大企業(yè)高階主管的角色與價值，并且擔任全世界許多公司的顧問。與哈默爾(Gary Hamel)合著的《競爭大未來》(Competing for the Future)，《商業(yè)周刊》評選為1994年最佳的管理書籍之一。所發(fā)表的論文曾獲獎無數(shù)，包括〈策略意圖〉(Strategic Intent)、〈企業(yè)核心競爭力〉(The Core Competence of the Corporation)，分別獲得1989年與1990年麥肯錫獎。 拉瑪斯威米(Venkatram Ramaswamy)密西根大學(xué)商學(xué)院的行銷學(xué)教授、Hallman電子商務(wù)、以及企業(yè)創(chuàng)新中心的主任。處理「新」經(jīng)濟的基本問題，尤其是價值觀的轉(zhuǎn)換，以及價值觀的創(chuàng)造，還有創(chuàng)新的含意。目前參與開發(fā)「經(jīng)驗革命社群」(The Experience Revolution Community)，這是一種知識創(chuàng)造的創(chuàng)新軟件，透過PRAJA平臺運作。 摘要 撤銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進展，這些商業(yè)大趨勢已經(jīng)改變企業(yè)在交易時所扮演的角色。企業(yè)經(jīng)營者與學(xué)者談到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作，但是經(jīng)理人與研究人員大多忽略改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費者。 現(xiàn)在的消費者具備跟制造廠商主動對話的技術(shù)，而且這種對話是顧客能夠主控的。在這種市場，企業(yè)必須承認，顧客已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的伙伴。本文作者普哈拉與拉瑪斯威米指出，顧客角色的改變將如何影響企業(yè)的核心能力。企業(yè)強化競爭能力，本來是從企業(yè)伙伴與供貨商獲取能力與資源，現(xiàn)在必須將顧客也包括在內(nèi)，當成是企業(yè)向外延伸的一部份。 要善加利用顧客的能力，可不是簡單的事情。經(jīng)理人至少要能掌握四個基本事實：必須與顧客經(jīng)常進行積極而明確的對話；能夠動員顧客族群；管理各種不同的顧客；以及為顧客創(chuàng)造個人化的經(jīng)驗。 企業(yè)也必須修改一些市場傳統(tǒng)的機制，像是定價與收費的制度，以配合顧客的新角色。 以前的企業(yè)競爭很像是傳統(tǒng)的劇院：舞臺上演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進場，然后坐在位子上靜靜地觀賞。在商場上，企業(yè)、配銷商、與供貨商都很了解他們在企業(yè)關(guān)系中的角色，也各安其位。現(xiàn)在這種情況已經(jīng)改變了，企業(yè)的競爭似乎比較像是一九六○與一九七○年代的實驗劇場，每個人以及任何人都可參與演出。 本來各自扮演的角色相當明確，在企業(yè)對企業(yè)的關(guān)系中，這種角色的轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生。撤銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進展，這些商業(yè)大趨勢已經(jīng)改變企業(yè)在交易時所扮演的角色。以福特汽車與主要供貨商的關(guān)系為例，供應(yīng)廠商不再是被動提供物料與零件而已，在新車的開發(fā)上扮演更密切的合作伙伴。不過，供應(yīng)物料與零件的廠商同時也透過議價，跟福特公司從事價值競爭。有些供貨商開始直接競爭，例如設(shè)廠于加拿大安大略省馬克翰(Markham)的汽車零件大廠商曼格那國際公司(Magna International)，就想要自行組裝汽車，該公司也確實有這潛力。 配銷商也是一樣，例如威名百貨(WalMart)不只是配銷寶堿公司(ProcterGamble)的產(chǎn)品，也提供每天的銷售信息，并且與寶堿公司一起處理庫存與補貨的工作，讓消費者隨時都能以最低價買到所需要的商品。不過，有些產(chǎn)品項目威名百貨卻是跟寶堿公司直接競爭。例如威名百貨去年推出自有品牌的洗衣粉「山姆的美國選擇」(Sam’s American Choice)，在全美國與寶堿公司的暢銷品牌「汰漬」(Tide)打?qū)ε_。 商業(yè)的動力不斷變動，這個問題在前幾年一直是管理論戰(zhàn)的焦點。經(jīng)營者與學(xué)者談到企業(yè)「像一家人一樣競爭」，他們提到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作。但是，經(jīng)理人與研究人員大多忽略了改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費者。﹝參見下表「顧客的演進與改變」(The Evolution and Transformation of Customers)﹞ 顧客的演進與改變 顧客走出傳統(tǒng)角色，成為共同創(chuàng)造者與價值的消費者。這張表顯示出顧客經(jīng)過三個階段的演進，以及幾個重要的特點。 回上層 由于因特網(wǎng)的發(fā)展，消費者逐漸可以跟產(chǎn)品制造廠商與提供服務(wù)的公司，經(jīng)常進行詳盡的對話，而且這種對話不再是由廠商公司所主控。個人消費者自行或是透過其它消費者團體，可以向廠商提出要求與獲知企業(yè)的信息。消費者現(xiàn)在可以主動進行對話，他們不再是觀眾，也登上舞臺了。 顧客徹底改變市場的動力，市場已經(jīng)成為公開討論的場所，消費者在價值的創(chuàng)造與競爭上，扮演主動積極的角色。這個新市場的特點，就是消費者成為企業(yè)能力的新來源。顧客帶給企業(yè)是什么能力，就看顧客所擁有的知識與技術(shù)，他們學(xué)習(xí)與實驗的意愿，再加上是否有能力經(jīng)常進行對話。 競爭優(yōu)勢來自企業(yè)能力，這種概念是來自許多公司的