【文章內容簡介】 一是技術問題，二是態(tài)度問題。技術上的問題主要是因為所使用的工具及評價內容本身具的片面性，不足以真實體現(xiàn)人們的業(yè)績使考評結果不全面，導致老板另有想法。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應付差事，走過場，導致考評結果不足以反映員工的真實業(yè)績。這樣的考評自然得不到公司的重視。如何解決呢？我想應對此問題有正確的認識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實現(xiàn)績效目標還是要靠營運與執(zhí)行。二是如果績效考評是以業(yè)績?yōu)閷颍敲纯荚u結果完全應用于獎金發(fā)放是完全合理的，但是若應用于聘任/解聘、職位調整時就要謹慎，因為業(yè)績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領導職位，可能專業(yè)技術能力強而領導能力較弱或個人品質有缺陷。這時就要對被考評人進行全面評估，而不是僅僅依據(jù)平時的績效考評結果了?！　】冃Ч芾淼哪康氖鞘裁?？如何評價一家企業(yè)績效管理的成功與否？很多企業(yè)是將績效管理作為一個項目來運作的，但檢驗這個項目的成功與否的標準究竟是什么？這個問題涉及到老板對績效管理工作的評價問題也是關系績效管理能否在企業(yè)存在并發(fā)展的問題，所以必須明確。　　績效管理的日常工作及具體事務應該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發(fā)展的關鍵問題。因為，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓、薪資，生產部門的工作是制造產品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項目性及企劃性較強的工作，一旦系統(tǒng)設計完成并導入運行后，績效管理的日常工作應做些什么？否則在目前中國企業(yè)的環(huán)境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。五、預期成果、主要研究方法企業(yè)內外部環(huán)境的變化導致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標長期化、工作團隊化、工作人本化和管理的民主化等。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。常見的績效管理模式有目標管理法(ManagementbyObjectives.MBO)、關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator.KPI)、平衡記分卡(BalanceScorecard.BSC)。目標管理法(MBO)由彼得F德魯克在1954年《管理實務》一書中首先提出的。其基本思想為:以主管和員工事先確定的目標及其實現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。這個目標是根據(jù)組織目標層層分解到部門再到個人而來的，管理者以工作目標來管理下屬。關鍵績效指標法(KPI)是麥肯錫公司在90年代初期，為了解決戰(zhàn)略實施問題而設計的。它反映了個體或組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標，與“計劃一實施一評價—反饋”中各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，是實施績效考核的一種常用工具，根據(jù)80/20原則，通過對企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略的研究，找出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵要素和指標。制定KPI時，通常由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，對影響每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關業(yè)績標準和其所占比重進行分析。最后根據(jù)部門/團隊的職責要求，或者職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該部門、團隊或者職位的關鍵績效指標。平衡計分卡(BSC）法是由哈佛大學商學院著名教授羅勃特卡普蘭((Robert S.Kaplan)和戴維P諾頓(DavidP.Norton)于1992年提出的一整套科學的、用于企業(yè)經營業(yè)績衡量和評價的財務與非財務指標評價體系。核心思想是以公司戰(zhàn)略為核心，通過財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，來實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。這些財務與非財務的考核指標都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對他們自上而下進行分解的結果。六、計劃進度安排（按月安排）第一月：探索性訪談；第二月：提出研究建議；第三月：調查問卷修改；第四月：實地采訪；第五月：編輯和編碼；第六月：數(shù)據(jù)分析；第七月：撰寫報告。主要的階段可能是：⑴探索性訪談；⑵提出研究建議；⑶調查問卷修改；⑷實地采訪；⑸編輯和編碼；⑹數(shù)據(jù)分析；⑺撰寫報告。每一個階段都應該估計好時間安排以及分配到每項工作的人員。可根據(jù)具體的實踐情況作出更改。七、前期科學研究與技術開發(fā)工作基礎和支撐條件分析深入了解績效管理中的重點和難點，抓住重點，應對難點，運用已經發(fā)展成熟的技術及方法，主要方法有目標管理法、關鍵績效指標法、平衡積分卡法等。1．前期科學研究與技術開發(fā)工作基礎這次研究是人力資源管理方面的專家主持并全程參，充分利用了國內外績效管理中的理論和方法，并參考了大量的文獻資料：[1]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.[2]赫爾曼阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.[3]冉斌.績效指標詞典[M].北京：中國經濟出版社，2005.[4]魯百年.全面績效管理[M].北京：北京大學出版社，2006.[5]付亞和.績效管理（第二版）[D].上海：復旦大學出版社，2008.[6]姜定維.如何以績效考核促進企業(yè)成長[D].北京：北京大學出版社，2003.2．需要其它部門或外協(xié)解決的關鍵技術，試驗手段等通過內部刊物，電視電話會議進行討論，使其信息隨時更新，是高效完成本次項目的必要提條件。隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環(huán)境極其復雜。在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復雜的問題并采取切實高效的行動。所有這些都需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協(xié)調，開發(fā)團隊應變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團隊合作的力量創(chuàng)造奇跡。3．與國內外合作研究及技術引進情況主要參考了資料：《績效指標設計方法》、《如何進行高效的績效管理》、《基于KPI考核指標的績效管理體系應用研究》等。八、經費預算表一　項目投入總經費（單位：萬元）資金來源 撥款 貸款 自籌 其它 合計經費 1萬 4萬 4萬 2萬 11萬表二　項目經費預算表序號 項目分類數(shù)量核算標