試談蘋果公司的企業(yè)文化(編輯修改稿)
2025-07-19 19:24 本頁面
【文章內容簡介】 果的一次會議中表示，“你一直公司現(xiàn)在的問題是什么嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。第二，蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創(chuàng)造差異，蘋果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發(fā)出令人不可思議的產品。反主流文化是蘋果企業(yè)文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。除了精神層面的獨一無二，蘋果在行為制度上也個性十足。第一,同蘋果一貫的理念態(tài)度一致，在公司的組織結構上，蘋果也追求簡約。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責。而蘋果認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮，而其他人不必考慮和費心。并且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團隊?！睂μO果來說，這樣做的結果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內部擁有潛意識的等級制度，即領頭100人隊伍，這些人是喬布斯的重點培養(yǎng)對象，對喬布斯來說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會?！邦I頭100人”會議既是在公司以外進行的戰(zhàn)略演習，也是打造公司傳統(tǒng)的行動。被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發(fā)員工的積極性。第二，蘋果內部推崇責任文化。每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓誡——“看門人與副總裁之間的不同”，“當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了?！蓖瑫r，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節(jié)拍。此外，問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人(directly r
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