最詳細的平衡計分卡知識--內部資料(編輯修改稿)
2025-07-19 17:27 本頁面
【文章內容簡介】 度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌。指標數(shù)量過多指標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。各指標權重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要36個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡的實施（一）平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制
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