【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 過(guò)，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個(gè)主張，你也可以利用它來(lái)建立品牌。最典型的一個(gè)例子，就是一個(gè)品牌叫喜立茲的美國(guó)啤酒。這個(gè)品牌原來(lái)銷售得不好，有庫(kù)存，他們就請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的廣告大師霍普金斯去想辦法。廠領(lǐng)導(dǎo)先請(qǐng)霍普金斯去看他們的設(shè)備、發(fā)酵工藝等，介紹了很多他們的長(zhǎng)處、特點(diǎn)、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。當(dāng)時(shí)的廠家非常失望，看樣子可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助?？墒蔷驮诖蠹乙叱龉S的時(shí)候，霍普金斯驚喜地跳了起來(lái)，原來(lái)他看到的是空瓶子經(jīng)過(guò)一個(gè)車間，正用高溫的蒸汽進(jìn)行消毒。廠領(lǐng)導(dǎo)剛開始還以為發(fā)現(xiàn)了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了，他們告訴霍普金斯，這是任何一個(gè)啤酒品牌都必須有的一個(gè)基本流程?；羝战鹚箘t告訴他們，是不是任何一個(gè)廠家都這樣做并不重要，重要的是消費(fèi)者并不知道誰(shuí)在這么做。結(jié)果喜立茲啤酒憑著“每一個(gè)啤酒瓶都經(jīng)過(guò)高溫蒸汽消毒”這個(gè)usp，不但消化了庫(kù)存，而且居然一舉獲得了市場(chǎng)第一品牌的地位。在中國(guó)也有不少這樣鮮活的案例。樂百氏純凈水就憑著“27層凈化”的usp，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到27層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康標(biāo)準(zhǔn)”的主張，銷售上升得非常快，對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了很大壓力。近期我們可以看到有不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)疑它這個(gè)“1∶1∶1”的報(bào)道，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)中，就可以反推出金龍魚的成功。在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，正確的品牌戰(zhàn)略恐怕功勞不小。大家不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來(lái)一直不變的傳播策略，就是“不閃的才是健康的”。其實(shí)呢，它就是堅(jiān)持了一個(gè)獨(dú)特的銷售主張，而所有其他的廠商都是一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來(lái)，沒有積累效應(yīng)。此消彼長(zhǎng)下來(lái)的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強(qiáng)勁。大家平時(shí)坐車，留心一下車尾有一個(gè)廣告：“日豐管，管用50年?！币彩且粋€(gè)強(qiáng)有力的usp。tcl通過(guò)在手機(jī)上裝一顆寶石，從而創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特的賣點(diǎn)，也很成功。在很多領(lǐng)域，如果競(jìng)爭(zhēng)尚屬初級(jí)階段的話，我們都可以通過(guò)usp迅速取得突破性成果，但是競(jìng)爭(zhēng)程度與層次一高，usp戰(zhàn)略就有問題。原因是科技更新很快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的速度也就很快，你今天講了一個(gè)獨(dú)特點(diǎn)，我明天就能拿出來(lái)，漸漸地消費(fèi)者已被“教育”成對(duì)產(chǎn)品的功能性不太在乎了，這個(gè)時(shí)候usp理論就解決不了銷售難題。實(shí)際上到了20世紀(jì)60年代，美國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時(shí)，新時(shí)期又出現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時(shí)期的理論。詳解王老吉成功之道：2小時(shí)品牌素養(yǎng)形象時(shí)代這個(gè)人叫大衛(wèi)奧格威。有意思的是，他和usp理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個(gè)說(shuō)法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨(dú)門武功。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚(yáng)名立萬(wàn)，創(chuàng)辦了享譽(yù)世界的奧美廣告公司。他本人也被列入促進(jìn)人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。奧格威發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價(jià)值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個(gè)獨(dú)特的形象。這就是后來(lái)廣為人知的品牌形象理論。這個(gè)理論也有三個(gè)原則：隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強(qiáng)，消費(fèi)者對(duì)品牌的理性選擇減弱；人們同時(shí)追求功能及感性利益，廣告應(yīng)著重賦予品牌更多感性利益；任何一則廣告，都是對(duì)品牌形象的長(zhǎng)期投資。萬(wàn)寶路香煙就是運(yùn)用品牌形象理論最成功的一個(gè)案例。萬(wàn)寶路原來(lái)是女性香煙，早期的廣告宣傳“像5月的風(fēng)”一樣柔和。后來(lái)，李?yuàn)W貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬(wàn)寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產(chǎn)品時(shí)代賣香皂時(shí)，多芬香皂通過(guò)“含1/4潤(rùn)膚乳”這個(gè)獨(dú)特主張而成功，那么形象時(shí)代賣香皂已很難再用這種方法獲得成功了。形象時(shí)代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略就是塑造一個(gè)“當(dāng)紅女星容光煥發(fā)”的品牌形象。你看看它在中國(guó)歷來(lái)的廣告，都非常明確地展示了這一點(diǎn)，廣告的主角永遠(yuǎn)是當(dāng)前最當(dāng)紅的女明星。原來(lái)潘虹的時(shí)代就用潘虹，現(xiàn)在舒淇當(dāng)紅就請(qǐng)舒淇，而且這個(gè)女明星往往在使用過(guò)力士后有一個(gè)光彩照人、魅力四射的形象。一直以來(lái)，力士香皂都是這樣堅(jiān)持的。旁氏化妝品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一個(gè)“旁氏護(hù)膚中心”的形象。在我們國(guó)家，隨著國(guó)際4a廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進(jìn)入20世紀(jì)90年代末，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。雖然人人口里掛著“品牌形象”這個(gè)詞，但真正通過(guò)塑造品牌形象來(lái)經(jīng)營(yíng)的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來(lái)打造品牌的失敗案例，倒是俯拾皆是。進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后的美國(guó)市場(chǎng)也是如此。詳解王老吉成功之道：2小時(shí)品牌素養(yǎng)定位時(shí)代進(jìn)入20世紀(jì)70年代后，品牌形象也跟著usp行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費(fèi)者難以區(qū)分。最主要的是70年代的美國(guó)社會(huì)已出現(xiàn)了一個(gè)根本的變革，即信息社會(huì)開始到來(lái)，媒體與信息開始爆炸式增長(zhǎng)，人們既無(wú)力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因?yàn)槿说念^腦容納信息是有限的，而消費(fèi)者的選擇實(shí)在太多。消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)已經(jīng)無(wú)暇應(yīng)付，更不用說(shuō)區(qū)分品牌各自的形象了，他在生活的各個(gè)角落受到信息的沖擊。到了今天，消費(fèi)者面臨的選擇已經(jīng)到了無(wú)以復(fù)加的地步了。跟大家分享幾個(gè)數(shù)據(jù)，中國(guó)的品牌已經(jīng)有170萬(wàn)個(gè)，我們常用的就那么幾千。那么在美國(guó)呢，有220萬(wàn)個(gè)品牌，日本和美國(guó)差不多，歐盟300萬(wàn)個(gè)，而且現(xiàn)在每年都有60萬(wàn)個(gè)新品牌在遞增。原聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南說(shuō)，人類面臨著兩大威脅，一個(gè)是恐怖襲擊，一個(gè)是艾滋病。其實(shí)還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的ceo就預(yù)測(cè)，不遠(yuǎn)的將來(lái)人類會(huì)發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。他說(shuō)，失去思想和學(xué)會(huì)遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片發(fā)明出來(lái)之前，人們?cè)趺瓷嫦氯ツ?？定位理論開創(chuàng)者杰克特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時(shí)代人們的心智啟動(dòng)了兩項(xiàng)功能以保護(hù)自己：一是排斥信息，二是自動(dòng)將信息簡(jiǎn)化歸類。在這樣一種心智模式下，消費(fèi)者不再去辨認(rèn)哪個(gè)品牌的形象是怎樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲(chǔ)存起來(lái)，同時(shí)每個(gè)類別又只記那么幾個(gè)足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也就是心理學(xué)家所說(shuō)的“選擇性記憶”機(jī)制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯”原理。比方說(shuō)你要買牙膏，在你的潛意識(shí)中就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)牙膏類別的品牌階梯，通俗地說(shuō)，出現(xiàn)一張購(gòu)物單，在這個(gè)單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識(shí)里，每個(gè)人對(duì)每一品類產(chǎn)品都隱含著一個(gè)這樣的階梯。雖然你渾然無(wú)覺，但實(shí)際上是這個(gè)單子在潛意識(shí)中為你圈定了購(gòu)物的地圖，指引、規(guī)范著你的購(gòu)買行動(dòng)，并決定你是否接受新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個(gè)階梯；你要去買感冒藥，也有一張這樣的購(gòu)物單在指引著你。雖然在具體的購(gòu)買現(xiàn)場(chǎng)，你有時(shí)會(huì)受到促銷、降價(jià)或?qū)з?gòu)人員的影響而改變購(gòu)買的選擇順序，但總體上而言，這個(gè)購(gòu)物單具有很強(qiáng)的穩(wěn)定排序。根據(jù)哈佛大學(xué)喬治米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個(gè)排序階梯上的選擇，不會(huì)超過(guò)七個(gè)。我們做過(guò)相當(dāng)多的實(shí)驗(yàn)，也證明如此。通常你在購(gòu)買某類產(chǎn)品時(shí)，你不會(huì)記住七個(gè)以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個(gè)的品牌。特勞特則進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，其實(shí)七個(gè)品牌的存在，還只是市場(chǎng)的初始階段，隨著市場(chǎng)的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個(gè)品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個(gè)原則叫做“二元法則”，指出任何一個(gè)市場(chǎng)最終會(huì)變成兩個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的局面。比如說(shuō)，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達(dá)與富士，飛機(jī)制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運(yùn)動(dòng)鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因?yàn)樵谙M(fèi)者心智階梯中的弱勢(shì)地位，需要不斷地促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)原理，后來(lái)被杰克韋爾奇用來(lái)作為改造通用電氣的指導(dǎo)原則，獲得了巨大的成功。相反，如果我們不能把品牌建立在消費(fèi)者心智階梯上數(shù)一數(shù)二的位置，那么隨著市場(chǎng)的成熟，企業(yè)就非常危險(xiǎn)。美國(guó)的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時(shí)拯救，最終還是因不支被奔馳公司并購(gòu)。日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購(gòu)。這一切應(yīng)驗(yàn)了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面可以怎么說(shuō)呢？是“顧客造就了企業(yè)”，而不是靠更好的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當(dāng)顧客的心智階梯中有我們的一席之地時(shí)，我們才能生存。殘酷的是，顧客對(duì)任何一個(gè)品類最多只能容納七個(gè)品牌，最終更是只有兩個(gè)，這就是特勞特定位理論去解決的課題。詳解王老吉成功之道：2小時(shí)品牌素養(yǎng) 在顧客心智中完成注冊(cè)定位決定著購(gòu)買，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的力量，所以說(shuō)“只有顧客才能造就企業(yè)”。這也同樣說(shuō)明，為什么說(shuō)定位戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都像是鋼筋水泥一樣，而定位卻像是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)要通過(guò)定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)，顧客一旦對(duì)你的品牌進(jìn)行歸類或者說(shuō)定位之后，他就很難接受改變，無(wú)論你花多大力氣、投入多大也很難做到改變他的心智。因?yàn)槎ㄎ槐旧砭褪侨藗兊囊环N保護(hù)機(jī)制，是人們?cè)谛畔⒎簽E環(huán)境中的生存之道。通過(guò)定位之后，消費(fèi)者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和自我保護(hù)。前面談到心理學(xué)上的“選擇性記憶”機(jī)制，就是這樣運(yùn)作的。舉一個(gè)例子，大家都知道，曾幾何時(shí)木地板行業(yè)利潤(rùn)很豐厚，兩年多以前紅塔集團(tuán)就投入33個(gè)億進(jìn)入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當(dāng)時(shí)他們請(qǐng)了我們過(guò)去。我們認(rèn)為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的根本前提或者說(shuō)戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔”作為品牌名。為什么？因?yàn)檎劦郊t塔馬上想到的是什么呢？是煙草。一旦在消費(fèi)者的心目當(dāng)中，大家對(duì)紅塔形成了煙草的定位以后，認(rèn)識(shí)就不可能改變了。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺(tái)投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著的時(shí)候，華北區(qū)的營(yíng)銷總監(jiān)從座位上站了起來(lái)，憤怒得滿臉通紅，說(shuō)：“如果你們?cè)僖^續(xù)鼓動(dòng)老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來(lái)掐死你?！蔽覀儺?dāng)時(shí)很驚異。后來(lái)他補(bǔ)充說(shuō)，紅塔這個(gè)品牌已有460億元的資產(chǎn)，我們拿著這460億元的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是品牌。他說(shuō)事實(shí)上現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)聽說(shuō)紅塔的進(jìn)入都在發(fā)抖。也許他說(shuō)的是實(shí)情吧。要命的是，紅塔當(dāng)時(shí)的高層管理者也持同樣的觀點(diǎn)看問題，所以我們當(dāng)時(shí)的那個(gè)合作告吹。今天有一個(gè)結(jié)論可以告訴大家，前幾天他們的辦公室主任給我們打電話，說(shuō)紅塔木地板果然沒有做起來(lái)，他也要走了。他說(shuō)我們當(dāng)時(shí)說(shuō)得一點(diǎn)也不錯(cuò)，紅塔地板的巨額投資就像沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購(gòu)了好幾家工廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因?yàn)椴荒茉谙M(fèi)者心目中找到定位而被消費(fèi)者拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是作為其他品牌的oem制造基地。“其他品牌”是誰(shuí)呢？就是在顧客心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在顧客心智階梯中的定位才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的力量。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他才不管你有多少個(gè)億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗(yàn)中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進(jìn)他的地板購(gòu)物單。你不妨寫下你所知道的地板品牌，你將發(fā)現(xiàn)不會(huì)超過(guò)七個(gè)，而且沒有紅塔。當(dāng)然，現(xiàn)在我們硬塞了一個(gè)給你。教訓(xùn)在于，我們一定要首先確立了品牌在顧客心智中的定位之后，再去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是非常昂貴的，威力也很大，但如果定位不準(zhǔn)的話就是白白扔錢。所以說(shuō)，定位的本質(zhì)是企業(yè)或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。心智資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，這就是為什么特勞特經(jīng)常強(qiáng)調(diào)品牌定位是ceo的責(zé)任?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化的時(shí)候，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已經(jīng)落到了爭(zhēng)奪顧客有限的心智資源上來(lái)，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時(shí)期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在巨大市場(chǎng)需求拉動(dòng)的環(huán)境下，企業(yè)家做一個(gè)很好的管理者就行了，但到了高度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)家首先得是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清楚，你所在領(lǐng)域中顧客的心智資源有什么特點(diǎn)？它是如何分布的？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功很值得我們學(xué)習(xí)。雖然中國(guó)企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點(diǎn)。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑”，這么多年來(lái)，海飛絲所有的廣告無(wú)論怎樣變化，但萬(wàn)變不離其宗，這個(gè)宗就在三個(gè)字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了強(qiáng)化這一點(diǎn)，所以消費(fèi)者想買去