【文章內(nèi)容簡介】 行動(dòng)最能滿足這些要項(xiàng)。我們考慮我們最后所選擇的行動(dòng)，會(huì)有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險(xiǎn)。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對(duì)于必須予以滿足的特殊要項(xiàng)所做的“定義”；對(duì)于所有的選擇方案所做的“評(píng)估”；對(duì)于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項(xiàng)”，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。下面解釋決策分析過程中的要素及運(yùn)用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個(gè)”以及“如何”。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點(diǎn)，并為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標(biāo)準(zhǔn)也將源于決策聲明，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對(duì)于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合這些條件而定。決策聲明要能指出某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計(jì)一套制度它也要指出決策做成的“層次”。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項(xiàng)的明確細(xì)節(jié)。決策分析不是要找出一條行動(dòng)路線，然后建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項(xiàng)這一點(diǎn)出發(fā)，然后朝最能完成此一事項(xiàng)的選擇方案前進(jìn)。“目標(biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西?！靶枰笔紫仁恰氨匾保缓笤龠x其中之最優(yōu)的。如“在本行業(yè)中具有兩年經(jīng)驗(yàn)”（必要）“在本行業(yè)中最有經(jīng)驗(yàn)的”（需要）關(guān)系：“必要”的目標(biāo)決定誰上場玩球?！靶枰钡哪繕?biāo)則決定誰該贏球。四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案決策時(shí)要嘗試做“平衡”的選擇，一項(xiàng)方案就算最能完成目標(biāo)。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，也不算得是最好的選擇。如果我們必須而且只能選擇一個(gè)方案的話，這項(xiàng)方案是否值得接受。五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項(xiàng)擬議的行動(dòng)愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程?！短m德案例》——選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見復(fù)印件）P179190決策全過程分析167。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用主題：決策的種類第九號(hào) 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動(dòng)路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。決定某一單獨(dú)的擬議行動(dòng)路線，是否健全而值得付諸實(shí)施的決策。決策者或決策團(tuán)隊(duì)，必須從一項(xiàng)原始選擇方案做決定。例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對(duì)決策做成過程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險(xiǎn)，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個(gè)別的輸入，也更需要一個(gè)有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個(gè)成功的結(jié)論?！皼Q策分析”應(yīng)具有彈性，可供個(gè)人使用，也可由臨時(shí)團(tuán)隊(duì)使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應(yīng)各個(gè)情況的獨(dú)特需要，同時(shí)也可以被用來做某些決策的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。對(duì)于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動(dòng)路線？是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個(gè)方法，還是因襲從前？對(duì)于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。是否最佳決策有時(shí)由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。C. 發(fā)展選擇方案沒有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項(xiàng)工作便是要“找出一個(gè)方法”來做某事?！罢页鲆粋€(gè)方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應(yīng)乃是開個(gè)會(huì)議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們?cè)谏形辞宄郧?，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會(huì)滿足會(huì)議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標(biāo)的人，他們便能有一個(gè)立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評(píng)估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對(duì)構(gòu)想先下斷語，否則你會(huì)窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標(biāo)準(zhǔn)格式來做。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時(shí)炸彈，那么對(duì)于某項(xiàng)選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。在決策過程中，我們從一項(xiàng)簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評(píng)估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評(píng)估選擇方案，從而達(dá)到降低發(fā)生錯(cuò)誤。（蘭德案例）采礦公司的決策自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策保險(xiǎn)公司的決策紙業(yè)公司的決策不適用的通勤列車搭上包租船167。3 蘭德式?jīng)Q策評(píng)估主題：情況評(píng)估、估算工具第十號(hào) 蘭德決策元素狀況評(píng)4步驟如何認(rèn)識(shí)需要我們采取行動(dòng)的狀況；如何將重疊和令人困惑的問題分開；如何設(shè)定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)。把個(gè)別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運(yùn)用沒什么不對(duì)，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評(píng)估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。找出有關(guān)事項(xiàng)目前或未來偏離情況威脅機(jī)會(huì)分解：將廣泛的有關(guān)事項(xiàng)分成定義更清楚的細(xì)項(xiàng)有關(guān)事項(xiàng)列出必須解決的額外有關(guān)事項(xiàng)計(jì)劃解決挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦?，以解決每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時(shí)”和“程度”等機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)優(yōu)先次序決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有關(guān)事項(xiàng)圖一：狀況評(píng)估的階段一、狀況評(píng)估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力認(rèn)為有關(guān)事項(xiàng)；把有關(guān)事項(xiàng)分成能夠管理的部分設(shè)定優(yōu)先次序計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的決議這四個(gè)階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的所有資料，并且在找出這些事項(xiàng)之后，沒有任何新事項(xiàng)發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實(shí)生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評(píng)估狀況的技術(shù)。二、找出有關(guān)事項(xiàng)對(duì)你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動(dòng)的有關(guān)事項(xiàng)，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動(dòng)會(huì)有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會(huì)。將時(shí)度與目標(biāo)比較，以審查進(jìn)度。觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。尋找改善的方法。有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個(gè)月做一次就夠了）。在有些組織中，“狀況評(píng)估”技術(shù)被用來作為例會(huì)的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的資源和作為，從而解決重要事項(xiàng)。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。在“狀況評(píng)估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項(xiàng)：我們?cè)谑裁吹胤經(jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些前六個(gè)月留下來的問題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計(jì)劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施？這些問題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項(xiàng)。在這個(gè)階段，我們還不能確定哪個(gè)理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個(gè)有關(guān)事項(xiàng)，如果混合體，必須隔離成個(gè)體，下一步將一名單上的有關(guān)事宜安排優(yōu)先次序。三、將有關(guān)事項(xiàng)分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個(gè)以上部分的狀況分開：我們是否認(rèn)為一項(xiàng)行動(dòng)就真的能解決此一有關(guān)事項(xiàng)？我們所談的是一件事還是數(shù)件事？對(duì)于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？我們有什么證據(jù)可以說這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)？這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動(dòng)？我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實(shí)的資料上面。花一點(diǎn)時(shí)間確定一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項(xiàng)的評(píng)估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時(shí)間畢竟是值得的。四、設(shè)定優(yōu)先的次序決定重要性的系統(tǒng)而實(shí)用的方法（適用個(gè)人和團(tuán)隊(duì)）：這一事項(xiàng)對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？它的時(shí)間緊急性如何？對(duì)于它的可能成長的最佳估計(jì)如何？根據(jù)這幾個(gè)層面，判斷有關(guān)事項(xiàng)是否比另外一個(gè)更重要，因此要首先考慮，當(dāng)管理者獨(dú)自設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)候，有關(guān)事項(xiàng)的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個(gè)層面，一個(gè)個(gè)予以評(píng)估而當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)事項(xiàng)很多時(shí)，那他們要做的第一件事就是：將在這三個(gè)方面打分較低的事項(xiàng)去掉，留待將來適當(dāng)時(shí)間再考慮。許多事情需要我們花時(shí)間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對(duì)嚴(yán)重性，急迫性和可能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。還有什么事會(huì)比做事的次序更為重要呢？五、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決時(shí)，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項(xiàng)做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項(xiàng)分為三個(gè)種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時(shí)效的方式來做好我們的事情。六、哪一類的行動(dòng)最有意義？在“狀況評(píng)估”的第四個(gè)步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動(dòng)，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項(xiàng)？主要考慮兩個(gè)因素：；。這種標(biāo)準(zhǔn)程序解決問題的最大優(yōu)勢在于：所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時(shí)，在很短時(shí)間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復(fù)述。（蘭德案例）包圍圈中的管理者；紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。CHAPT Ⅳ：蘭德預(yù)測在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家H康恩、W布朗等皆是蘭德公司的高級(jí)研究員。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄……——《哈佛商業(yè)評(píng)論》167。1 著名蘭德預(yù)測法——特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測未來。第十一號(hào) 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個(gè)杰作，作為全球120多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對(duì)征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。一、特爾斐法的預(yù)測過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測的目的。首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。其次，小組人員對(duì)特法的實(shí)質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識(shí)和統(tǒng)計(jì)學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預(yù)測的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務(wù)、性格、社會(huì)背景等方面的差別；名單中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個(gè)善于進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請(qǐng)的專家應(yīng)事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到50%。特法測試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測事件的一覽表，直接讓專家們?cè)u(píng)價(jià)，同時(shí)允許他們對(duì)此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個(gè)方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時(shí)也可以要求專家對(duì)不夠完善，準(zhǔn)確的過去數(shù)據(jù)提出補(bǔ)充和評(píng)價(jià)。特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問題，它的特點(diǎn)：在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣