【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 統(tǒng)，這種整合通常耗資很大、耗時(shí)很多，多部門的企業(yè)已經(jīng)建立了合適的層級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)完成這種協(xié)調(diào)，在虛擬組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，IT擔(dān)當(dāng)著重要的角色。 海爾與三洋的合作。海爾集團(tuán)與日本三洋株式會(huì)社在日本東京簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會(huì)社，此舉旨在整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，提升雙方在全球冰箱行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)日本“富士經(jīng)濟(jì)”統(tǒng)計(jì)公布，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后，加上三洋在全球270萬(wàn)臺(tái)冰箱的制造能力，將打造全球最強(qiáng)大的冰箱聯(lián)合體。雙方合作會(huì)提高彼此在全球冰箱行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。合作之后，三洋在日本的冰箱制造轉(zhuǎn)到海爾生產(chǎn)，海爾在成本、質(zhì)量、效率方面的制造競(jìng)爭(zhēng)力，可以幫助三洋解決制造成本高的難題。承接三洋的定單后，海爾冰箱的制造競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢(shì)而進(jìn)一步提高。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，新的合資公司將實(shí)現(xiàn)海爾、三洋研發(fā)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，三洋的大容積冰箱和風(fēng)冷制冷等技術(shù)在全球冰箱行業(yè)領(lǐng)先，他們的冰箱開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)以及為全球不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的能力等優(yōu)勢(shì)將對(duì)海爾冰箱的全球拓展提供有力的支持。這一舉措為海爾冰箱進(jìn)一步拓展高端產(chǎn)品領(lǐng)域、提升質(zhì)量控制水平和提高產(chǎn)品附加價(jià)值起到積極推動(dòng)作用。海爾與聲寶結(jié)盟。海爾集團(tuán)與臺(tái)灣最大的家電制造商——聲寶集團(tuán)在香港宣布全面性策略聯(lián)盟，雙方合作涵蓋互相銷售對(duì)方的家電產(chǎn)品，并擴(kuò)大了零組件采購(gòu)及技術(shù)共享。一方面海爾可以通過(guò)采購(gòu)聲寶國(guó)巨集團(tuán)的零部件產(chǎn)品降低成本，另一方面也可以借助聲寶的優(yōu)勢(shì)通路及維修服務(wù)系統(tǒng)快速地進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)、迅速擴(kuò)大知名度。 海爾建立美國(guó)電冰箱有限公司。海爾美國(guó)電冰箱工廠于1999年4月在美國(guó)南卡來(lái)羅納州開(kāi)姆頓市破土動(dòng)工。2000年3月正式投入生產(chǎn)，擁有當(dāng)?shù)貑T工約180人。海爾美國(guó)建廠前，在美國(guó)的年銷售額不到3000萬(wàn)美元，由于該建廠項(xiàng)目的帶動(dòng)，增長(zhǎng)了8倍。冰箱銷售量突破100萬(wàn)臺(tái)，占美國(guó)市場(chǎng)份額11%，列第五位，冷柜份額9%，列第三位，空調(diào)份額12%，列第三位。在美國(guó)投資建廠，“海爾”的品牌價(jià)值一下躍升至265億元。隨著海爾歐美市場(chǎng)的開(kāi)拓，2000年海爾的品牌價(jià)值被評(píng)估為33O億，首次榮登中國(guó)十大知名品牌榜。隨后海爾品牌無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值更是增加到創(chuàng)紀(jì)錄的436億元。海爾在美建廠幫助海爾開(kāi)拓了歐美市場(chǎng)、避免了美國(guó)的關(guān)稅歧視，不僅給海爾帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，還帶來(lái)了巨大的無(wú)形收益——品牌和企業(yè)形象的提升。 耐克公司創(chuàng)建于1972年，起初它是一家規(guī)模甚小、隨時(shí)都有可能倒閉的企業(yè)。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬于體育用品領(lǐng)域的小字輩，但它卻后來(lái)居上，超過(guò)了曾雄踞市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步，被譽(yù)為是“近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司”。耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，除了產(chǎn)品優(yōu)良的品質(zhì)性能、精心的廣告宣傳，以及公司創(chuàng)建者極具現(xiàn)代商業(yè)意識(shí)和開(kāi)拓精神之外，其選擇了虛擬的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式也是重要的因素之一。上世紀(jì)70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的銷售勢(shì)頭非常好，他們完全有能力建立自己的鞋廠，但他們卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國(guó)人設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。隨著公司的壯大，菲爾耐特把眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)。那時(shí)耐克公司除了在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)，還通過(guò)在愛(ài)爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以此躲過(guò)了高關(guān)稅。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各地區(qū)生產(chǎn)成本已發(fā)生了巨大的變化，耐克公司意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力投入，勞動(dòng)力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產(chǎn)置于勞動(dòng)力工資相對(duì)水平非常低的國(guó)家。基于這種戰(zhàn)略考慮，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)北，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國(guó)家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，耐克公司的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)也節(jié)節(jié)攀升。然而，在海外進(jìn)行生產(chǎn)也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。較遠(yuǎn)的地理距離和不同的民族文化使得控制生產(chǎn)和質(zhì)量更加困難。因此耐克公司在實(shí)踐中逐漸掌握了如何確認(rèn)新的生產(chǎn)分包商是否能夠滿足其生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何設(shè)置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何去控制海外生產(chǎn)和質(zhì)量。賴特和他的管理團(tuán)隊(duì)還瞄準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)，作為全球化戰(zhàn)略的基石。 由于耐克公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上廣泛采取虛擬經(jīng)營(yíng)方式，從而本部人員相當(dāng)精簡(jiǎn)而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問(wèn)題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的問(wèn)題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來(lái)滿足需求。耐克公司給我們的啟示是，在體產(chǎn)品日新月異和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的信息時(shí)代，對(duì)于我們的一些已具備相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)而言，像廠房、設(shè)備等實(shí)物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，任何實(shí)體都會(huì)折舊，甚至過(guò)時(shí)而成為包袱，所以，致勝的關(guān)鍵是立足于“虛”的東西、核心的東西，而實(shí)體部分則可通過(guò)外部采購(gòu)、遠(yuǎn)程合作等方式交給市場(chǎng)上這方面做得最好的企業(yè)去完成。 聯(lián)想是中國(guó)最大的PC制造商，在1999年已經(jīng)成為亞太市場(chǎng)的龍頭老大。鑒于規(guī)模壯大，2001年聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行資產(chǎn)重組，將聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”，分拆上市，聯(lián)想自身專著于聯(lián)想品牌業(yè)務(wù)。聯(lián)想大軍踏上新的征程，提出高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化聯(lián)想的戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，聯(lián)想集團(tuán)在接下來(lái)的數(shù)年中，與多家外國(guó)公司簽署了不同層次的合作協(xié)議，建立了許多戰(zhàn)略聯(lián)盟，并通過(guò)這些聯(lián)盟策略加快了自身的發(fā)展。并購(gòu)IBM。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以6．5億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購(gòu)IBM在全球的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，此外還將IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的5億美元的債務(wù)轉(zhuǎn)到自己名下。聯(lián)想在一夜間成為世界第三大個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商，擁有至少130億美元的年銷售收入和7．6%的全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率。聯(lián)想集團(tuán)的這一舉措不僅大大提高了自身產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大了自己的知名度，而且增強(qiáng)了企業(yè)的軟硬件實(shí)力。與可口可樂(lè)結(jié)盟?？煽诳蓸?lè)公司與聯(lián)想集團(tuán)在上海宣布結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。由于兩個(gè)不同領(lǐng)域的知名品牌都有一個(gè)共同的頭銜——奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商，所以雙方就共同助力北京奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。作為各自行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，雙方表示將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷等綜合優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng)，在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。聯(lián)想的這一結(jié)盟目的出于提高知名度和拓展市場(chǎng)，通過(guò)可口可樂(lè)的相關(guān)宣傳，聯(lián)想這一品牌將會(huì)為每個(gè)可口可樂(lè)的消費(fèi)者所知，其影響不容小視。聯(lián)想集團(tuán)與NBA達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在成為奧運(yùn)會(huì)的頂級(jí)贊助商之后，聯(lián)想集團(tuán)宣布與美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)(NBA)結(jié)成長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，以期提高聯(lián)想在美國(guó)乃至全球市場(chǎng)的知名度。作為NBA的官方市場(chǎng)合作伙伴，聯(lián)想將以NBA指定電腦伙伴的名義，在美國(guó)以及中國(guó)使用市場(chǎng)行銷權(quán)利，將其產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)用于NBA運(yùn)作的各個(gè)方面。在與NBA結(jié)盟之后，聯(lián)想迅速推出了多款與NBA相關(guān)的產(chǎn)品，提高了NBA球迷對(duì)聯(lián)想品牌的關(guān)注度之于，還提高了產(chǎn)品的銷售額，擴(kuò)大了自身在國(guó)際市場(chǎng)的知名度和影響力。美國(guó)航空公司與聯(lián)想結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。美國(guó)航空公司與聯(lián)想集團(tuán)簽署了一項(xiàng)戰(zhàn)略技術(shù)合作協(xié)議，該協(xié)議主要涉及為美國(guó)航空公司Admirals Club（旗艦俱樂(lè)部）成員在候機(jī)室提供使用新型聯(lián)想PC的服務(wù)。通過(guò)這項(xiàng)協(xié)議，美國(guó)航空公司的43個(gè)Admirals Club的候機(jī)室內(nèi)都會(huì)安裝最新的聯(lián)想 ThinkCentr臺(tái)式電腦，配備ThinkVision平板顯示器。此外，全球范圍的Admirals Club的候機(jī)室內(nèi)還會(huì)提供聯(lián)想ThinkPad Z60筆記本及Thinkpad X41平板電腦，IBM將會(huì)提供全套的調(diào)試服務(wù)。此項(xiàng)合作旨在更好的提升客戶在這家全球最大航空公司的全程旅行體驗(yàn)、提升其品牌美譽(yù)度。而對(duì)于聯(lián)想而言，在這次合作中，聯(lián)想會(huì)向Admirals Club定期提供產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)與Admirals Club會(huì)員的直接接觸，無(wú)疑也將會(huì)提升聯(lián)想品牌在全球市場(chǎng)的影響力。 由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，開(kāi)拓海外市場(chǎng)是大部分具有制造優(yōu)勢(shì)的中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的最主要目的，聯(lián)想憑借自身在生產(chǎn)制造方面的優(yōu)勢(shì)拓展海外市場(chǎng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因就是尋找國(guó)際化通道和獲取品牌、技術(shù)和稀缺自然資源三大戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)之一就是獲得規(guī)模效應(yīng)，即隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，收益增加的幅度要大于規(guī)模擴(kuò)大的幅度，單位產(chǎn)品的成本會(huì)隨規(guī)模擴(kuò)大而下降，如此強(qiáng)化聯(lián)想在世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并帶來(lái)了巨大的協(xié)同效益。 核心技術(shù)與專業(yè)人才是一個(gè)公司得以持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，知識(shí)與技術(shù)的更新及轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的時(shí)間越來(lái)越短，一個(gè)公司如果不能擁有核心技術(shù)與專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。但如果公司完全依靠自己的力量獨(dú)立開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，不僅風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)高，而且周期長(zhǎng)，因此，收購(gòu)是短時(shí)間內(nèi)迅速獲得核心技術(shù)與專業(yè)人才最便捷的方式，聯(lián)想的跨國(guó)收購(gòu)目標(biāo)瞄準(zhǔn)的是被收購(gòu)公司的人才、技術(shù)和該領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)?！? ，拓展市場(chǎng)范圍 　　實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，拓展市場(chǎng)空間，必然會(huì)遇到所在國(guó)家的各種限制與壁壘，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和公關(guān)成本，聯(lián)想通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)，能夠使企業(yè)的存量資本與外界現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)體系更為迅速地融合匯集，降低風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，減少進(jìn)入新領(lǐng)域可能遇到的障礙。 綜通過(guò)對(duì)虛擬組織應(yīng)用實(shí)例的研究，在以虛擬組織理論為基礎(chǔ)的企業(yè)管理方面，我認(rèn)為有以下難點(diǎn)：中小企業(yè)管理層難以更新其觀念。中小企業(yè)管理層往往缺乏對(duì)新型新興理念的關(guān)注，受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的影響，其往往采取“大而全，小而全”的經(jīng)營(yíng)理念?？陀^上講，任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法達(dá)到完美的層次，企業(yè)不可能完全滿足每個(gè)消費(fèi)者的需求，全面的經(jīng)營(yíng)策略往往造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。為了避免資源的浪費(fèi)而達(dá)到更好的營(yíng)銷效果，企業(yè)管理層有必要更新其經(jīng)營(yíng)理念，接受新型事物，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的效益。 企業(yè)制度更新困難。員工在習(xí)慣了企業(yè)的工作制