【文章內(nèi)容簡介】 作，所以他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。管理各種關(guān)系的能力在這里是至關(guān)重要的。 2. 雖然當(dāng)平級同事不能提供合作時他們可以向上級提出申訴，但是他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴(yán)重時才采用這一手段——預(yù)防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。如果鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險聽任比自己地位更高的人來決定自己的命運(yùn)。這些人能夠獲得更高職位的事實(shí)也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運(yùn)的風(fēng)險，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹(jǐn)慎而不是經(jīng)常地提出申訴。不可避免的權(quán)力斗爭因素 責(zé)任與權(quán)力之間的矛盾，再加上上述所有因素——包括多種不同的關(guān)系、體育教練員角色、將目標(biāo)翻譯為行動再翻譯為結(jié)果等——必然會導(dǎo)致經(jīng)理人員在權(quán)力環(huán)境中共存的結(jié)構(gòu)。這種權(quán)力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團(tuán)、相互沖突的目標(biāo)和抱負(fù)以及勢力強(qiáng)弱不同的地位等。 此外，這種共存并不一定就是和平共處。事業(yè)目標(biāo)、威信及權(quán)勢地位等都有其利害關(guān)系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標(biāo)——心懷不滿的士兵不會直接指責(zé)將軍；他們會指責(zé)將軍的幕僚。中層經(jīng)理的地位還會因要求直接和頻繁做出答復(fù)的衡量體系而更容易遭受攻擊。為了實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。從權(quán)力斗爭的角度看，他們必須不斷地參加競選。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對待壓力和矛盾的博大胸襟。他們必須認(rèn)清權(quán)力結(jié)構(gòu)的組成以及政治形勢。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒有捫心自問這樣一個明顯而關(guān)鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？” 重大轉(zhuǎn)折中層經(jīng)理的工作通常是個人首次擔(dān)任全面管理工作的嘗試。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗(yàn)并不一定就適用于這一新的崗位。這個新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官弗雷德博爾奇(Fred Borch)認(rèn)為，從職能管理到全面管理的轉(zhuǎn)折是對經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 的確，某經(jīng)理在職能工作——如市場營銷、制造、設(shè)計、研究與開發(fā)、控制乃至財務(wù)等等——中取得成功所必備的技能和活動通常都是專業(yè)化的技能，以及對某些狹窄領(lǐng)域的深入了解。這種專業(yè)人士在越來越狹窄的領(lǐng)域中獲得越來越深入的知識。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個特殊專業(yè)領(lǐng)域中取得了出色的成績并建立了良好的職業(yè)記錄。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應(yīng)榮譽(yù)之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個截然不同的全新的挑戰(zhàn)。這時，管理者就不能仍然在越來越狹窄的領(lǐng)域中了解得越來越精深，而是要對越來越廣泛的領(lǐng)域中都了解一點(diǎn)。 這種轉(zhuǎn)折反過來也會帶來巨大的風(fēng)險。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。并非所有管理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 克服怨恨情緒 如上所述，在這個充滿風(fēng)險的重大轉(zhuǎn)折過程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。那些沒有得到提拔的人們也許會認(rèn)為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會認(rèn)為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔(dān)這項(xiàng)工作。其他人對被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因?yàn)樗麄兊摹案邔W(xué)歷”。 即使如此，新任中層經(jīng)理仍然需要那些對其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。他們的合作是至關(guān)重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會不斷遇到阻礙。為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經(jīng)驗(yàn)就顯得格外重要。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點(diǎn)；他或她更擅長的是技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)和能力顯然與他們所承擔(dān)的工作不太相關(guān)。 適應(yīng)新的領(lǐng)域 因?yàn)樯毑⒉豢偸窃谕徊块T中發(fā)生的，所以中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個部門提拔上來的。作為一個新來的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機(jī)會和存在的問題。要想獲得該部門的真實(shí)情況或信息，以便對具體情況準(zhǔn)確地進(jìn)行診斷并不容易，原因如下： 上級主管是根據(jù)某部門的抽象結(jié)果進(jìn)行績效評估的，而中層經(jīng)理則必須根據(jù)具體行動來評估該部門的績效。與前者相比，后者更加難以確定。 中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。盡管正式的結(jié)構(gòu)都在手冊和組織結(jié)構(gòu)圖中說明了，但非正式的結(jié)構(gòu)則必須通過觀察日?；顒雍透鞣N人際關(guān)系來發(fā)現(xiàn)。 政治因素也許會給事實(shí)添油加醋。人們也許會故意隱瞞某些信息，而過于強(qiáng)調(diào)其他方面。 總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過程是艱難而危險的，他或她必須對各種信息進(jìn)行詳盡的審察，因?yàn)檫@些信息往往都是互相矛盾、難以評價和不明顯的。 此外，他或她將要應(yīng)對新的人群，所以他必須建立新的關(guān)系。對于那些不但是初次承擔(dān)總經(jīng)理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個艱巨的挑戰(zhàn)。因?yàn)殛P(guān)系是不能依靠上級命令來建立的，所以中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過日常工作的質(zhì)量來贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動工作。而且，他們還經(jīng)常會面對要求快速和果斷地做出決策的情況。這時，他們就陷入了兩難境地：(a)要么根據(jù)不夠充分的事實(shí)和尚未建立起來的關(guān)系很快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，繼續(xù)了解情況和建立關(guān)系。 第一種行為通常會受到歡迎，因?yàn)樗梢詷淞⒔?jīng)理的權(quán)威和形象。他或她也許還需要面對迫使他采取這種行為的壓力。然而，這樣做帶來的風(fēng)險也是巨大的。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實(shí)和建立關(guān)系之前就采取行動會產(chǎn)生哪些長遠(yuǎn)影響。例如，鑄成大錯的可能性有多大？雖然人們經(jīng)常說：采取錯誤的行動比根本就不采取任何行動好得多，但是建立一個良好的開端，而不是一個迅速的開端，這對中層經(jīng)理非常重要。否則，開局不利常常會導(dǎo)致滿盤皆輸。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。也許是從最高管理層委派他們對新的工作單位實(shí)施變革，也許他們在自己雄心壯志的推動下決心探索新的管理方法。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯誤中學(xué)習(xí)的過程。然而，嘗試往往容易使中層經(jīng)理受到攻擊。例如，中層經(jīng)理所在的單位被選作整個組織的改革試驗(yàn)區(qū)，由于試行的制度比長久以來建立的政策更容易失敗，所以，