【文章內(nèi)容簡介】 探開發(fā)分公司成立于2002年4月11日。是以南方海相領(lǐng)域的油氣勘探開發(fā)為主，擔負著中石化南方油氣資源突破，實現(xiàn)油氣資源戰(zhàn)略接替的重任。分公司直屬中國石油化工股份有限公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)為油氣勘探與開發(fā)。公司機關(guān)位于云南省昆明市，共有11個處室，下設(shè)廣西開發(fā)分公司、貴州開發(fā)分公司、云南開發(fā)分公司、勘探開發(fā)科學(xué)研究院四個二級單位，組織結(jié)構(gòu)見圖1。共有員工1300人，其中大學(xué)以上文化程度人員占43%，中級以上技術(shù)職稱人員占31%。南方勘探開發(fā)分公司全面負責(zé)南方海相新區(qū)的油氣勘探開發(fā)。海相新區(qū)的勘探突破與油田的增儲上產(chǎn)，是分公司首要工作。南方海相領(lǐng)域具有十分豐富的油氣前景，主要包括川、渝、鄂、皖、蘇、浙、贛、湘、黔、桂、滇等11個省市區(qū)，面積近200萬平方公里，勘探前景廣闊。目前，分公司正按照戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略準備三個層次，對川東北、鄂西渝東、楚雄盆地等十個有利勘探區(qū)塊組織勘探。在川東北鉆探的毛壩1井、普光1井分別獲日產(chǎn)42萬方的工業(yè)氣流，天然氣預(yù)測儲量達5700億立方米，在南方海相領(lǐng)域油氣勘探已取得初步進展。同時已建成廣西百色、貴州赤水、云南陸良等油氣田，形成了一定的產(chǎn)能。南方勘探開發(fā)分公司在成立的二年時間里，已初步形成一套完整的海相領(lǐng)域勘探的組織實施方法和勘探技術(shù)系列。目前，中石化南方勘探開發(fā)分公司正以嶄新的面貌，積極引入現(xiàn)代企業(yè)管理方法，采用項目管理等運作機制，努力加快南方油氣勘探開發(fā)工作，為早日實現(xiàn)中石化股份公司資源戰(zhàn)略接替任務(wù)而努力奮斗。油氣勘探開發(fā)是一個綜合性的系統(tǒng)工程，主要流程包括地質(zhì)調(diào)查、盆地油氣資源遠景評價、地球物理勘探、油氣聚集規(guī)律研究（區(qū)帶評價）、鉆井勘探、油氣的生、儲、蓋、運、保研究（圈閉評價）、井下作業(yè)、油藏的富集程度研究（油藏評價）、產(chǎn)能建設(shè)、油氣開發(fā)等，如圖2所示。菱形框代表的是研究、評價、決策活沒有勘探遠景動，方框代表的是施工作業(yè)活動。南方勘探開發(fā)分公司負責(zé)油氣勘探全過程的投資，享受由此帶來的風(fēng)險收益。其中研究、評價、決策、開發(fā)與銷售等核心業(yè)務(wù)由自己完成，施工作業(yè)、數(shù)據(jù)處理解釋及基礎(chǔ)性研究等其它業(yè)務(wù)活動采用項目對外承包方式完成。（1）所經(jīng)營的油氣勘探開發(fā)具有風(fēng)險投資的特性。南方勘探開發(fā)分公司主營業(yè)務(wù)是油氣勘探與開發(fā)，而油氣勘探開發(fā)具有極大的風(fēng)險。表現(xiàn)在人類對地下的認知有限，對任何一次勘探活動而言，都具有偶然性。就是說，即使勘探整個流程工作做得再好，各個環(huán)節(jié)都正確地做了正確的事，投資數(shù)千萬甚至上億元，仍有可能整個投資沉沒，最后僅僅證實的是該地區(qū)沒有油氣。據(jù)不完全統(tǒng)計，像殼牌、美孚和阿莫科這樣的國際大公司，90年代的勘探的成功率也只為18%。但是，不能由此得出結(jié)論，勘探就是賭運氣。因為地質(zhì)規(guī)律認識到位，施工作業(yè)質(zhì)量過硬，尊重科學(xué)、注重科學(xué)，則勘探成功率就高。相反，地質(zhì)規(guī)律認識不足，則會造成勘探的成功率低。而勘探成功率的提高，就意味著成本的降低，獲利能力的提高。（2）油氣勘探開發(fā)投資大，周期長。任何一項勘探活動動輒幾百萬元乃至上億元。這在南方海相新區(qū)勘探中表現(xiàn)尤甚，勘探目的層深度達到56千米，鉆井深度過大，致使一口探井的成本就高達上千萬元。由于投資太大，企業(yè)很難有能力同時開展太多的勘探活動，造成勘探的偶然性加大。同時，從初期投入地面地質(zhì)勘探、盆地評價優(yōu)選立項到最終通過鉆探試油取得勘探成果，短則12年，長則45年，這給利用成果評價員工的工作績效增加了困難。：為了適應(yīng)勘探需要，拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間，隨著南方海相新區(qū)油氣勘探工作的深入開展，南方勘探開發(fā)分公司在成立之初，根據(jù)已經(jīng)具備的條件，提出了明確的發(fā)展戰(zhàn)略：將南方勘探開發(fā)分公司打造為海相碳酸巖油氣勘探開發(fā)的人材公司，將南方海相碳酸巖地區(qū)建成為中國未來發(fā)展的天然氣能源基地。戰(zhàn)略目標為：“苦戰(zhàn)三年，探明千億方天然氣；錘煉千日，培育一流勘探人才。”的發(fā)展戰(zhàn)略。即到2005年末，新增天然氣探明儲量1000億立方，并初步建成年產(chǎn)50億方的天然氣生產(chǎn)基地；到2005年末，實施“551”工程，培養(yǎng)出50個專業(yè)帶頭人，50個勘探開發(fā)高級管理人員，100個對南方勘探領(lǐng)域情況了如指掌，又有較深理論造詣的勘探專家隊伍。這是一個具有挑戰(zhàn)性、通過努力又可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。這樣一個戰(zhàn)略目標的提出，主要基于一是中石化對能源區(qū)塊接替的需要；二是通過多年南方地區(qū)勘探成果的積累，對南方地區(qū)油氣資源背景、潛力已有比較深入了解的結(jié)果；三是目前的裝備技術(shù)及勘探家的理論已經(jīng)具備了在海相碳酸巖地區(qū)進行油氣勘探開發(fā)的基本備件；四是南方油氣勘探滾動發(fā)展對人材的需要。提出這樣一個戰(zhàn)略目標，主要目的是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想，有利于鼓舞中層干部和職工的士氣，促進分公司的發(fā)展。根據(jù)南方勘探開發(fā)分公司的戰(zhàn)略要求，結(jié)合2003年任務(wù)完成情況，上報中石化批準的2004年分公司的具體目標為：（一）主要指標：儲量（權(quán)重40%）：新增天然氣控制儲量2000億立方米投資控制（權(quán)重20%）：按股份公司年度分批計劃合計數(shù)確定。項目招標率（權(quán)重10%）：100%利潤指標：（權(quán)重20%）： 11900萬元（不含新區(qū)勘探費用）成本指標：（權(quán)重10%）：油氣單位現(xiàn)金操作成本≤；油氣單位完全費用≤1839元/噸油氣商品當量。（二）輔助考核指標：投資、安全、環(huán)保和質(zhì)量指標按各職能部門下達的考核指標執(zhí)行，遵紀守法指標按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（三）潛在指標：通過精心研究，尋找有利的勘探區(qū)帶，力爭給南方油氣勘探帶來更多的發(fā)展機會，爭取的年勘探投資不少于6億元。分公司成立以后，為保障年度目標的順利完成，借鑒其它油氣勘探開發(fā)企業(yè)的經(jīng)驗，建立并頒發(fā)實施了單位目標考核責(zé)任制、干部任期考核管理制、員工上崗考核管理制等一套績效考評及相應(yīng)的員工管理、薪酬發(fā)放辦法。單位目標考核責(zé)任制的內(nèi)容是：通過年初指標分解、明確部門與二級單位年度績效目標，年底通過考核指標完成情況，進行工資總額的分配調(diào)整。調(diào)整各二級單位工資總額僅僅是一種手段，目的在于激勵單位主要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成分解的目標任務(wù)。具體做法是：每年年初，分公司根據(jù)股份公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營目標，進行目標分解，劃分到各部門或二級單位，形成部門目標及單位目標，并由公司領(lǐng)導(dǎo)與負責(zé)人簽訂生產(chǎn)任務(wù)承包合同。到年終，由人力資源部牽頭，各職能處室參加，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行測評，根據(jù)測評結(jié)果來調(diào)整部門之間，二級單位之間的工資總額。干部任期考核管理制主要目的通過引入“能者上、庸者下”的競爭機制，規(guī)范干部行為，激活干部隊伍的積極性。具體做法是：根據(jù)中石化股份公司的有關(guān)文件精神結(jié)合企業(yè)實際情況制定了《中石化股份公司南方勘探開發(fā)分公司干部管理暫行規(guī)定》，依據(jù)本制度對干部進行考核、升降職管理，參見附1。對干部的任免是廣泛聽取群眾意見，根據(jù)人力資源部門對干部的考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。考核辦法明確了考核對象，評價人，考核程序、結(jié)果處理辦法等。采用德才考核與業(yè)績考核、定性考核與定量考核、年度考核與任期目標考核結(jié)合起來的考核方法。以期通過考核建立了領(lǐng)導(dǎo)人員業(yè)績考核檔案。細化領(lǐng)導(dǎo)人員不稱職的認定標準，明確了結(jié)果將用于被考核人員的任免。對考核評價的領(lǐng)導(dǎo)人員，綜合得分不滿70分的黃牌警告，連續(xù)兩年綜合得分不滿70分的，按程序解聘（免職）；綜合得分不滿60分的，按程序解聘職務(wù)（免職）；廉價性一項的“中、差”合計得票超過參加評價人數(shù)60%者（含60%），按程序解聘（免職）。要求嚴格兌現(xiàn)考核結(jié)果，以期在解決領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下方面邁出實質(zhì)性步伐。員工上崗考核管理辦法的目的在于明確員工上崗條件，通過崗位條件設(shè)置與對員工能力的考核，促進員工隊伍素質(zhì)的提高。具體辦法是根據(jù)崗位對員工素質(zhì)能力的要求，制定了《南方勘探開發(fā)分公司實施上崗考核的試行指導(dǎo)意見》，參見附件2，通過考核，對于員工達不到上崗條件要求的在條件成熟時逐步更換到其它崗位或進行待崗。實踐效果表明，現(xiàn)行績效考評辦法運行后，幾乎每個被考評者考核結(jié)果都是中上。含糊、失真、被考評者之間差別不明顯，不能全面、公正、客觀地反映干部與員工的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績，以績效考核為基礎(chǔ)的干部升降職管理、員工上崗管理、薪酬發(fā)放管理等難以落到實處。崗位競爭壓力消失，獎金平均分配，最終導(dǎo)致員工缺乏工作積極性和主動性。從而工作中漫不經(jīng)心，主要精力不放在工作上，不注重自身能力的提高，只關(guān)注如何搞好人際關(guān)系等。員工素質(zhì)、能力的停滯不前，較低的平均工作績效已對企業(yè)的生存發(fā)展的形成了威脅。通過分析，現(xiàn)行績效考評辦法實施效果不理想，存在的主要問題有：（1）戰(zhàn)略一致性弱戰(zhàn)略一致性是指績效考評系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效的程度，它要求員工的工作努力方向應(yīng)指向組織的目標。當前分公司的績效考評辦法，僅僅強調(diào)了將分公司的階段戰(zhàn)略目標分解成二級單位和部門的目標任務(wù)，而沒有明確二級單位和部門的目標任務(wù)如何進一步分解，目標體系應(yīng)該包括員工績效計劃等。而分公司大多數(shù)管理人員沒有接受過專門的管理培訓(xùn)，僅依賴經(jīng)驗進行管理。在要求不明確的情況下，基本上不可能由管理人員自發(fā)地進行目標的進一步分解，形成員工績效計劃，自上而下建立起完整的目標管理體系。同時，分公司也沒有進行科學(xué)的崗位分析，明確各個職位的工作目標、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、對任職者的要求及工作中與他人的關(guān)系等。公司沿用的崗位職責(zé)，較為籠統(tǒng)、簡便，常常使用較為含糊，抽象的動詞來描述工作任務(wù)，如組織…，負責(zé)…,管理…等，這些動詞內(nèi)涵較大，不能準確描述任職者的行為，員工無法按它來指導(dǎo)工作。由于目標管理體系與崗位職責(zé)中都沒有對員工的行為、績效明確規(guī)范與指標，導(dǎo)致的結(jié)果是員工是一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)安排什么就做什么；而領(lǐng)導(dǎo)由于計劃性差，想起什么安排什么，什么時候想起什么時候安排。員工的績效努力方向逐步指向了人，而不是直接指向分公司的目標任務(wù)。例如，分公司分解到勘探部、研究院的目標任務(wù)之一是勘探成功率要達到20%。但是當前的績效管理辦法沒有進一步分解，將勘探成功率分解成細化的員工指標，形成研究人員的績效計劃，如分解轉(zhuǎn)化為風(fēng)險分析到位率，使研究過程缺失了人為風(fēng)險的控制點。導(dǎo)致研究人員為追求勘探發(fā)現(xiàn)獎（勘探成功有獎，失敗則不獎也不罰），在明知自己研究區(qū)帶、圈閉風(fēng)險較大，成功概率小的情況下，在上報決策資料時，往往揣摸領(lǐng)導(dǎo)的意圖，人為忽視、個別甚至隱瞞不利因素，力爭能夠安排實物工作量。成則有功，敗則無過的勘探指導(dǎo)思想與組織的戰(zhàn)略目標難以一致。工作績效衡量系統(tǒng)實際的或真實的工作績效污染 效度 缺失工作衡量系統(tǒng)的缺失與污染圖3（2）效度低效度是對于與績效有關(guān)的，并且僅僅是相關(guān)的方面進行評價的程度，它常常被稱為“內(nèi)容效度”。如圖3中所示，其中的右邊的圓所代表真實的工作績效即完成工作相關(guān)的績效的所有各個方面，左邊的圓代表企業(yè)采用的績效考評系統(tǒng)的績效衡量指標或者與工作的目標結(jié)果有關(guān)的維度。效度的高低就是真實的工作績效要素和當前的績效考評系統(tǒng)之間重疊部分的多少。分公司的現(xiàn)行績效考評辦法對每一個員工而言，考評內(nèi)容都一樣，直接要求對被考評者在道德素養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度、開拓創(chuàng)新意識、協(xié)作能力、工作績效六個績效維度打分評價。目的是使考評工作簡單，又能全面覆蓋組織對員工的要求。但是，首先，對所有的員工都用同樣的維度來考評，勢必造成對處在不同職位類別和層次上的員工的考評內(nèi)容和指標過度或者缺失；其次，這六個績效維度是抽象的，內(nèi)容空泛、不可度量，無法進行行為化描述及定量考核。它們未經(jīng)細化，沒有客觀的標準，只是依賴考評人員的主觀判斷。六個績效維度均不滿足關(guān)鍵績效指標的SMART原則，不符合關(guān)鍵績效指標的要求。也就是說當前的績效考評辦法缺乏有效的用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。真實的工作績效需要的考核應(yīng)該是實實在在具體的、可度量、可實現(xiàn)的，現(xiàn)實的和有時限的，就是說，需要的是客觀的評價，而當前的績效考評辦法的六個維度只能給予主觀判斷，這就造成兩者之間沒有真正意義上的重疊，可以認為效度極低。（3）信度差信度是指績效評價系統(tǒng)的一致性程度，可分為評價者信度與再測信度。評價者信度是對雇員績效進行評價的人之間的一致性程度。再測信度是對績效的評價還應(yīng)當具有時間上的信度現(xiàn)行的績效考評辦法參與考評的范圍過寬，如辦法中規(guī)定：參加對分公司副總師、機關(guān)部、室領(lǐng)導(dǎo)人員評價人員范圍是分公司領(lǐng)導(dǎo)、副總師；本部、處、室職工；分公司機關(guān)部室人員；分公司所屬二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員（可不參加集體評價，采取寄送評價表填寫等方式）。由于范圍過寬，許多考評人員與被考評人員之間缺乏了解,致使考評時不負責(zé)任的隨便填寫,以求交差了事，造成考評者打分隨機性強。真正來自于主管、同事、下屬、被評價者本人、顧客等的有效評價被淹沒在這些無效的噪聲當中。同時由于僅僅是對被考評者主觀的評價，評價者文化背景的不同，認識的不同，對同一被評價者評價結(jié)果差別較大。其次，工作沒有過程與結(jié)果記錄，依賴主觀印象進行評價，造成評價者僅僅關(guān)注被評價人員近期的表現(xiàn)，表現(xiàn)波動也將會引起評價者的不同評價，造成時間信度低。我們用分公司2003年度處級領(lǐng)導(dǎo)干部測評結(jié)果，對一個被評價者其中一項的73份測評結(jié)果進行了分析，有95%的評價均勻分布在優(yōu)秀、良好、稱職、基本不稱職上，5%的評價出現(xiàn)在不稱職至嚴重不稱職上。分析結(jié)果說明了對同一個被評價者，不同的評價者給予了不同的評價。理論分析和實際應(yīng)用效果表明，現(xiàn)行的績效考評辦法信度較低。（4）明確性不足明確性是指績效評價系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求?，F(xiàn)行的績效考評沒有相應(yīng)的機制明確，在績效運行之前主管與員工之間要制訂相應(yīng)的績效計劃，雙方之間就績效的期望問題達成共識，員工應(yīng)該設(shè)定自己的工作目標，并做出績效承諾。缺乏關(guān)鍵的績效指標，更沒有績效考核的標準，在績效運行期間也無法清晰的告訴員工該做什么，應(yīng)該達到什么要求，發(fā)生績效偏離時，如何進行糾正等。此外，在績效考評后，也沒有相應(yīng)的機制，明確由誰在什么地方、多少時間對被評價者進行反饋，被評價者不知道組織對自己的評價，對哪些成績給予了肯定，和組織要求相差有多大，哪些地方有待改進，如何改進并得到相應(yīng)的幫助。總之，事前、事中、事后被考評者都不清楚組織對他們的希望或要求，他們好像完全與績效考評無關(guān)，不是績效考評的參與者。（5）可接受性較高可接受性是指運用績效考評辦法的人是否能夠接受它