【正文】 和不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而且量化考評指標(biāo)，確定相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由于使用資源的有效性，不可能包治百病，根據(jù)南方勘探開發(fā)分公司的現(xiàn)實(shí)需要，績效管理系統(tǒng)應(yīng)該定位在：(1) 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過績效管理系統(tǒng)，將分公司戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解、通過績效管理的監(jiān)督、控制作用保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分公司對員工進(jìn)行考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)制定的，是以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以完成企業(yè)目標(biāo)為歸宿和落腳點(diǎn)。這是績效管理系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)所決定的，脫離企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)是沒有意義和價值的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是指明目標(biāo)、控制行為、糾正問題的企業(yè)管理工具，通過對員工個體績效的落實(shí)來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)通過績效管理系統(tǒng)規(guī)范員工行為，幫助員工不斷成長。依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)考核員工，規(guī)范控制員工行為；依據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎罰，引導(dǎo)員工的行為；通過制定員工的行為規(guī)范和績效標(biāo)準(zhǔn)，形成員工的工作準(zhǔn)則，最終達(dá)到傳播企業(yè)文化，讓企業(yè)文化落地生根。員工通過績效管理的尺子作用，測量自己與分公司績效希望的差距；通過績效管理的鏡子作用，設(shè)立自己學(xué)習(xí)的榜樣。最終通過績效改進(jìn)計劃的實(shí)施，幫助員工按組織需要成長。(3)為員工的薪酬發(fā)放提供依據(jù)，通過薪酬的合理發(fā)放，激勵員工。公司目前已經(jīng)對工資進(jìn)行了改革，現(xiàn)有的工資包括崗位工資，績效工資與工齡工資三部分。但當(dāng)前的績效管理辦法無法提供有效的績效考評結(jié)果，致使績效工資只能按職位高低，而不是根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行發(fā)放。但是，長遠(yuǎn)來看，公司內(nèi)物質(zhì)利益的分配必須遵循按勞分配的原則，報酬與貢獻(xiàn)相匹配，才能使員工感到公平合理，從而激勵員工多作貢獻(xiàn)。為改善績效工資無績效可依的尷尬局面，本次建立績效管理系統(tǒng)，就是要解決對員工績效定期的、有效的考評，以獲得必要的客觀依據(jù)。(4)為企業(yè)人力資源合理配置提供依據(jù)。通過對員工素質(zhì)、能力、工作狀態(tài)的分析評價，為企業(yè)實(shí)施員工升降、調(diào)動、選拔等人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達(dá)到人事相宜的目的，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。通過績效考評，可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，而根據(jù)員工需要，制定切合實(shí)際的培訓(xùn)計劃。(5)通過績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，逐步形成開放、參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。在績效考評后，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應(yīng)和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。總結(jié)南方勘探開發(fā)分公司現(xiàn)行績效考評辦法的得失，結(jié)合分公司特點(diǎn)，需要確定績效管理系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則，規(guī)范績效管理方式方法，使績效管理系統(tǒng)最終符合南方勘探開發(fā)分公司的實(shí)際情況。(1)公開透明原則：這一原則是指將績效管理的政策規(guī)定、績效指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法等績效管理的全過程向員工公開。要求做到考評的對象和內(nèi)容要公開；評價的標(biāo)準(zhǔn)要公開；評價的過程要公開；評價的結(jié)果要公開。這樣做的目的是將考評置于公眾的監(jiān)督之下，提高操作的透明度，增加員工對企業(yè)的信任感。(2)公平、公正原則：公平、公正原則是指對員工進(jìn)行績效管理要做到符合實(shí)際、實(shí)事求是、公平合理。這就要求績效管理中應(yīng)當(dāng)有明確具體的指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)，績效評估中針對客觀事實(shí)進(jìn)行評價，把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是把人與人作比較，盡可能安排少的主觀評價以避免夾帶感情色彩。建立和采用科學(xué)合理的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法也是這一原則所要求的。(3)過程考評與結(jié)果考評相結(jié)合原則：由于勘探行業(yè)是一個高風(fēng)險行業(yè)，勘探家的每一次努力都是一次探索未知的過程，就某一次勘探活動而言，結(jié)果是不確定的，但一定數(shù)量的勘探活動，根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，結(jié)果又具有穩(wěn)定性。正確地正確的事，最終肯定會有最好的收效，但在一段時間、在一定范圍內(nèi)，個人的績效不一定能從勘探成果中反映出來。因此，只注重結(jié)果不重過程將無法進(jìn)行考評，完全強(qiáng)調(diào)過程不注重結(jié)果又將讓員工迷失目標(biāo)，因此績效管理系統(tǒng)將過程考評與結(jié)果考評相結(jié)合，注重過程，兼顧結(jié)果。(4)分類考評的原則：為了細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的崗位和工作性質(zhì)，分類進(jìn)行績效管理，設(shè)計不同的考評標(biāo)準(zhǔn)體系。對員工工作有共性的地方，制定統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，使其績效之間具有一定的可比性，并且減少進(jìn)行績效管理的工作量。對具體部門、具體崗位進(jìn)行績效評估時，根據(jù)分解的績效目標(biāo)，與主管達(dá)成的績效計劃進(jìn)行考評，以體現(xiàn)工作的特性。(5)客觀性原則：績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。(6)開發(fā)溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠公布地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間進(jìn)行溝通。(7)常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。(8)發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進(jìn)員工自身的不斷改進(jìn)發(fā)展，使分公司得到發(fā)展。因此，管理者和被管理者都應(yīng)該以員工能力的提升作為首要目標(biāo)。在績效管理系統(tǒng)的建設(shè)中，重點(diǎn)和難點(diǎn)就在于確定各崗位或員工的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評指標(biāo)，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。進(jìn)行績效管理，難點(diǎn)就在于績效考評指標(biāo)的設(shè)定。每個人的崗位不同，職責(zé)不一樣，承擔(dān)的任務(wù)份量就有差異。如果針對每個人設(shè)定一個績效考評指標(biāo)，不僅工作量大，考評結(jié)果也不易比較。因此，從可操作性出發(fā)，我們根據(jù)員工之間存在的共性和差異，分類確定共性關(guān)鍵績效指標(biāo)和個性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，綜合起來對員工進(jìn)行績效考評。根據(jù)工作性質(zhì)，工種特點(diǎn)，可將南方勘探開發(fā)分公司工作分為研究技術(shù)、生產(chǎn)操作、項(xiàng)目管理、綜合管理四個系列，研究、技術(shù)系列主要工作內(nèi)容包括：勘探對象的地質(zhì)規(guī)律研究、優(yōu)選有利區(qū)帶、明確勘探目標(biāo)、對油氣藏進(jìn)行評價。生產(chǎn)操作系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)油氣田的維護(hù)、保養(yǎng)、進(jìn)行油氣開發(fā)生產(chǎn)及其它操作類的工作。項(xiàng)目管理系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)按勘探開發(fā)需要進(jìn)行立項(xiàng)、策劃、組織對外招投標(biāo)、監(jiān)督控制乙方施工作業(yè)、組織驗(yàn)收等。綜合管理系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)資源調(diào)配，組織落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)、指導(dǎo)激勵下屬員工工作和檢查控制績效偏差。研究、技術(shù)系列主要包括研究院的各個勘探室，研究室，共有員工365人，占28%，生產(chǎn)操作系列包括各開發(fā)公司的采油隊(duì)、作業(yè)隊(duì)、維修隊(duì)及機(jī)關(guān)中的車隊(duì)，共有員工627人，占48%，項(xiàng)目管理系列主要包括機(jī)關(guān)的勘探部、開發(fā)部、工程部、科技處四個部門124人，占10%，綜合管理系列指除項(xiàng)目管理外的各級管理人員，共181人，占14%?？冃Ч芾淼母驹谟诒ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計首先必須界定為了實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為、能力以及態(tài)度等員工的個人特征是什么，確定納入績效管理的內(nèi)容，然后再設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠最大限度地展現(xiàn)出這樣一些特征、從事這樣一些行為以及制造出這樣一些結(jié)果。為保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要具有這樣的結(jié)果：首先管理人員必須將目標(biāo)有效的分解到各個具體的工作環(huán)節(jié)，形成具體化的績效目標(biāo)與績效計劃；需要研究人員與操作人員按質(zhì)、按量、按期并在規(guī)定的成本范圍內(nèi)完成組織給自己設(shè)定的績效目標(biāo)；需要項(xiàng)目管理人員根據(jù)分公司階段目標(biāo)要求，及時進(jìn)行項(xiàng)目分解，尋找優(yōu)秀的作業(yè)隊(duì)伍，保質(zhì)、保量、按期完成施工作業(yè)任務(wù)。為保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要具有這樣的行為：研究、技術(shù)系列的員工要有開拓的創(chuàng)新精神、積極的工作態(tài)度、求實(shí)的工作作風(fēng)。生產(chǎn)操作系列的員工要求嚴(yán)格按預(yù)先制定的操作規(guī)程、規(guī)范或上級的指令進(jìn)行生產(chǎn)，工作中不得擅做主張。由于野外作業(yè)常常風(fēng)餐露宿、日曬雨淋，需要員工具有勇于吃苦、甘于奉獻(xiàn)的精神。項(xiàng)目管理系列的員工需要善于策劃，組織。工作中敢抓敢管，清正廉潔。根據(jù)擁有的資源做好項(xiàng)目計劃安排；在項(xiàng)目運(yùn)行過程中、做好監(jiān)督、檢查工作；對工作中出現(xiàn)的意外情況要能有所預(yù)見，并做出預(yù)案；對存在的問題能夠及時的查處。綜合管理系列員工需要善于管理、勇于管理；堅持原則、敢抓敢管；奉公守法、清正廉潔；善于團(tuán)結(jié)員工、領(lǐng)導(dǎo)員工。為保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要具有這樣的個人特征：員工需要具有良好的職業(yè)品德；具有適應(yīng)崗位需要的專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗(yàn)等；具有樂觀向上的工作態(tài)度，包括工作積極主動、強(qiáng)烈的職業(yè)責(zé)任感、自我開發(fā)的意識。以上三方面的需求，也就是分公司納入績效管理的基本內(nèi)容，它們可概括為職業(yè)道德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個方面，對于不同系列的員工而言考評指標(biāo)不能一刀切，應(yīng)各有側(cè)重。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它要么是可以定量化的，要么必須是行為化的。不滿足這兩個特征，就不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求。關(guān)鍵績效指標(biāo)是體現(xiàn)對分公司目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連接員工績效與分公司目標(biāo)的橋梁和紐帶。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型和確定原則關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要原則，即SMART原則，意思是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和有時限的，如表2。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定原則，結(jié)合分公司的實(shí)際情況，我們對績效考核內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)化。經(jīng)過處理，這些指標(biāo)都是可度量、可實(shí)現(xiàn)、可觀察、可證明的。根據(jù)對分公司目標(biāo)增值作用的大小，分系列設(shè)置了輔助考核指標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)：表2 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則原則正確做法具體的 （Specific）切中目標(biāo)；適度細(xì)化；隨情景變化可度量的（Measurable）數(shù)量化；行為化；信息或數(shù)據(jù)具有可得性可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）關(guān)鍵績效指標(biāo)是經(jīng)過努力、適度時限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實(shí)的 （Realistic）可證明的；可觀察的有時限的（Timebound）使用時間單位；關(guān)注效率研究、技術(shù)系列將正確的職業(yè)道德、開拓創(chuàng)新的精神、積極的工作態(tài)度、求實(shí)的工作作風(fēng)細(xì)化成可量化或可行為化的輔助考核指標(biāo)20條。開拓的創(chuàng)新精神細(xì)化為成果的先進(jìn)性，創(chuàng)新性，成果質(zhì)量（總結(jié)的油氣成藏規(guī)律是否到位）等；積極的工作態(tài)度細(xì)化為主動了解、探索不同區(qū)域的地質(zhì)特點(diǎn)、學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域的相關(guān)知識等；求實(shí)的工作作風(fēng)細(xì)化客觀公正的分析評價研究對象，勇于發(fā)表不同意見等。將工作績效細(xì)化成研究成果數(shù)量、質(zhì)量等4項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，見附表1。生產(chǎn)操作系列將職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度等細(xì)化成輔助考核指標(biāo)17條。包括將熟練掌握各種生產(chǎn)工具、工作中出勤率、工作責(zé)任心等。將工作績效細(xì)化為質(zhì)量能夠得到下一工序用戶的滿意等5項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，見附表2。項(xiàng)目管理系列將職業(yè)道德、工作態(tài)度細(xì)化成輔助考核指標(biāo)21條，包括清正廉潔、不接受乙方的請客吃飯、禮品等。將工作績效細(xì)化為制訂了可操作性的項(xiàng)目運(yùn)行計劃等4項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，見附表3。綜合管理系列將職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度等細(xì)化成輔助考核指標(biāo)21條，包括客觀公正的評價下屬工作、有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)組織能力、積極主動的發(fā)現(xiàn)問題等。針對分公司管理干部的特點(diǎn)，根據(jù)缺什么考核什么的原則，將工作績效細(xì)化為“制訂了清晰可行的工作計劃，給下屬明確的工作職責(zé)”等13項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，見附表4。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定后，設(shè)定績效的考評標(biāo)準(zhǔn)相對比較容易。量化的可以直接給定一個范圍，對于非量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定時需要從用戶的角度出發(fā)，回答這樣的問題：“用戶期望被考評者做到什么程度？”這有待于在進(jìn)一步的工作中落實(shí)。(4)正確界定考評者的范圍。原有的績效管理辦法考核范圍過寬，將全體員工作為了考評人，其考評結(jié)果不足以采信。根據(jù)分公司特點(diǎn)，重新建立的績效管理系統(tǒng)擬采用360度績效考評方法，全方位綜合評價員工，體現(xiàn)公平、公正、公平的原則。參與考評的人對被考評者必須是有工作接觸，并且了解被評價方面的績效信息，能夠從某一方面觀察其績效者。主要考評者來自于用戶（下一工序）、主管、同事、下級，自己及其它可以得到相關(guān)績效信息的部門，不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要不同的考評者，見附表14。參與績效評估人數(shù)不宜過少，但也不能過多，否則會造成投入過大，一般69從為宜。當(dāng)然，不同角色對評價者的了解程度不一致，所占權(quán)重應(yīng)有所不同。(5)依據(jù)不同的管理要求，突出所關(guān)注的考核內(nèi)容。通過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合分公司的實(shí)際情況，在重新建立績效管理系統(tǒng)時，首先通過被考評人上級、下級、同事、用戶、自己的考評評價，全面掌握被考核人職業(yè)道德、能力、態(tài)度、業(yè)績情況。利用行為錨定評價量表法，在確定的每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)，把各個小項(xiàng)得分相加，得出被評價者的德、能、勤、績各項(xiàng)的得分。然后按考評結(jié)果的不同管理用途，采用權(quán)重不同的辦法，突出所關(guān)注的考核內(nèi)容進(jìn)行打分排序，將員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較，按照從好到差的順序排出名單，形成被考核人的綜合考評結(jié)果。如用于獎勵分配，更多的需要注重員工的工作業(yè)績，則工作業(yè)績權(quán)重較大；如用于員工的培訓(xùn)，則工作能力占的權(quán)重就大；如用于員工的升遷，則職業(yè)道德、工作能力占的比重就大。管理用途與考核內(nèi)容權(quán)重如表3所示。管理用途與考核內(nèi)容權(quán)重關(guān)系 表3管理用途權(quán)重（%）職業(yè)道德工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績崗位調(diào)整30302020薪酬發(fā)放10201060培訓(xùn)計劃10602010績效反饋10302040 績效管理是一個持續(xù)的過程，我們不僅要關(guān)注績效指標(biāo)體系的建立與績效考評，更應(yīng)該關(guān)注它的整個過程。若將整個過程看作一個循環(huán)的話，則這個循環(huán)由績效計劃、績效實(shí)施、績效檢查、績效處理四個階段構(gòu)成。我們用圖7來表示這個系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。組織目標(biāo)分解、形成工作單元職責(zé)績效計劃：活動：與員工確定一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實(shí)施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)績效評估：活動：評估員工的績效時間