【正文】 和不同的關鍵績效指標，而且量化考評指標，確定相應的權重系數(shù)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由于使用資源的有效性，不可能包治百病，根據(jù)南方勘探開發(fā)分公司的現(xiàn)實需要，績效管理系統(tǒng)應該定位在：(1) 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過績效管理系統(tǒng)，將分公司戰(zhàn)略目標任務進行分解、通過績效管理的監(jiān)督、控制作用保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。分公司對員工進行考評的關鍵績效指標和標準都是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)制定的，是以企業(yè)目標為出發(fā)點，以完成企業(yè)目標為歸宿和落腳點。這是績效管理系統(tǒng)的實質(zhì)所決定的，脫離企業(yè)目標的系統(tǒng)是沒有意義和價值的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是指明目標、控制行為、糾正問題的企業(yè)管理工具，通過對員工個體績效的落實來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2)通過績效管理系統(tǒng)規(guī)范員工行為，幫助員工不斷成長。依據(jù)績效標準考核員工，規(guī)范控制員工行為；依據(jù)考核結果對員工進行獎罰，引導員工的行為；通過制定員工的行為規(guī)范和績效標準，形成員工的工作準則，最終達到傳播企業(yè)文化，讓企業(yè)文化落地生根。員工通過績效管理的尺子作用，測量自己與分公司績效希望的差距；通過績效管理的鏡子作用，設立自己學習的榜樣。最終通過績效改進計劃的實施，幫助員工按組織需要成長。(3)為員工的薪酬發(fā)放提供依據(jù)，通過薪酬的合理發(fā)放，激勵員工。公司目前已經(jīng)對工資進行了改革，現(xiàn)有的工資包括崗位工資，績效工資與工齡工資三部分。但當前的績效管理辦法無法提供有效的績效考評結果，致使績效工資只能按職位高低，而不是根據(jù)貢獻大小進行發(fā)放。但是，長遠來看，公司內(nèi)物質(zhì)利益的分配必須遵循按勞分配的原則，報酬與貢獻相匹配，才能使員工感到公平合理，從而激勵員工多作貢獻。為改善績效工資無績效可依的尷尬局面，本次建立績效管理系統(tǒng)，就是要解決對員工績效定期的、有效的考評，以獲得必要的客觀依據(jù)。(4)為企業(yè)人力資源合理配置提供依據(jù)。通過對員工素質(zhì)、能力、工作狀態(tài)的分析評價，為企業(yè)實施員工升降、調(diào)動、選拔等人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達到人事相宜的目的，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。通過績效考評，可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，而根據(jù)員工需要，制定切合實際的培訓計劃。(5)通過績效管理系統(tǒng)的實施，逐步形成開放、參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。在績效考評后，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進主管領導和員工之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關系?？偨Y南方勘探開發(fā)分公司現(xiàn)行績效考評辦法的得失，結合分公司特點，需要確定績效管理系統(tǒng)的一些基本準則，規(guī)范績效管理方式方法，使績效管理系統(tǒng)最終符合南方勘探開發(fā)分公司的實際情況。(1)公開透明原則：這一原則是指將績效管理的政策規(guī)定、績效指標、評價標準、評價方法等績效管理的全過程向員工公開。要求做到考評的對象和內(nèi)容要公開；評價的標準要公開；評價的過程要公開；評價的結果要公開。這樣做的目的是將考評置于公眾的監(jiān)督之下，提高操作的透明度，增加員工對企業(yè)的信任感。(2)公平、公正原則：公平、公正原則是指對員工進行績效管理要做到符合實際、實事求是、公平合理。這就要求績效管理中應當有明確具體的指標與考評標準，績效評估中針對客觀事實進行評價，把被考評者與既定標準做比較，而不是把人與人作比較，盡可能安排少的主觀評價以避免夾帶感情色彩。建立和采用科學合理的評價標準和評價方法也是這一原則所要求的。(3)過程考評與結果考評相結合原則：由于勘探行業(yè)是一個高風險行業(yè)，勘探家的每一次努力都是一次探索未知的過程，就某一次勘探活動而言，結果是不確定的，但一定數(shù)量的勘探活動，根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，結果又具有穩(wěn)定性。正確地正確的事，最終肯定會有最好的收效，但在一段時間、在一定范圍內(nèi)，個人的績效不一定能從勘探成果中反映出來。因此，只注重結果不重過程將無法進行考評，完全強調(diào)過程不注重結果又將讓員工迷失目標，因此績效管理系統(tǒng)將過程考評與結果考評相結合，注重過程，兼顧結果。(4)分類考評的原則：為了細化考評標準，根據(jù)員工的崗位和工作性質(zhì)，分類進行績效管理，設計不同的考評標準體系。對員工工作有共性的地方，制定統(tǒng)一的績效標準，使其績效之間具有一定的可比性，并且減少進行績效管理的工作量。對具體部門、具體崗位進行績效評估時，根據(jù)分解的績效目標，與主管達成的績效計劃進行考評，以體現(xiàn)工作的特性。(5)客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。(6)開發(fā)溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠公布地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間進行溝通。(7)常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。(8)發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進員工自身的不斷改進發(fā)展，使分公司得到發(fā)展。因此，管理者和被管理者都應該以員工能力的提升作為首要目標。在績效管理系統(tǒng)的建設中，重點和難點就在于確定各崗位或員工的“關鍵績效指標”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評指標，是企業(yè)“倡導什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。進行績效管理，難點就在于績效考評指標的設定。每個人的崗位不同，職責不一樣，承擔的任務份量就有差異。如果針對每個人設定一個績效考評指標，不僅工作量大，考評結果也不易比較。因此，從可操作性出發(fā)，我們根據(jù)員工之間存在的共性和差異，分類確定共性關鍵績效指標和個性的關鍵績效指標，綜合起來對員工進行績效考評。根據(jù)工作性質(zhì)，工種特點，可將南方勘探開發(fā)分公司工作分為研究技術、生產(chǎn)操作、項目管理、綜合管理四個系列，研究、技術系列主要工作內(nèi)容包括：勘探對象的地質(zhì)規(guī)律研究、優(yōu)選有利區(qū)帶、明確勘探目標、對油氣藏進行評價。生產(chǎn)操作系列的主要工作內(nèi)容是負責油氣田的維護、保養(yǎng)、進行油氣開發(fā)生產(chǎn)及其它操作類的工作。項目管理系列的主要工作內(nèi)容是負責按勘探開發(fā)需要進行立項、策劃、組織對外招投標、監(jiān)督控制乙方施工作業(yè)、組織驗收等。綜合管理系列的主要工作內(nèi)容是負責資源調(diào)配，組織落實團隊的目標任務、指導激勵下屬員工工作和檢查控制績效偏差。研究、技術系列主要包括研究院的各個勘探室，研究室，共有員工365人，占28%，生產(chǎn)操作系列包括各開發(fā)公司的采油隊、作業(yè)隊、維修隊及機關中的車隊，共有員工627人，占48%，項目管理系列主要包括機關的勘探部、開發(fā)部、工程部、科技處四個部門124人，占10%，綜合管理系列指除項目管理外的各級管理人員，共181人，占14%?？冃Ч芾淼母驹谟诒ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，績效管理系統(tǒng)的設計首先必須界定為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結果、行為、能力以及態(tài)度等員工的個人特征是什么，確定納入績效管理的內(nèi)容，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠最大限度地展現(xiàn)出這樣一些特征、從事這樣一些行為以及制造出這樣一些結果。為保證分公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要具有這樣的結果：首先管理人員必須將目標有效的分解到各個具體的工作環(huán)節(jié)，形成具體化的績效目標與績效計劃；需要研究人員與操作人員按質(zhì)、按量、按期并在規(guī)定的成本范圍內(nèi)完成組織給自己設定的績效目標；需要項目管理人員根據(jù)分公司階段目標要求，及時進行項目分解，尋找優(yōu)秀的作業(yè)隊伍，保質(zhì)、保量、按期完成施工作業(yè)任務。為保證分公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要具有這樣的行為：研究、技術系列的員工要有開拓的創(chuàng)新精神、積極的工作態(tài)度、求實的工作作風。生產(chǎn)操作系列的員工要求嚴格按預先制定的操作規(guī)程、規(guī)范或上級的指令進行生產(chǎn)，工作中不得擅做主張。由于野外作業(yè)常常風餐露宿、日曬雨淋，需要員工具有勇于吃苦、甘于奉獻的精神。項目管理系列的員工需要善于策劃，組織。工作中敢抓敢管，清正廉潔。根據(jù)擁有的資源做好項目計劃安排；在項目運行過程中、做好監(jiān)督、檢查工作；對工作中出現(xiàn)的意外情況要能有所預見，并做出預案；對存在的問題能夠及時的查處。綜合管理系列員工需要善于管理、勇于管理；堅持原則、敢抓敢管；奉公守法、清正廉潔；善于團結員工、領導員工。為保證分公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還需要具有這樣的個人特征：員工需要具有良好的職業(yè)品德；具有適應崗位需要的專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗等；具有樂觀向上的工作態(tài)度，包括工作積極主動、強烈的職業(yè)責任感、自我開發(fā)的意識。以上三方面的需求，也就是分公司納入績效管理的基本內(nèi)容，它們可概括為職業(yè)道德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個方面，對于不同系列的員工而言考評指標不能一刀切，應各有側重。（1）關鍵績效指標的概念關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它要么是可以定量化的，要么必須是行為化的。不滿足這兩個特征，就不符合關鍵績效指標的要求。關鍵績效指標是體現(xiàn)對分公司目標有增值作用的績效指標，是連接員工績效與分公司目標的橋梁和紐帶。（2）關鍵績效指標的類型和確定原則關鍵績效指標主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限，確定關鍵績效指標時有一個重要原則，即SMART原則，意思是具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時限的，如表2。（3）關鍵績效指標的設定依據(jù)關鍵績效指標的設定原則，結合分公司的實際情況，我們對績效考核內(nèi)容進行了細化。經(jīng)過處理，這些指標都是可度量、可實現(xiàn)、可觀察、可證明的。根據(jù)對分公司目標增值作用的大小，分系列設置了輔助考核指標與關鍵績效指標：表2 設定關鍵績效指標的原則原則正確做法具體的 （Specific）切中目標；適度細化；隨情景變化可度量的（Measurable）數(shù)量化；行為化；信息或數(shù)據(jù)具有可得性可實現(xiàn)的（Attainable）關鍵績效指標是經(jīng)過努力、適度時限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實的 （Realistic）可證明的；可觀察的有時限的（Timebound）使用時間單位；關注效率研究、技術系列將正確的職業(yè)道德、開拓創(chuàng)新的精神、積極的工作態(tài)度、求實的工作作風細化成可量化或可行為化的輔助考核指標20條。開拓的創(chuàng)新精神細化為成果的先進性，創(chuàng)新性，成果質(zhì)量（總結的油氣成藏規(guī)律是否到位）等；積極的工作態(tài)度細化為主動了解、探索不同區(qū)域的地質(zhì)特點、學習不同領域的相關知識等；求實的工作作風細化客觀公正的分析評價研究對象，勇于發(fā)表不同意見等。將工作績效細化成研究成果數(shù)量、質(zhì)量等4項關鍵績效指標，見附表1。生產(chǎn)操作系列將職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度等細化成輔助考核指標17條。包括將熟練掌握各種生產(chǎn)工具、工作中出勤率、工作責任心等。將工作績效細化為質(zhì)量能夠得到下一工序用戶的滿意等5項關鍵績效指標，見附表2。項目管理系列將職業(yè)道德、工作態(tài)度細化成輔助考核指標21條，包括清正廉潔、不接受乙方的請客吃飯、禮品等。將工作績效細化為制訂了可操作性的項目運行計劃等4項關鍵績效指標，見附表3。綜合管理系列將職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度等細化成輔助考核指標21條，包括客觀公正的評價下屬工作、有較強的協(xié)調(diào)組織能力、積極主動的發(fā)現(xiàn)問題等。針對分公司管理干部的特點，根據(jù)缺什么考核什么的原則，將工作績效細化為“制訂了清晰可行的工作計劃，給下屬明確的工作職責”等13項關鍵績效指標，見附表4。關鍵績效指標設定后，設定績效的考評標準相對比較容易。量化的可以直接給定一個范圍，對于非量化的績效指標，在設定時需要從用戶的角度出發(fā)，回答這樣的問題：“用戶期望被考評者做到什么程度？”這有待于在進一步的工作中落實。(4)正確界定考評者的范圍。原有的績效管理辦法考核范圍過寬，將全體員工作為了考評人，其考評結果不足以采信。根據(jù)分公司特點，重新建立的績效管理系統(tǒng)擬采用360度績效考評方法，全方位綜合評價員工，體現(xiàn)公平、公正、公平的原則。參與考評的人對被考評者必須是有工作接觸，并且了解被評價方面的績效信息，能夠從某一方面觀察其績效者。主要考評者來自于用戶（下一工序）、主管、同事、下級，自己及其它可以得到相關績效信息的部門，不同的關鍵績效指標需要不同的考評者，見附表14。參與績效評估人數(shù)不宜過少，但也不能過多，否則會造成投入過大，一般69從為宜。當然，不同角色對評價者的了解程度不一致，所占權重應有所不同。(5)依據(jù)不同的管理要求，突出所關注的考核內(nèi)容。通過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點，結合分公司的實際情況，在重新建立績效管理系統(tǒng)時，首先通過被考評人上級、下級、同事、用戶、自己的考評評價，全面掌握被考核人職業(yè)道德、能力、態(tài)度、業(yè)績情況。利用行為錨定評價量表法，在確定的每一個關鍵績效指標設立績效標準，把各個小項得分相加，得出被評價者的德、能、勤、績各項的得分。然后按考評結果的不同管理用途，采用權重不同的辦法，突出所關注的考核內(nèi)容進行打分排序，將員工的績效表現(xiàn)進行比較，按照從好到差的順序排出名單，形成被考核人的綜合考評結果。如用于獎勵分配，更多的需要注重員工的工作業(yè)績，則工作業(yè)績權重較大；如用于員工的培訓，則工作能力占的權重就大；如用于員工的升遷，則職業(yè)道德、工作能力占的比重就大。管理用途與考核內(nèi)容權重如表3所示。管理用途與考核內(nèi)容權重關系 表3管理用途權重（%）職業(yè)道德工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績崗位調(diào)整30302020薪酬發(fā)放10201060培訓計劃10602010績效反饋10302040 績效管理是一個持續(xù)的過程，我們不僅要關注績效指標體系的建立與績效考評，更應該關注它的整個過程。若將整個過程看作一個循環(huán)的話，則這個循環(huán)由績效計劃、績效實施、績效檢查、績效處理四個階段構成。我們用圖7來表示這個系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)之間的關系。組織目標分解、形成工作單元職責績效計劃：活動：與員工確定一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)績效評估：活動：評估員工的績效時間