打造企業(yè)的“脊梁”01(編輯修改稿)
2025-07-19 03:38 本頁面
【文章內容簡介】 的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？章哲：我們一說起跨國協會的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國協會的培訓經理作出了巨大的貢獻。在我結合了許多跨國協會的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執(zhí)行力。我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。從這十項能力出發(fā)，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。我認為，這些跨國協會之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業(yè)經理人。管理培訓要遵循的四個原則《總裁》：作為協會老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統(tǒng)化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是協會“化妝”的方法，一定要著眼于解決協會的問題，補上協會的短板。二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是協會需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。四、關注細節(jié)。把培訓落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。我們總是羨慕跨國協會的培訓體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。 薪酬設計按步走 不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。建立一套‘對內具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我們協會理事會當務之急。 第一步：職位分析 職位分析是確定薪酬的基礎。結合協會經營目標，協會管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，協會業(yè)務發(fā)展部部長和其下屬各營業(yè)部經理合作編寫職位說明書。 第二步：職位評價 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較協會內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同協會間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種，它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決‘當官‘與 ‘當專家‘的等級差異問題。比如，服務
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