打造企業(yè)的“脊梁”01-預(yù)覽頁
【正文】 那個(gè)錢，因?yàn)槲乙呀?jīng)付你很高的薪水了，你理所當(dāng)然要拿出成績。唯獨(dú)人力資源部，可以說沒有哪個(gè)理事會(huì)會(huì)承認(rèn)他不懂“人”，而且往往還是以內(nèi)行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是理事會(huì)。因此就會(huì)出現(xiàn)這第二個(gè)問題。外企在這方面就做的很好，我就見過一個(gè)外企的小女孩，23歲就講一門“情景領(lǐng)導(dǎo)”課，給那些領(lǐng)導(dǎo)講課?！犊偛谩?標(biāo)準(zhǔn)化之后還有一個(gè)明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。協(xié)會(huì)花著巨大的機(jī)會(huì)成本，用幾天的時(shí)間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學(xué)知識(shí)的。MBA是一種管理教育，主要是為學(xué)習(xí)的人搭知識(shí)框架，如果是想系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，提高個(gè)人的水平，也包括希望鍍鍍金為在協(xié)會(huì)里的發(fā)展或者跳槽增加點(diǎn)籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與協(xié)會(huì)績效沒有直接的必然聯(lián)系。松下幸之助對(duì)于如何建設(shè)有力的管理隊(duì)伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。我們經(jīng)過分析，認(rèn)為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個(gè)層面進(jìn)行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時(shí)間管理、溝通技巧。我認(rèn)為，這些跨國協(xié)會(huì)之所以成功，很大程度上就是利用這些標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。不能因?yàn)閯e人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因?yàn)閯e人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。三、把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在改變上。把培訓(xùn)落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)行為要素。建立一套‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭力‘的薪酬體系，是目前我們協(xié)會(huì)理事會(huì)當(dāng)務(wù)之急。它有兩個(gè)目的，一是比較協(xié)會(huì)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同協(xié)會(huì)間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。比如，服務(wù)部與綜合管理部并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。 比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即協(xié)會(huì)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢協(xié)會(huì)時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。 影響協(xié)會(huì)薪酬水平的因素有多種。 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，協(xié)會(huì)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家協(xié)會(huì)（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。不同的協(xié)會(huì)有不同的報(bào)酬觀。 許多跨國協(xié)會(huì)在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。績效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。目前，大多數(shù)協(xié)會(huì)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的協(xié)會(huì)都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
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