【文章內(nèi)容簡介】 下800多萬美元的單子。朱當(dāng)時答應(yīng)對方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，朱的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。也許是該朱鴻運當(dāng)頭，正在這時，朱聽說德國將連續(xù)舉辦兩次國際性食品博覽會。朱立即購買機票，單刀赴會(朱沒有帶翻譯的原因是因為當(dāng)時他買不起2張機票)，在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，朱先后在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。朱由此掘得第一桶金。此后朱一帆風(fēng)順。1994年，朱將總部從山東遷至北京。如今，匯源已成為國內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱的身家，據(jù)估計超過9億元。 朱這套“空手套白狼”的手法，如今叫做“資本運營”。資本運營是個筐，什么都可以往里裝，這是一個例子。朱這套做法，對今天的創(chuàng)業(yè)者具有極大的借鑒意義?，F(xiàn)在全國面臨關(guān)門的國有企業(yè)、集體企業(yè)數(shù)以萬計，如果你覺得自己有那么兩下子，那么你不妨試一試。這里面的水深得很，不是什么人都能夠亂趟的，但肯定金子也多得很。如果你自認(rèn)為有本事能將這金子挖出來，那么恭喜你，幾年之后或許“中國億萬富豪俱樂部”成員中也會有你一個。微利時代行之有效的商業(yè)方法一 微利時代行之有效的商業(yè)方法 有些商業(yè)方法可以貫穿今古，一直管用，所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之術(shù)。但社會如流水，不停變動，一些商業(yè)方法也要隨之而變，過去有用的，不見得今天有用；今天有用的，不見得明天還有用。另一方面，即使過去有些方法今天仍然管用，行之有效，也要根據(jù)外界環(huán)境的變化加以演進或改良。自鄧小平倡導(dǎo)改革開放政策以后，歷20年，我們已由計劃經(jīng)濟進入了“具有中國特色的市場經(jīng)濟時代”，絕大部分商品，尤其是與人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的那部分商品，可以說已經(jīng)極大豐富。什么叫“極大豐富”？有兩個含義，對消費者來說，商品多了，可選擇余地大了，商品便宜了；對生產(chǎn)者來說，競爭對手多了，市場小了，利潤薄了，日子越來越難過。所以有經(jīng)濟學(xué)家提出“微利時代”的概念。我們前面所講如楊斌、尹明善、朱新禮等等，他們創(chuàng)業(yè)都是在“短缺經(jīng)濟”時代?！岸倘薄碑?dāng)然不同于“充分競爭”?！岸倘苯?jīng)濟”時代，做商業(yè)的人們很容易獲得暴利，并容易將追求暴利演變成一種商業(yè)思維趨勢，“充分競爭”時代，大多數(shù)商人首先想的是能夠不賠本，其次有若干微利可圖可能便已心滿意足。而對其中很多人來說，即便是微利亦可望而不可即。所以，研究微利時代的贏利之術(shù)，對今天的創(chuàng)業(yè)者有著更為現(xiàn)實的意義。我們通過對大量創(chuàng)業(yè)者的走訪，并通過對大量案例的研究，發(fā)現(xiàn)了在微利時代具有共通意義的獲取較高利潤的一些方法，在此公布出來，與讀者共享。我們相信，我們的研究對各位有志創(chuàng)業(yè)的人們或正在商業(yè)道路上艱難前行的人們，一定將會有莫大的助益。微利時代行之有效的商業(yè)方法一—— 摳成本，低價≠微利 獲利要領(lǐng)：競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于標(biāo)新立異戰(zhàn)略尤為重要，因為標(biāo)新立異的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。 獲利關(guān)鍵：沃爾瑪為什么能成為500強之首？人們找到的理由中有規(guī)模經(jīng)營、成本管理、人力資源、科技應(yīng)用和價格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似“沃爾瑪成功10法”、“沃爾瑪制勝5訣”等等之類的“葵花寶典”，總會攪亂人們的視線，令人如墜霧里找不著北。而一段時間以來，將西方管理科學(xué)奉為“圣經(jīng)”，已經(jīng)使很多的企業(yè)及其經(jīng)營者吃虧不少。其實最好的辦法是改用“減法”，在去偽存真中找到管理科學(xué)的精髓。例如，對沃爾瑪，好像是高深莫測，顯得高不可攀，但其實沃爾瑪?shù)娜课幕梢院唵蔚馗爬橐粋€字——廉。要做到這個廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。 拆招解招：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不等同于節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，如果能夠認(rèn)識到在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。一分錢優(yōu)勢，贏來做不完的訂單：日本人喜歡發(fā)明小玩意兒?？ɡ璒K就是始于日本，然后才風(fēng)靡全球的。打火機也是日本人發(fā)明的，并很快流行全世界。然而沒過多久，由于廣東生產(chǎn)打火機的價格優(yōu)勢，逼得日本人主動放棄一次性打火機的生產(chǎn)。從此，日本市場上的一次性打火機都是“中國廣東制造”。 進入2000年時，湖南邵東人在一次性打火機方面已走過學(xué)習(xí)、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運體系。接下來邵東打火機憑著5厘錢、1分錢的優(yōu)勢，在極短的兩個月內(nèi)，居然將廣東打火機出口市場從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時間，邵東幾乎全部占據(jù)了廣東的打火機出口市場。 但是，壓價并不是經(jīng)營者的發(fā)展出路。邵東人在這個微利產(chǎn)業(yè)中的競爭不再是單純的壓價，而是換了一種計算方式。 事實上，由于激烈的價格競爭，邵東人在1998年也交過一次學(xué)費。為爭得市場，老板們在與外商談判時，各自為政，競相壓價，結(jié)果一度使邵東打火機企業(yè)全面虧損。后來他們才發(fā)現(xiàn)之所以“全軍覆沒”，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業(yè)老板的最高學(xué)歷也就是高中畢業(yè)，又哪里知道談判桌上的險惡！ 不壓價，競爭不過廣東；一味地猛壓價，又是死路一條。既要從價格上打敗對手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之后的邵東人學(xué)會了開始用腦子做生意，于是14家出口企業(yè)聯(lián)盟，并選出一個“老大”，以資本為紐帶，將原來分散的生產(chǎn)企業(yè)，組成松散型的企業(yè)集團。通俗講，任何生產(chǎn)企業(yè)均可與外商談價格，但定價必須“老大”說了算，這樣就杜絕了競相壓價的惡性循環(huán)。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控制在5厘、1分錢之間——這個利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，惟有再抬高1分錢的價格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。 一個打火機的利潤只有5厘、1分錢，真的能制造“暴利”嗎？當(dāng)然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機出口總數(shù)僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業(yè)中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。 5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據(jù)自身的實際運作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計算“微利創(chuàng)暴利”的這筆賬呢？主要一點是邵東有得天獨厚的生產(chǎn)條件——地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市1/16的面積，卻有115萬人口——是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動力密集的邵東最合適“玩弄”打火機產(chǎn)業(yè)。這種自然環(huán)境無疑制造了“一分錢優(yōu)勢”，那就是體現(xiàn)了勞動力資源優(yōu)勢。舉個例子，夏天是打火機生產(chǎn)的淡季，邵東可以讓部分員工回家務(wù)農(nóng)，也可讓部分員工“補休”，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機出口市場被邵東所取代，就不足為奇了。聰明地摳成本，低價≠微利：其實，從成本中可以挖出暴利，很多人已經(jīng)明白了這個道理，但是能夠做到的人很少。什么是成本控制？僅僅是“降能節(jié)耗，減員增效”嗎？如今，將成本控制簡單地理解為“避免費用的發(fā)生或減少費用的支出”的觀點普遍流行在許多企業(yè)之中。這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至盡力降低第一線工人的工資，認(rèn)為成本已得到了控制。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個企業(yè)已經(jīng)將員工的數(shù)量削減到了底線，那么，這是否意味著該企業(yè)已經(jīng)沒有了進一步降低成本的空間呢？如果一個企業(yè)依靠削減員工待遇實現(xiàn)了成本的下降，但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動蕩，那么，利與弊又該如何權(quán)衡呢？如果一個企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前，那么，企業(yè)豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個企業(yè)的核心競爭力嗎？因此，有專家指出，這種“以成本論成本”的成本控制觀已經(jīng)落伍，企業(yè)需要重新去定義成本控制的概念。在人人饑腸轆轆的午餐時分，幾個粉領(lǐng)族有說有笑，走進廣州天河區(qū)一家門庭若市的意大利料理店。如果你跟著走進店門，你可能很難相信自己的眼睛，因為菜單上清清楚楚寫著：“米蘭風(fēng)味飯8元”、“地中海式海鮮燜奶油飯15元”，翻遍菜單，你很難找到超過20元的東西。聰明人應(yīng)該已經(jīng)開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因為它有平民化的價格，產(chǎn)品卻有不輸專業(yè)意式餐廳的絕佳風(fēng)味。 既然品質(zhì)不輸專業(yè)店，價位又便宜這么多(多達3到5成)，顧客盈門自然不在話下，但老板真的賺錢嗎？這家店老板的經(jīng)營秘訣，說穿了就是“在維持品質(zhì)的前提下降低成本”。這歸功于創(chuàng)辦人曹敬輝所導(dǎo)入的一套“把服務(wù)業(yè)的經(jīng)營，融入制造業(yè)思維”的成本管理模式。 曹敬輝畢業(yè)于理工大學(xué)理工學(xué)系，在創(chuàng)辦意式餐廳之前，曾經(jīng)頂別人的茶樓來經(jīng)營，但眼見收入每況愈下，決定轉(zhuǎn)型。他查詢資料，發(fā)現(xiàn)蕃茄、天然干酪以及意大利面條等材料的消費額比前年增長一倍。這些都是意大利料理中常用的材料，原本就對吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經(jīng)營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕松享用。 由于曹敬輝的理工專業(yè)背景，他一向很習(xí)慣于用數(shù)字分析經(jīng)營，把效率帶到自己的餐廳。例如，透過制造業(yè)的“工作分析”方式，曹敬輝把店內(nèi)要忙的事分解成200種，寫成一本“指示手冊”，員工只要按手冊操作即可，手冊中包括了每道菜的調(diào)理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對歷史資料分析，曹敬輝也會故意把顧客容易“同時搭配著點”的幾道菜設(shè)計在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費額。在人力配置方面，他會特別注意地方上組織的活動，或是特殊節(jié)日，以安排最適合的店員或打工人數(shù)，把浪費減到最低。效率高固然好，但“廚藝”的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設(shè)定為：90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，以對材料的重視彌補制作過程在“分解”與“效率化”后造成的減分。例如生菜沙拉有7種，但蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設(shè)計得一模一樣，通過最上面所放的蝦等材料來變化。意大利面的肉醬，則設(shè)計為也可以用在飯或意式燴飯上。店內(nèi)也不設(shè)套餐，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受個中樂趣。 制造業(yè)的做法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用后，其成本降至了同業(yè)的3成，他又怎么可能不品嘗到暴利大餐呢？微利時代行之有效的商業(yè)方法二 微利時代行之有效的商業(yè)方法二—— 制造新鮮，破壞性創(chuàng)新 獲利要領(lǐng)：很多企業(yè)越是存在于微利中，就越會過于討好現(xiàn)有客戶，不敢嘗試新產(chǎn)品、新做法，結(jié)果反而造成利潤每況愈下，市場上真正能博取廣大商機的，往往是“破壞性創(chuàng)新”。 獲利關(guān)鍵：難道處于微利中的企業(yè)從沒想過改革？其實他們是落入了一個誤區(qū)，即通常會更專注于研發(fā)更高級的產(chǎn)品，以討好更高級的客戶，求取高利潤。實際上，當(dāng)純粹的產(chǎn)品性能提升，遠超過客戶的需求，這時如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產(chǎn)品，就能開拓嶄新市場。這即是“破壞性創(chuàng)新”，并且是最適合新興小公司做的事情。 拆招解招：創(chuàng)新并不像許多企業(yè)人士想的那樣，是一場風(fēng)險難以預(yù)測的賭博。只要依據(jù)一些方法，就可清楚掌握創(chuàng)新的成果，成為企業(yè)永續(xù)成長、突破微利的動力。這些方法包括從管理架構(gòu)、公司財務(wù)、市場區(qū)隔、業(yè)務(wù)外包、策略的改革等。瑞士軍刀與王麻子剪刀：維氏瑞士軍刀堪稱刀具制造的典范，它美觀、鋒利、實用，與瑞士鐘表并稱瑞士品質(zhì)的經(jīng)典代表。作為歐洲最大的刀具制造商，維氏瑞士軍刀名冠天下，至今已有110年歷史，它每年生產(chǎn)700多萬件刀具和其他工具，75％以上的產(chǎn)品出口到海外150多個地區(qū)，所到之處，廣受歡迎。 同樣的歷史悠久，同樣的剪叉刀具，瑞士軍刀的劍氣逼人讓人不由自主地聯(lián)想到“王麻子”的落魄遭遇。由于競爭激烈，利潤下降，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重、資不抵債，曾經(jīng)享譽全國的北京王麻子剪刀廠走上了申請破產(chǎn)之路。一個久負盛名的品牌就此隕落，300年的文化積淀，從苦心經(jīng)營、極度輝煌及至慘淡維持，其中故事，讓人感嘆，個中是非，讓人扼腕。 瑞士軍刀與王麻子剪刀都是歷史名牌，都是歷史饋贈的寶貴的無形資產(chǎn)，都經(jīng)歷了百年風(fēng)雨滄桑的考驗，但如今，一榮一枯，一盛一衰，兩相對比，分析得失成因，總結(jié)成敗要素，或許可以給我們更多的啟迪與反思。 二者的差距究竟在哪里？瑞士軍刀雖以傳統(tǒng)工藝起家，但110多年來從未原地踏步，它一直緊跟科學(xué)技術(shù)的發(fā)展步伐，始終致力于運用技術(shù)創(chuàng)新推動產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升。以15453型瑞士軍刀為例，該刀由17個零件構(gòu)成，具有32項功能，經(jīng)過306道特定工序加工制成，而刀組重量僅有216克。就是這把小刀，渾身都是高科技細胞，美國宇航員在執(zhí)行太空任務(wù)時，它是必不可少的隨身工具，被宇航員親切地稱為“太空探險袖珍工具箱”。瑞士軍刀的安身立命之道正是持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新，因此有人說瑞士軍刀“刀刃刀把和刀身，處處洋溢創(chuàng)新魂?！狈从^王麻子剪刀則不難看出，它仍舊停留于“一只風(fēng)箱一把錘，一塊磨石一只盆”的作坊式生產(chǎn)格局，一直延續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼板工藝，雖然硬度、韌度都比不銹鋼刀好得多，但其工藝復(fù)雜，成本高，外觀檔次低。歸根到底，技術(shù)創(chuàng)新能力的嚴(yán)重不足，直接導(dǎo)致了王麻子產(chǎn)品陳舊落后、制作粗糙，百年來產(chǎn)品樣式變化緩慢，產(chǎn)品質(zhì)量停滯不前。 其次，在品牌產(chǎn)品的經(jīng)營上，二者也有很大的差距。瑞士軍刀從來沒有“酒香不怕巷子深”的心態(tài)，其生產(chǎn)者非常注重市場需求，通過不斷開拓市場，延伸品牌內(nèi)涵，擴大品牌影響。今天的瑞士軍刀除了傳統(tǒng)軍刀產(chǎn)品之外，還積極開發(fā)了廚房用刀、裁縫用刀、辦公室刀具等市場領(lǐng)域，占有了大量的市場份額，為企業(yè)的生存與發(fā)展拓展了廣闊的空間。“石刀木刀塑料刀，樣樣都有；餐刀剪刀辦公刀，個個好用”，成為瑞士軍刀有口皆碑的形象寫照。不僅如此，瑞士軍刀還尤其注重營造產(chǎn)品的高層次的文化內(nèi)涵，使它成為一種名貴的禮品，更是把玩欣賞的收藏佳品。數(shù)屆美國總統(tǒng)選擇它作為白宮禮品；世界許多大公司、財團也用它饋贈貴賓與重要客戶，就足以證明它的這個努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在經(jīng)營上極其缺乏市場意識。因為自己是悠久品牌，所以“皇帝女兒不愁嫁”，坐店經(jīng)營，等客上門，生產(chǎn)與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，不關(guān)注顧客的需要，不注意市場的變化。單一品種外加一副老面孔，怎能占據(jù)市場要地：好端端的無形資產(chǎn)，又豈能不消耗殆盡？ 瑞士