品牌并購(gòu)－－福兮(編輯修改稿)
2025-07-18 22:40 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 識(shí)，會(huì)造成在市場(chǎng)上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場(chǎng)份額的相互擠壓，并使市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)。TCL彩電在市場(chǎng)上是一個(gè)中等的品牌定位形象，而樂(lè)華的品牌形象從一定程度上是與TCL是吻合的。這種多品牌戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的市場(chǎng)吻合會(huì)導(dǎo)致TCL公司的產(chǎn)品很難被很好的區(qū)隔，產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)“撞車”。 對(duì)于家用電器等耐用消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品壽命周期本身很長(zhǎng)的特點(diǎn)使其更適合單品牌(綜合性品牌)策略?？讫埞驹诳照{(diào)類別上的兩個(gè)品牌科龍和華寶，在冰箱類別上的科龍和容聲，都以科龍定位高端品牌，走中高端市場(chǎng)路線，而容聲和華寶品牌則按照一線品質(zhì)、三線價(jià)格的原則，扼守中端市場(chǎng)，并阻擊三線品牌的價(jià)格挑戰(zhàn)，保護(hù)科龍品牌的市場(chǎng)地位。然而事實(shí)上消費(fèi)者并不買(mǎi)這種企業(yè)自己強(qiáng)加給消費(fèi)者的所謂的“定位”。最終使科龍的品牌形象受到一定的影響。 正方 針對(duì)反方的觀點(diǎn)，正方提出了自己的看法： 正確的多品牌策略，能夠給原有品牌錦上添花，品牌策略沒(méi)有說(shuō)單一品牌就一定比多品牌策略好，企業(yè)采用單一品牌還是多品牌，取決市場(chǎng)的特點(diǎn)，取決于企業(yè)運(yùn)作品牌策略的能力，它是企業(yè)對(duì)自身、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和消費(fèi)者形態(tài)三者交互思考的結(jié)果。 樂(lè)華的失敗原因不能簡(jiǎn)單歸咎品牌層面的原因，導(dǎo)火索是企業(yè)渠道模式突發(fā)性的改革，而深層面的原因是樂(lè)華在產(chǎn)品研發(fā)、人才隊(duì)伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相對(duì)于樂(lè)華上述問(wèn)題方面是具有比較優(yōu)勢(shì)的，TCL完全可以通過(guò)人才的輸入、資本的注入以及管理模式的導(dǎo)入盤(pán)活與拯救樂(lè)華。 引出科龍作為佐證，犯了經(jīng)驗(yàn)主義、“以成敗論英雄”的錯(cuò)誤，科龍的多品牌戰(zhàn)略本身沒(méi)有錯(cuò)誤，問(wèn)題在于科龍品牌過(guò)多，且企業(yè)缺乏運(yùn)作多品牌的能力，或者說(shuō)企業(yè)沒(méi)有符合多品牌發(fā)展的組織構(gòu)架的保障。 點(diǎn)評(píng) 品牌并購(gòu)的結(jié)果是多品牌策略的產(chǎn)生，因此關(guān)于品牌并購(gòu)的爭(zhēng)論實(shí)質(zhì)上是單品牌策略與多品牌策略的爭(zhēng)論。單品牌策略與多品牌策略的優(yōu)缺點(diǎn)如圖所示，二者之間是互補(bǔ)的關(guān)系。 企業(yè)的成功與否在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，產(chǎn)品的差異越來(lái)越小，企業(yè)間技術(shù)上的差距在不斷縮小，單純依靠產(chǎn)品差異已經(jīng)很難形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌的差異就顯得尤為重要，品牌價(jià)值已經(jīng)成為企業(yè)追逐的目標(biāo)，品牌資產(chǎn)已經(jīng)構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人員、機(jī)器、廠房等有形資產(chǎn)在品牌面前已不再那么必不可少，運(yùn)動(dòng)第一品牌耐克依靠OEM，已經(jīng)不再自己生產(chǎn)產(chǎn)品的實(shí)例驗(yàn)證了這個(gè)道理。品牌并購(gòu)正是順應(yīng)這種趨勢(shì)而發(fā)展起來(lái)的，代表了未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)變的方向，是品牌價(jià)值的體現(xiàn)。在依靠?jī)r(jià)格拼市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的家電行業(yè)，采用多品牌策略，回避風(fēng)險(xiǎn)、提高策略靈活性不失為明智之舉。 品牌并購(gòu)——任重而道遠(yuǎn) TCL集團(tuán)品牌并購(gòu)后，在國(guó)內(nèi)就形成了TCL與樂(lè)華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，而整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮則依賴準(zhǔn)確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強(qiáng)有力的品牌維護(hù)。因采用多品牌而失敗的例子比比皆是，即使是1918年就創(chuàng)立的家電巨頭松下電器也于2003年7月放棄了使用近百年的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電
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