品牌并購－－福兮(編輯修改稿)
2024-07-18 22:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 識，會造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長。TCL彩電在市場上是一個中等的品牌定位形象，而樂華的品牌形象從一定程度上是與TCL是吻合的。這種多品牌戰(zhàn)略實施過程中的市場吻合會導(dǎo)致TCL公司的產(chǎn)品很難被很好的區(qū)隔，產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)“撞車”。 對于家用電器等耐用消費品來說，產(chǎn)品壽命周期本身很長的特點使其更適合單品牌(綜合性品牌)策略?？讫埞驹诳照{(diào)類別上的兩個品牌科龍和華寶，在冰箱類別上的科龍和容聲，都以科龍定位高端品牌，走中高端市場路線，而容聲和華寶品牌則按照一線品質(zhì)、三線價格的原則，扼守中端市場，并阻擊三線品牌的價格挑戰(zhàn)，保護科龍品牌的市場地位。然而事實上消費者并不買這種企業(yè)自己強加給消費者的所謂的“定位”。最終使科龍的品牌形象受到一定的影響。 正方 針對反方的觀點，正方提出了自己的看法： 正確的多品牌策略，能夠給原有品牌錦上添花，品牌策略沒有說單一品牌就一定比多品牌策略好，企業(yè)采用單一品牌還是多品牌，取決市場的特點，取決于企業(yè)運作品牌策略的能力，它是企業(yè)對自身、競爭環(huán)境和消費者形態(tài)三者交互思考的結(jié)果。 樂華的失敗原因不能簡單歸咎品牌層面的原因，導(dǎo)火索是企業(yè)渠道模式突發(fā)性的改革，而深層面的原因是樂華在產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相對于樂華上述問題方面是具有比較優(yōu)勢的，TCL完全可以通過人才的輸入、資本的注入以及管理模式的導(dǎo)入盤活與拯救樂華。 引出科龍作為佐證，犯了經(jīng)驗主義、“以成敗論英雄”的錯誤，科龍的多品牌戰(zhàn)略本身沒有錯誤，問題在于科龍品牌過多，且企業(yè)缺乏運作多品牌的能力，或者說企業(yè)沒有符合多品牌發(fā)展的組織構(gòu)架的保障。 點評 品牌并購的結(jié)果是多品牌策略的產(chǎn)生，因此關(guān)于品牌并購的爭論實質(zhì)上是單品牌策略與多品牌策略的爭論。單品牌策略與多品牌策略的優(yōu)缺點如圖所示，二者之間是互補的關(guān)系。 企業(yè)的成功與否在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對品牌策略優(yōu)缺點的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。 在競爭日趨激烈的市場中，產(chǎn)品的差異越來越小，企業(yè)間技術(shù)上的差距在不斷縮小，單純依靠產(chǎn)品差異已經(jīng)很難形成競爭優(yōu)勢。品牌的差異就顯得尤為重要，品牌價值已經(jīng)成為企業(yè)追逐的目標(biāo)，品牌資產(chǎn)已經(jīng)構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。人員、機器、廠房等有形資產(chǎn)在品牌面前已不再那么必不可少，運動第一品牌耐克依靠OEM，已經(jīng)不再自己生產(chǎn)產(chǎn)品的實例驗證了這個道理。品牌并購正是順應(yīng)這種趨勢而發(fā)展起來的，代表了未來企業(yè)經(jīng)營重點轉(zhuǎn)變的方向，是品牌價值的體現(xiàn)。在依靠價格拼市場、競爭白熱化的家電行業(yè)，采用多品牌策略，回避風(fēng)險、提高策略靈活性不失為明智之舉。 品牌并購——任重而道遠 TCL集團品牌并購后，在國內(nèi)就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會帶來經(jīng)營的復(fù)雜性，而整體優(yōu)勢的發(fā)揮則依賴準(zhǔn)確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強有力的品牌維護。因采用多品牌而失敗的例子比比皆是，即使是1918年就創(chuàng)立的家電巨頭松下電器也于2003年7月放棄了使用近百年的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電
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