【文章內容簡介】 招聘企業(yè)抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否面試過程也一樣。因此招聘部門要事先對面試過程進行科學規(guī)劃。長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、程序化，以便于規(guī)范地操作。面試環(huán)境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現(xiàn)了對應聘者的重視和尊重。面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業(yè)應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業(yè)需要考察的一項要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。 試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。 三、面試結束后，建立必要的人才信息儲備 招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位限制無法現(xiàn)時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業(yè)的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業(yè)特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。四、基于企業(yè)文化的人才招聘企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展日趨重要。為了吸引和留住人才，從而健康快速地發(fā)展，企業(yè)在招聘過程中就應把好第一關：根據企業(yè)發(fā)展的需要，選擇與本企業(yè)文化相融合或互補的員工， 在繼承原有文化的同時，注入新鮮血液， 幫助企業(yè)適應瞬息萬變的內外部環(huán)境。我們常見的一個現(xiàn)象是，公司花費了大量的招聘成本獲得的一名高素質的人才短期內就被解雇或向公司提出辭職，其結果是“賠了夫人又折兵”，原因就在于招聘過程中過分注重求職者的專業(yè)技能，但卻沒有充分考慮候選人是否適合本公司的價值和文化。企業(yè)文化對人才招聘的起著非常重要的作用。能幫助公司獲得最適合的員工最優(yōu)秀的并非就是最適合的。隨著改革開放的深入和中國經濟的發(fā)展，人民的生活水平得到了顯著提高，加之各種競爭的加劇，國家和個人都不斷加大教育投資，中國的人才日趨專業(yè)化和高素質化。一個有競爭力的公司想要獲得最優(yōu)秀的人才已并非難事，但最優(yōu)秀的就一定適合你嗎？事實并非如此?？煽诳蓸?、跨越全球和英國航空的首席執(zhí)行官都曾在短期內被解雇，中國也同樣存在類似情況。如果你清楚公司的文化，并根據它來雇傭人才，就可能避免這樣的問題。能避免重復投入，減少招聘成本花費大量的時間和精力獲得的高級人才卻很快離開了公司，你將不得不重新安排招聘，這一切將造成各種資源的大量浪費。能增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的競爭力新員工充分的理解和快速融入公司的企業(yè)文化，既能增強新員工的自信心和歸屬感，提高未來工作對新員工的吸引力；又能很好地磨合新老員工之間的差距與分歧，提高企業(yè)的對外適應性和競爭力。是創(chuàng)新企業(yè)文化的必由之路在原企業(yè)文化已不能完全適應企業(yè)發(fā)展的需要，而公司員工的思維和行為模式卻已達到文化定勢時，基于企業(yè)文化的人才招聘將幫助公司尋找到其所需要的、能為公司企業(yè)文化帶來新鮮血液的人才。是人才資源得到合理配置的又一方法只有讓員工在其喜愛和放松的環(huán)境氛圍中工作，才有可能做到“ 人盡其才”?；谄髽I(yè)文化的人才招聘不僅能幫助企業(yè)尋找到合適的員工，還通過招聘過程中公司文化的各個方面的展示，為人才了解和選擇公司，尋找到合適的公司及職位提供了更多的機會，避免了人才浪費，是人才資源得到合理配置的又一方法。五、重視學習能力和團隊精神 應聘者的學習能力比他們已經獲得的技能顯得更為重要。企業(yè)對通才的需要已經超過對專才的需要！現(xiàn)在企業(yè)需要的人才素質與以前不同了，他們需要適應扁平化的組織和團隊化的工作方式。美國甲骨文公司為了招募人才，經常會有大手筆，比如將哈佛在學某屆管理班的全部學員悉數招進。甲骨文公司擁有一支強大的軟件研發(fā)隊伍，人數在 2000以上。與眾不同的是這支研發(fā)隊伍分成40個小組。每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。這就從一開始保證了這些小組的團隊合作精神。六、對應聘者坦誠相見招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息。這樣才可能產生雇員與企業(yè)匹配的良好結果。從而帶來比較低的雇員流失率。其作用就相當于給應聘者打“預防針”，這樣在應聘者進入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)負面情況以后，也不至于有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選。如果他了解了企業(yè)真實情況以后。認為不滿意，可以自行退出招聘過程。與這種新理念對立的做法是人力資源管理部門好不容易找到合適的人，部門領導也很滿意，招聘人員生怕讓到手的“大魚”跑了。于是拼命給他灌“迷魂湯”，把企業(yè)說得如同“人間天堂”，似乎一切要求都可以滿足，等人才進入公司一段時間以后才發(fā)現(xiàn)不是這樣一回事，就有受騙上當的感覺。期望越高，失望越大，等他滿腹牢騷辭職時，無論對于企業(yè)還是對于個人都不是一件好事。英特爾公司在招聘的初步面試中就注意對應聘者坦誠相見，通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業(yè)成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業(yè)的期望等直觀信息。同時也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。要做到這一點，關鍵在于對招聘人員的考核指標如何確定？如果只是看他們招來多少人才，而不考察這些人才又流失了多少。招聘人員必然為吸引人才來自己企業(yè)而對應聘者“報喜不報憂”，舉一個不恰當的例子，最早從非洲向澳洲運輸奴隸時，是按照裝船的奴隸人數計算付給船主報酬的，以至于船主為了多賺錢，拼命往船上裝人，把船上的生活條件搞得十分惡劣，奴隸們在途中就大半死亡了。后來有人想出一個創(chuàng)新辦法，按照運送到澳洲的活的奴隸人數計算報酬，而不管裝船時到底是多少人，這下船主為了保證奴隸活著到達澳洲，不再拼命往船上塞人了，開始考慮為奴隸們提供一個比較好的生存環(huán)境，甚至還為奴隸們準備了藥品，結果死亡率降到幾乎為零。當然這個例子不是很恰當，但還是可以說明一定道理的，就是考核招聘人員時，最好把企業(yè)的人才流失率也作為一項重要指標。七、招聘過程要樹立企業(yè)的品質形象企業(yè)需要像對待自己產品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽，注意自己公司是否已經建立起能夠很好對待員工的好名聲。在企業(yè)工作的員工在社會或社區(qū)是否是一種成功人士的形象，一個企業(yè)在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響，許多企業(yè)積極在社會上推銷和宣傳本企業(yè)成功人士的經歷就是這個道理。八、招聘需要人力部門與直線部門配合做好在招聘時，需要對于空缺崗位有明確的描述。便于應征者衡量自己是否合適，崗位描述寫得越含糊，公司招聘人員給自己找的麻煩也就越大，負責招聘的人員不是說拿到崗位描述就可以按圖索驥了。他最好需要到這個崗位去現(xiàn)場考察一下，與有關人員進行直接溝通。了解這個崗位有哪些特殊要求，特別是對于應聘者的性格、能力、技能等有哪些要求。廣泛收集有關職位的主要工作要求與工作內容素材。招聘前的人力資源規(guī)劃，有關部門的經理必須參與并在其中起基礎作用，他們需要確保本部門的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全一致。把戰(zhàn)略目標分解，落實到本部門以及各個員工的具體目標上，為此部門經理要能準確地預測本部門在未來的階段中有待完成的工作及工作量。根據預測結果進行人員的配置。充分考慮到未來有可能出現(xiàn)的意外情況，如工作量變動，在職人員的休假和穩(wěn)定性。事先作好“突發(fā)性事件”的預防工作，在招聘時，人員需求信息是部門經理提出的并且要給出具體的要求。崗位需要哪些能力，人員錄用最后拍板的也是部門經理，他要評估應聘者，對挑選決策做相當的投入。部門經理要把本部門的組織文化信息傳遞給應聘者。同時也要做出判斷，求職者是否接受該組織文化，能否與大家協(xié)作共事。人力資源部門經理要輔導、指導幫助直線部門經理完成招聘、挑選工作。招聘工作從以往的戰(zhàn)術層面提升到戰(zhàn)略層面，也就意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套。例如，通過內部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人，增強公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經人員。專家指出，沒有做5年以上的人力資源規(guī)劃，企業(yè)是無法實現(xiàn)內部招聘的科學性的，并且要給出具體的要求。 第五節(jié)：招聘的細節(jié)策略招聘的細節(jié)策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括招聘人員策略、招聘地點策略、招聘時間策略、招聘的渠道和方法的選擇和招聘時的組織宣傳策略。一、 招聘人員的選擇招聘人員的選擇是招聘成敗的關鍵，招聘人員的工作能力、個性特征以及對招聘標準的理解程度將直接影響招聘的質量。在招聘過程中，招聘人對應聘人的評價是確定錄用與否的重要依據。如果招聘人以個人的好惡和不公正的標準來評判應聘者時就會給招聘工作帶來損失。一般來說，合格的應聘人員應具有以下基本條件：良好的個性品質和修養(yǎng)；良好的自我認識能力；深刻的洞察力；熟練應用各種面試技巧；對招聘的標準有較好的把握；熟練掌握相關的人員測評技術。 企業(yè)要想長盛不衰，吸引合適的人員加盟確是至關重要的。因此，企業(yè)人力資源部負責招聘的人員實際上對企業(yè)的發(fā)展影響很大，無論有多少資金投入、領