【文章內容簡介】 瑪百貨成為零售業(yè)界最具效率的帶頭人。沃爾瑪百貨有著其獨特的經營模式，它們并不要求每個財務指標都盡善盡美，例如，與K瑪百貨相比，它的銷售成本與銷售額的比率高于K瑪百貨，同時單位利潤率低于K瑪百貨。但在新經濟環(huán)境中，這些比率衡量標準已經不能夠全面、準確地反映企業(yè)經營效益。新經濟促使一些精明的公司降低它們供應渠道沉淀的資金，從而達到薄利多銷的效果。像戴爾電腦和辛伯利克拉克一樣，沃爾瑪百貨充份利用其獨道的采購和供應系統(tǒng)增加每元資金的銷售額。信息在這里成功地替代了投資。按銷售額計算，沃爾瑪百貨的資金使用成本僅僅是K瑪百貨的一半，因而創(chuàng)造了更多的經濟增加值，為股票投資者帶來了更多的財富。沃爾瑪百貨的每元利潤率的確低于K瑪百貨，但是這并不說明沃爾瑪百貨的經營效率低下，實際上，低利潤率反而代表了良好的客戶滿意度。沃爾瑪百貨的低價促銷政策吸引了廣大客戶，加快其銷售運轉速度，經濟增加值對此予以充份體現。在這里，更快的增長速度轉化為更多的經濟增加值。1981年，沃爾瑪百貨的銷售額僅僅為十六億美元，是K瑪百貨的十分之一，而如今，沃爾瑪百貨幾乎是世界上銷售額最大的公司。網上零售商進一步拓展沃爾瑪百貨的經營模式，許多零售商不再強調每元利潤率的重要性。像電子玩具公司(Etoys)，為了占領更大的市場份額，以低于成本的價格銷售。也許有朝一日，每元利潤率對這些公司而言，會重新變得重要，但是如今而言，它們負的利潤率是一種面向未來的戰(zhàn)略投資，未來也許會有所收獲，也可能一無所獲。在下面我們會討論到，當衡量這些公司在創(chuàng)立之初的損失時，經濟增加值方法將這些損失列入資產負債表而不計入損益表。另外有一些互聯網公司的利潤率被有意保持在一定的負值，因為它們的經營模式類似于銀行。銀行在提供支票的服務中是虧損的，但是銀行通過運用在途閑置資金，所帶來的收益大于支票服務的開支，兩者相抵，銀行通過支票服務賺取了利潤?；ヂ摼W書籍零售商亞馬遜能夠及時收到顧客付款，但是通常經過一段時間才會向供貨商支付貨款。像銀行一樣，亞馬遜擁有大量的在途閑置資金，從而形成負的流動資金需要。按照原有的會計準則，負的流動資金需求對會計利潤沒有貢獻，但是從經濟增加值的角度來看，它增加了企業(yè)的效益，原因是負的流動資金減少了對現有資金的需求，從而降低了資金使用成本。亞馬遜的案例表明會計意義上的損失有可能轉化成正的經濟利潤。即使利潤率為負值，只要公司能夠同時創(chuàng)造負的資金需要，公司一樣能夠發(fā)展。如此而言，在今天，利潤率到底有何意義？ 今天，許多成功企業(yè)都是低利潤率的企業(yè)。一個低的利潤率可能代表著一個良好的客戶滿意度、一種面向未來的投資、或者是加速資金周轉、減少資金沉淀的結果。在許多情況下，低利潤率并不意味著差的經營業(yè)績。這種變化對許多既有的財務管理技能與方法提出了置疑。經濟增加值提供了正確的答案。衡量對外采購、組裝價值的正確方法：經濟增加值的優(yōu)越性在于它也適用于現今其他的商業(yè)習慣，諸如采購組裝。通信技術的發(fā)展使得企業(yè)有可能進一步地協(xié)調和合作，高度專業(yè)化分工對合作的企業(yè)而言能夠創(chuàng)造更多的價值。以思科(Cisco)為例，人們普遍認為它是新經濟的代表性制造商。有趣的是，思科的產品使用了三十六個生產商，而其中只有兩個生產商為思科擁有，其他都是諸如索利(Solectron)和杰柏(Jabil)的合同生產商。與思科相比，這些配件供應商在元配件生產方面更具優(yōu)勢，因為它們專注于這些元配件，并能夠根據思科的實時要求，進行專業(yè)化生產。思科受益于這種分工合作的生產模式。但是，對外采購在一定程度上影響其損益表。思科除了需要支付原材料成本和其他正常的營運費用外，合同生產商也會向思科收取因使用借貸資金和股東基金資本而產生的使用成本。簡而言之，這些生產商將資產使用費用間接打入了思科的生產成本。與自己生產相比，思科對外采購降低了其損益表利潤，但同時也降低了其資產負債表中所需要的支持這些裝配的資金。對外采購降低了思科的會計利潤，但是增加了其經濟利潤。經濟增加值方法通盤考慮了損益表中的費用和資產負債表中的資金成本，從而讓管理人員在對外采購與自身生產之間做出更好的抉擇。新聯系：正如這些實例所表明的那樣，建立和加強各式各樣的聯系是企業(yè)成功的重要一環(huán)。那些成功的企業(yè)在某種程度上象一個網絡，它們和客戶、供應商、雇員甚至競爭者之間緊密相連，如此緊密的聯系在十年前是難以想象的，這些聯系帶來了許多機遇：內部聯系加快了學習、知識分享的速度，縮短了對市場反映的時間。人的聯系，通過獎勵機制、培訓、激勵機制讓管理者和雇員進一步團結在企業(yè)的利益周圍。供應商的聯系加強了專業(yè)化分工、協(xié)作和信任。顧客的聯系增強了顧客對產品的忠誠度，提高了顧客的滿意度。合作伙伴的聯系提高了彼此的品牌知名度，增強了市場營銷的效力和因合作而有能力制定產品標準帶來的額外收益(英特爾和微軟就是很好的例子) 。以顧客聯系為例，新技術使得公司可以取得客戶的大量數據，并進行大量的分析計算，從而能夠根據客戶的不同需要提供相應的產品和服務。大批量數據處理使公司能夠提供個人化的產品和服務，從而減少浪費，增加效用，創(chuàng)造經濟增加值。新經濟下，另一種客戶聯系是指制造商能夠和用戶建立更密切的關系，使其可以依據客戶的整個生命周期而制定不同的戰(zhàn)略，從而達到利潤最大化的目的。另一方面，顧客能夠購買到系列化的產品和服務，使他們享受便利，降低風險。這種例子包括更換部件、提供購買信用、信息綜合及售后服務(通用電器的飛機發(fā)動機就是很好的一個例子)，或者是配套產品和服務(例如專供惠普打印機的墨盒，斯普潤特(Sprint)移動電話的申請服務)。與用戶建立廣泛聯系的重要性相比，單一的產品銷售的利潤并非如此重要。為了保持競爭力，許多制造商有意降低產品的價格，從而達到為客戶終身提供產品和服務的目的。以損失換取市場份額的經營模式并不新奇。以提供免費刀架的方法推銷刀片就是一個被長期引用的范例。但是隨著有形產品價值的普遍降低，服務可靠性、方便性、信息的價值越來越顯得重要。刀片、刀架的經營模式顯得有點過于普通。新經濟公司不僅僅為促銷刀片提供免費刀架，而且推銷可下載的信息，諸如剃須技術、刀片與香水選擇的搭配、如何利用郵政快遞替換舊刀片、如何識別鈍了的刀片、當新一代刀片推出后，廠商回購未使用的舊型刀片的保證等等。這里想強調的是，新經濟游戲規(guī)則是犧牲有形產品以換取機會向消費者兜售無形產品與服務。只有與消費者建立廣泛聯系才有回報?；ヂ摼W公司把這種思路推向極致。許多公司承受巨大的損失以換取上網瀏覽者的注意力。在這種情況下僅僅用他們的利潤來衡量他們的經營效益是沒有意義的。在網上服裝銷售業(yè)中，純互聯網的銷售公司贏得新客戶的成本要比同時擁有實體及網上分銷渠道的傳統(tǒng)零售商的成本高出20%至40%。也就是說，在建立相互信賴關系的前期，這些純互聯網公司要承擔巨額損失。電子世界用戶的忠誠度作者：Frederick F. Reicheld 、Phil Schefter哈佛商業(yè)期刊2000年78月刊，106頁這種網上零售的趨勢也從另一個方面證明了舊的會計制度的不實用性。從我們以前提到的刀片、刀架的銷售模式來講，這些損失并不是真正意義上的損失，而是用于同用戶建立終身聯系的必不可少的投資?，F行的會計制度對這些投資并不能很好的度量和反映，一些虧損的業(yè)務部門諸如新興的互聯網業(yè)務，他們的會計利潤不能夠準確地反映他們的經營效益，其會計利潤的降低伴隨著他們的忠誠客戶源的增加。從整個公司來看，由于公司有些部門的經營策略是以損失換取客戶，整個公司的報表利潤并不能反映公司的經營效益，如果公司管理層只注重整體贏利(或者當他們的報酬以贏利為基準) ，他們就不可能如此盡職盡力地爭取新客戶，因為這樣的經營策略降低了公司的整體利潤。如果我們用經濟增加值的原則來衡量企業(yè)效益，這種情況就不會發(fā)生。按照經濟增加值的原則，贏得新客戶和建立品牌效應的開支都被視為資產，至少從內部管理 的角度來講，無論是以損失換取客戶，以廣告宣傳新的品牌，還是新產品開發(fā)的開支，首先都會計入到資產負債表中。在計算經濟增加值時，有些開支可以有長達十年的時間來進行推銷。這種處理辦法合乎常理，并且也為管理人員提供了更大的回旋余地。公司管理層可以用增加近期開支的辦法尋求商機。從長期來看，管理人員也必須將這些開支轉化成實實在在的利潤，這是經濟增加值幫助企業(yè)在短、長期戰(zhàn)略間選擇最優(yōu)組合的一個有力佐證。新型資本：新經濟創(chuàng)造的更緊密聯系不僅僅幫助公司去開發(fā)新的利潤來源，也創(chuàng)造了許多新型資本。前面我們談到，與客戶建立緊密聯系的開支應被視為資產負債表中一種需要培育的資產，而不是損益表中需要控制的開支。這種處理辦法應適用于新經濟條件下的所有無形資產，供研究、革新、培訓和實驗（包括營銷失?。┑馁M用，都應被視為是公司重要的寶貴的資產。如果舊經濟公司能成功的蛻變?yōu)樾陆洕?，比如說將康柏公司變?yōu)榱硗庖粋€戴爾電腦，這種蛻變便創(chuàng)造了巨大的價值，然而，會計處理方法卻將這些轉換公司經營模式的開支都視為費用。傳統(tǒng)會計準則對人的資本的處理也非常不合理。每個公司的執(zhí)行長都宣稱他們的雇員是他們最重要的財富，事實上也確實如此。但是，人力資源投資并不能在財務報表上得到充份合理的反映，經濟增加值原理則會對此予以充份體現。與傳統(tǒng)會計手法相比，經濟增加值能夠真實、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關鍵員工的開支，這些開支至少從內部管理角度來講是一種資產，所以他們不再被用來是用于充抵現期收入的費用，而是被計為資產，在員工能夠發(fā)揮其預期的生產效率的期間予以攤銷。其結果是： 管理人員在雇用和提高員工素質方面更樂于投資。管理人員在保留和盡量發(fā)揮員工生產效率方面更有責任感。高層管理人員更容易監(jiān)控人力資源投資的開支和效益。員工能動性能大大提高，因為他們知道他們被視