【文章內(nèi)容簡介】 牌組，這類產(chǎn)品量小，但有較高的利潤。 　　對于文具產(chǎn)品，3—5月正是旺季，在和家樂福合作的第一個月，劉穎拿尖刀組的文件夾系列作第一炮開火，采取了買十送二的促銷政策。當(dāng)月上海武陵店的銷售額由同期的3千元飛升至5萬元。家樂福方面簡直不敢相信會這么好銷！當(dāng)月整個家樂福的文件夾銷量突破了30萬，而去年同期的銷量只有10萬。 　　當(dāng)然取得這樣的成績決不只促銷一個原因。由于運用了新的體系，通用文具的排列面增大，堆頭也變多了，業(yè)務(wù)員在維護(hù)方面也有了進(jìn)步，經(jīng)常拜訪、監(jiān)督，雙方的合作變得密切，以往的斷貨、送貨不及時也得到很好的改善。 　　2002年全年，通用公司在家樂福的銷量突破了1600萬！當(dāng)劉穎再次走進(jìn)家樂福的總部時，迎接他的是熱情的笑臉和贊不絕口的夸獎。在包費制取得成效的同時，劉穎又把它推向其他超市，都取得了不錯的效果。當(dāng)年整個通用集團(tuán)中國區(qū)的銷售較上年增長了35%。　 　　一年下來，劉穎交出了一份漂亮的答卷，但對他而言，這不過是自己職業(yè)生涯中一次再簡單不過的挑戰(zhàn)?！叭绻阆胍獎e人給你什么，你首先要給別人一些什么?！眲⒎f對自己的成功，用了這樣簡單的一句話作為總結(jié)。 通往門業(yè)帝國之路　　兩年里，赫赫有名的美心門業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個個革命性的結(jié)果，但無人告訴我們，這里曾經(jīng)有過一次次革命性的過程。一切進(jìn)步，都以一種沉穩(wěn)的、內(nèi)藏式的方式完成；所有演變，都猶如腌咸菜一樣一層層從底部滲透了出來。 　　因此，我們的采訪好比是面對一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的密匣，每揭開一層，都?xì)g喜贊嘆一番，同時小心翼翼地點燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業(yè)從平凡到卓越的內(nèi)在機(jī)制。 走向陌生　　西方思想家蕭伯納說：人生有兩大不幸，一是你孜孜以求的東西始終得不到，二是終于得到了。 　　2000年，美心集團(tuán)掌門人夏明憲幾乎同時得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。這一年，“美心門”的市場銷售總額突破十億人民幣，一舉成為中國門業(yè)大軍的領(lǐng)頭羊。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認(rèn)證的全部測試，登上了世界門業(yè)技術(shù)的“紫禁之巔”。年底，伴隨著“美心門”在紐約時代廣場——這個全球黃金商業(yè)區(qū)專用門業(yè)超市的剪彩，夏明憲親自督導(dǎo)的出口業(yè)務(wù)做到了1700萬美元， 昔日的“榔頭工業(yè)”，邁入了世界級的大雅之堂…… 　　在此之前，夏明憲在業(yè)界有一個響當(dāng)當(dāng)?shù)木b號——“門業(yè)教父”。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個備戰(zhàn)備荒時代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。 　　腦袋一拍而響徹市場，一個人的靈機(jī)一動發(fā)現(xiàn)了一個產(chǎn)業(yè)。 　　2000年，經(jīng)過11年的資本積累、品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，好消息終于在這一年紛至沓來。美心人群情振奮，夏老板激情難抑，年終總結(jié)會上向員工們展望未來：“事實證明，我們有能力沖刺21世紀(jì)，打造世界門業(yè)基地，做全球同行業(yè)第一艘航空母艦?！?　　隨即美心人一伸手，在重慶經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計劃投資五個億，三年之內(nèi)建成國內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時從國外定做五條全自動數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴(kuò)張三到五倍…… 　　然而任何花團(tuán)簇錦的藍(lán)圖，都必須在成長的階梯上接受考驗。翻過年頭，出乎所有人的估計，美心門的產(chǎn)銷量增長意外地陷入悶局。 　　原因有三：其一，主要競爭對手在經(jīng)過短暫的品牌、渠道和研發(fā)策略的調(diào)整之后，很快從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業(yè)小廠在門業(yè)市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成本、低質(zhì)量和低價格的傳統(tǒng)打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領(lǐng)頭羊綜合癥”，當(dāng)他們向同行再也學(xué)不到什么的時候，創(chuàng)新就成了天馬行空“操感覺”，每一步都需要更多的時間，付出更大的代價。而模仿者卻總是快過原創(chuàng)者。 　　與此同時，更大的憂患也已迫在眉睫：國內(nèi)外大資本開始對這個高速成長、利潤豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動。這一年夏明憲接待了三起前來尋求合作的資本代言人，在遭到拒絕之后，無不扔下了相同的話：有沒有美心合作，我們都干定了。 　　以為已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)，其實別人亦步亦趨；以為已經(jīng)站得很高，后來者一步就登上了樓梯。夏明憲突然發(fā)現(xiàn)這樣的“王座”坐起來一點都不瀟灑，如坐火山。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動工，如果市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 　　他認(rèn)識到，中國制造業(yè)的競爭力，其實早已不是早班車和末班車的問題了，而變?yōu)榫C合門檻的高低問題。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升別人趕超自己的機(jī)會成本？ 　　一段時間夏明憲非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。 　　他的困惑幾乎是寫在了企業(yè)的臉上：美心廠區(qū)的大門左側(cè)，一個兩百平方米的噴繪標(biāo)語架上，一年之內(nèi)在他的授意下?lián)Q了三個主題詞：“絕不為眼前利益出賣未來”（強(qiáng)調(diào)質(zhì)量），“誰升起，誰就是太陽”（強(qiáng)調(diào)市場）和“技術(shù)的美心”。然而緊挨其側(cè)的另一則標(biāo)語卻始終沒變，因為它代表了這一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰點　　理想與現(xiàn)實的距離，對于一個企業(yè)來說，就是核心能力與更廣闊市場的距離。 　　2002年元旦剛過，夏明憲召開企業(yè)高層會議，會議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”?！俺杀究刂啤?，成為這次會議確定的下一步工作重點。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)惟有一項能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。 　　但這是一個知易行難的道理。成本問題說來簡單，其實復(fù)雜而艱險，因為它幾乎涉及到一個企業(yè)方方面面的改革。 　　此后兩個月里，夏明憲揮舞著大刀，茫然四顧，實在不知該從何處下手。一年多以后他告訴記者：“對于企業(yè)成長來說，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。原因何在？就在于難以舍棄?！?　　誰不想活得淋漓盡致呢？“這個行業(yè)沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，因此它必然要產(chǎn)生世界級的跨國公司！很顯然，我們是離目標(biāo)最近的那個企業(yè)?！泵佬娜怂记跋牒螅瑳Q定放手為明天一搏。 　　2002年4月1日，美心公司向全國經(jīng)銷商發(fā)出通告，從即日起，美心門向經(jīng)銷商的供貨價格下浮20—30%——也就是說，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價格，降到了幾近制造成本的冰點。 　　這是一記怪招。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場價格，擴(kuò)大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。夏明憲的邏輯是：企業(yè)沒有利潤是不可想象的，壓力之下，反而能逼著企業(yè)從各個環(huán)節(jié)擠出多余的成本，還原為利潤——所謂舍得，是先舍而后得。 　　這也是一記狠招。全國同行中較有規(guī)模的企業(yè)，大多數(shù)因為不愿削平看得見的利潤而難以跟進(jìn)，經(jīng)銷商大失所望，紛紛轉(zhuǎn)投美心。小規(guī)模作坊式企業(yè)失去了價格優(yōu)勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內(nèi)倒閉的中小防盜門企業(yè)就超過50家。更令夏明憲心頭大石落地的是，經(jīng)此一役，由于利潤空間縮水，絕大多數(shù)在門業(yè)市場邊持幣觀望的“資本家”，都幾乎同時失去了進(jìn)入這個領(lǐng)域的興趣或信心。 　　這更是一記險招。根據(jù)綜合評估和測算，在原材料價格不變的前提下，美心的產(chǎn)品以冰點價格流出廠門，假如銷售規(guī)模翻一番，則利潤率有望回到從前的三分之二水平；銷售規(guī)模翻兩番，則利潤率超過從前的比例，利潤規(guī)模劇增兩倍以上。但假如銷售規(guī)模并不應(yīng)聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。 　　擔(dān)憂似乎很快化為了虛無，市場給了勇敢者一個結(jié)結(jié)實實的擁抱?！敖祪r令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷商的車隊蜂擁而至，排隊在廠門口拉貨；隨車到來的各地經(jīng)銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。美心門的產(chǎn)量當(dāng)月遞增20%，次月遞增30%。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網(wǎng)點滲透到縣級城市；同時采用儲備經(jīng)銷商的方式，對現(xiàn)有不合格的網(wǎng)點進(jìn)行淘汰或降級處理。 　　然而風(fēng)險總是在成長者最脆弱的時候不期而至。2002年夏天，受國際市場影響，國內(nèi)鋼材價格突然飚升，最高漲幅竟達(dá)60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。這是一個令全行業(yè)都感到觸目驚心的漲幅。 　　這個夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價格組織生產(chǎn)，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時生產(chǎn)車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團(tuán)大門前那蜿蜒逶迤的“車龍”。 　　按照行規(guī)，美心公司可以有兩個選擇：其一，順勢漲價，而且所有的同行都在漲；其二，向經(jīng)銷商收取一定比例的趕工費，變相緩解成本的壓力。 　　但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲備：“我們可以通過大規(guī)模采購降低成本，通過技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽來轉(zhuǎn)嫁危機(jī)?！?　　夏明憲下令動用儲備鋼材維持低價政策；提前采購全自動數(shù)字流水生產(chǎn)線以提高日產(chǎn)量。“砸鍋賣鐵，背水一戰(zhàn)”。三個月后，鋼材價格緩緩回落。美心公司成為唯一在艱難時刻維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。 　　2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產(chǎn)銷規(guī)模，已經(jīng)使我們的利潤率達(dá)到甚至超過了降價前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價的空間?！?　　——對于全國上千家防盜門企業(yè)來說，這是一個可怕的宣言，因為它標(biāo)志著又一場行業(yè)洗牌，“大個子壓死小個子”的時代就此來臨。 濃縮采購成本　　2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了?！敖祪r通知”發(fā)出的第二天，夏明憲向她下達(dá)指令：從今天開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 　　這讓她有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道?！岸掖伺e已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？” 　　兩天后夏明憲親自來到供應(yīng)部給全體人員做動員工作，整整一個下午講了三點：第一，市場永遠(yuǎn)不相信100分，再優(yōu)秀的企業(yè)，也能夠做得更好；第二，企業(yè)的采購成本波動一點，就會造成利潤成倍地變化，所以你們的成績就是美心的命脈；第三，從前的開架式采購仍然是“坐等山貨”的形式，我們完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，張國蘭告訴記者：“夏老板具有天才般的預(yù)見力和鼓動力?！?　　走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了動態(tài)的成本管理模式。 　　首先，針對特大供應(yīng)商即國內(nèi)外的大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低58%，比市場零售價低15%。于是僅2002年秋天的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近一千萬元。 　　隨著采購規(guī)模的與日俱增，這個蓬勃成長的門業(yè)巨人找到了做上帝的感覺。鋼廠開始定期向張國蘭提供鋼材的價格動態(tài)，并主動提出為美心定制采購品種。“比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費。又比如他們還在2003年專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元……” 　　針對中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接拉到美心的庫房，然后憑驗收單到財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價格更低，形成良性循環(huán)。 　　面對新配套品種，美心則以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能高于生產(chǎn)成本的10%。合作方減少了投入，降低了風(fēng)險；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大歡喜…… 　　記者：據(jù)了解，一年多以來，美心公司最大的成本控制源自采購成本的降低，而采購成本的降低又似乎不僅僅是因為規(guī)模的擴(kuò)張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個過程的？ 　　夏明憲：在我看來，一個有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個人心中觀念，我們稱之為一種“習(xí)慣止動力”的東西。因為已經(jīng)領(lǐng)跑了，成功了，所以當(dāng)然就以為自己已經(jīng)盡力了。 　　因此這一段時間以來，美心高層所致力于的不僅僅是規(guī)模擴(kuò)張，更重要的是觀念調(diào)整，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)永無止境的改良精神。體現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)，就是要求他們不斷地思考和發(fā)現(xiàn)，不斷地跟進(jìn)與談判，不斷地尋找方法從每一個細(xì)節(jié)上獲得節(jié)約。 　　記者：根據(jù)測算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認(rèn)為這一塊還有下降的空間嗎？ 　　夏明憲：當(dāng)然有。盡管全球制造業(yè)正在流行一個說法——“規(guī)模無效應(yīng)”，但以美心公司的發(fā)展階段和行業(yè)特征而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的上限。除了直接的原材料采購成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運用的。比如美心過去幾乎不和銀行打交道，現(xiàn)在我們可以嘗試建立銀行信用體系，以開信用證的方式支付貨款，降低成本；又比如三峽大壩蓄水之后，萬噸巨輪開上來，水運成本立竿見影降低了36%，我們就可以調(diào)整采購方向和運輸結(jié)構(gòu)；再比如我們的開架式采購還可以做到更加透明，甚至通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)的方式，讓更多的供應(yīng)商參與競標(biāo)，同時也讓老的供應(yīng)商們重新審視自己的成本。 　　記者：但海綿終有擠不出水的時候…… 　　夏明憲：我們只能順時應(yīng)勢，盡力而為。 技術(shù)無敵，學(xué)習(xí)有價　　夏明憲對速度有著天然的偏好，他在十五年前的夢想是“做一個賽車手”。 　　而一切速度的提升，往往都離不開新技術(shù)的應(yīng)用，因此夏明憲對技術(shù)部門百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒有先進(jìn)技術(shù)的推動是不可能的。”技術(shù)人員享有特權(quán)，比如出差可以像廠級領(lǐng)導(dǎo)一樣坐飛機(jī)。 　　技術(shù)科長葉雙全是這個企業(yè)講話最有激情的人，他認(rèn)為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?，幾乎每時每刻都面對著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進(jìn)步，就覺得很空虛?！痹谒穆暑I(lǐng)下，美心門業(yè)不僅在門類款式的設(shè)計能力、新型安全門的開發(fā)能力、大型模具的制造能力等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)跑于同行，而