供應(yīng)鏈整合策略及全球市場單一化(編輯修改稿)
2025-07-13 00:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 服務(wù)，使得製造商能夠透過不同方式直接供貨。同時，企業(yè)不再仰賴少數(shù)的加值物流中心，網(wǎng)路設(shè)計及管理必須加以整合，平衡配銷中心與分銷點以對抗直接送貨服務(wù)。採用多功能倉儲中心可使企業(yè)有效打入全球市場，因此，多功能物流中心漸為許多企業(yè)採納的做法。供應(yīng)鏈一旦整合，企業(yè)便能夠隨時以客戶為主將貨源拉進供應(yīng)鏈。這樣的運作方式使企業(yè)能夠快速因應(yīng)市場需求的突然變化。這些從既有的供應(yīng)鏈『推進模式』改為「拉進模式」與整合內(nèi)部物流系統(tǒng)後的企業(yè)，已享受至許多成果。同樣的成果亦漸漸在歐美主要市場的委託物流業(yè)(outbound logistics)中出現(xiàn)。供應(yīng)商不僅能夠即時運貨至製造商的倉庫，亦到不同的物流中心，或直接到客戶，形式上則不論是大宗貨物還是快遞包裹。這導(dǎo)致所有有關(guān)企業(yè)的交通流量與物流管理之劇烈變化，此時，不論是對製造業(yè)或物流業(yè)而言，關(guān)鍵繫在中央管理的整合。訂單的處理製造─組裝─搜尋─訂製─合併─出貨市場競爭亦促使企業(yè)設(shè)法將其存貨量極少化，與產(chǎn)品彈性極大化。從供應(yīng)鏈的角度來看，就是將既有的推進(供應(yīng)鏈)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒袌鲂枨罄M產(chǎn)品的模式。傳統(tǒng)的接單生產(chǎn)(buildtoorder)：製造業(yè)將其依訂單製造完整成品的模式，改為依訂單購買零件與組裝的模式時，亦面對相同的挑戰(zhàn)。近來接單生產(chǎn)模式已將採購、組裝、訂製、合併出貨等步驟整合。（一）資訊工業(yè)是競爭之本接單生產(chǎn)需要運輸與回應(yīng)時間的即時資訊，以及確實的產(chǎn)品規(guī)格。因此，透過連線的及時數(shù)據(jù)紀錄成為接單生產(chǎn)網(wǎng)路的關(guān)鍵。根據(jù)訂單生產(chǎn)或組裝的工廠，其存貨需求量已大大減少，因此工廠應(yīng)對其存貨的數(shù)量及準備時間有適當(dāng)?shù)恼J知。存貨現(xiàn)狀可藉由電腦計算隨時更新，找出恰當(dāng)?shù)难a貨時機，因此，一旦補貨週期縮短，存貨量即可縮小，企業(yè)因而必須與其合作廠商密切合作，一同以縮短供應(yīng)鏈週期為目標(biāo)。（二）需求管理亦可減少存貨除了即時資訊外，先前提到的KPMG調(diào)查結(jié)果中亦透露，需求管理是供應(yīng)鏈中最重要的作業(yè)過程。策劃及部署存貨則是次要的供應(yīng)鏈策略特性。KPMG所訪查的企業(yè)，幾乎異口同聲指出，存貨量大幅度萎縮是時勢所趨。供應(yīng)鏈經(jīng)理人將偏好採用「拉進模式」來補貨(意即庫存據(jù)點管理及自動補貨)，但同時「推進模式」仍然占一部分。（三）接單生產(chǎn)(Buildtoorder)原則基本上，一旦補貨週期可以縮短，存貨量即可縮小，成本因而一旦以降低。為了達到這個目的，企業(yè)應(yīng)與其合作廠商密切合作，共同縮短供應(yīng)鏈週期。知名的軟體公司i2 Technologies提出了五個接單生產(chǎn)的基本原則：1. 規(guī)劃時應(yīng)確實掌握變化因素。 2. 高精準度──我們可以做到多準確？ 3. 速度──簡短的作業(yè)時間、明快的決策、加速供應(yīng)資訊的處理時間。 4. 材料來源與產(chǎn)品去向應(yīng)具備全球宏觀眼光。 5. 以動態(tài)的個案計畫取代靜態(tài)的周計畫或月計畫。 一旦訂單取消或改變，傳統(tǒng)的狹隘路線便容易造成存貨堆積。甚至，當(dāng)新產(chǎn)品推出時(特別是競爭對手)與開發(fā)合作時，經(jīng)常是使用靜態(tài)的企劃程序，結(jié)果往往是事倍功半。真實、準確的資訊才能避免鞭長莫及的心疾。i2 Technologies還指出了以下重要的接單生產(chǎn)物流作業(yè)轉(zhuǎn)變：1. 作業(yè)時間的估計應(yīng)以所需規(guī)格、相關(guān)材料、生產(chǎn)力及運輸方面等結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。 2. 經(jīng)整合後，以個案策劃的方式傳遞資訊。 3. 有競爭力的材料挑選單及行程安排。 4. 合併出貨及零星出貨的能力。 5. 供應(yīng)鏈經(jīng)理人應(yīng)有能力即時反應(yīng)需求，以達到產(chǎn)品暢行。 再次顯示，供應(yīng)鏈管理整合的重要性與日遽增。唯有如此，企業(yè)才能回應(yīng)『拉進模式』，依消費者或轉(zhuǎn)賣者的需求調(diào)整補貨動作。整合後的管理能夠讓作業(yè)系統(tǒng)因應(yīng)需求突然的改變。因為供應(yīng)鏈訂單驅(qū)動的特質(zhì)，所以包括延遲製造(postponed manufacturing，意即將部分製造步驟保留，待供應(yīng)鏈流程中的最後時刻執(zhí)行)、合併出貨、加值物流服務(wù)等觀念，已成為供應(yīng)鏈設(shè)計人員的最愛。貨物合併據(jù)點取代傳統(tǒng)的倉儲，成為合併不同產(chǎn)品出貨的一個中心點。在這種中心點已沒有結(jié)構(gòu)性的存貨，然而加值性的服務(wù)得以藉由簡單組裝或加裝說明書等來提供。有效利用貨物合併據(jù)點將可以大幅精簡運輸成本。加值型物流服務(wù)(VAL, Value Added Logistics)即是結(jié)合物流與簡單加工服務(wù)。加值型物流服務(wù)可以讓企業(yè)在市場當(dāng)?shù)剡M行符合當(dāng)?shù)乜蛻籼貏e需求的產(chǎn)品進行加工。此種加值服務(wù)通常僅是成本低廉的簡單代工，卻可以收到很大的效益。最理想的狀況是延遲製造，盡可能在供應(yīng)鏈中的最後階段發(fā)生，意即倉庫或碼頭作業(yè)僅在發(fā)貨前。VAL亦包含售後服務(wù)維修及保留貨物與行政服務(wù)等。在歐洲，一個單一市場牽涉到許多不同地區(qū)。因此配銷中心、碼頭作業(yè)及其他的物流領(lǐng)域勢必結(jié)合起來，構(gòu)成加值物流服務(wù)網(wǎng)，這可以由製造商或者物流業(yè)者來提供。高科技業(yè)供應(yīng)鏈九○年代初期，許多世界級的高科技企業(yè)重整供應(yīng)鏈以降低生產(chǎn)成本與滿足客戶。由於全球競爭促成產(chǎn)品多樣化，技術(shù)的改進亦促進了「大量訂製」(mass customize)的普及。接單生產(chǎn)成了電子業(yè)的競爭必要條件，基於此，物流成為重要的管理議題。許多公司擁有高階物流執(zhí)行者管理其全球物流組織，他們負責(zé)訂單管理、配置管理、執(zhí)行、進出口、成品與零件的存貨管理等。在專業(yè)的管理技術(shù)、人力資源的彈性、新的物流策略、退貨管理、評估關(guān)鍵性執(zhí)行指標(biāo)，如訂單處理時間、到貨零缺點及存貨狀態(tài)等方面，均有顯著的改進。有些公司的物流成本已從九○年代初期，占收益的一○％精簡到現(xiàn)在不到四％的比例。同時零件方面的投資也減少一半。（一）產(chǎn)品與製造過程促使有效物流然而，大量生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何有效率的為一個特別客戶另外製造產(chǎn)品。組合式的產(chǎn)品設(shè)計提供了產(chǎn)品彈性，也是接單生產(chǎn)的前提。根據(jù)史丹佛大學(xué)教授李豪(Hau Lee)的結(jié)論，延遲製造(postponed manufacturing)主要的好處有：1. 企業(yè)可以將標(biāo)準組件的數(shù)量極大化，在初期的組裝過程中將所有的產(chǎn)品組合裝妥後，再將產(chǎn)品的個別加工部分延到生產(chǎn)過程的最後。 2. 企業(yè)可以同時分別製造不同組件，顯著減少總生產(chǎn)時間。 3. 企業(yè)可以更容易判斷出生產(chǎn)問題及排除可能的產(chǎn)量問題。 接單生產(chǎn)的架構(gòu)亦延續(xù)到組件來源的供應(yīng)鏈，ＨＰ的雷射印表機即是一例。ＨＰ成功引用一個標(biāo)準化的策略行銷歐美市場，其模式為由日本合作廠製造印表機的核心引擎，然後海運到這兩個市場，在設(shè)計LaserJet大量生產(chǎn)之前，印表機有個專用的一一○瓦
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