【正文】 凡航空、銀行、電信業(yè)、娛樂業(yè)、製造業(yè)、零售業(yè)與服務(wù)業(yè)，即是此一概念下的反應(yīng)。此外，這些跨國企業(yè)還有一些競爭優(yōu)勢：他們僅需要一個少數(shù)人的小組進行產(chǎn)品研發(fā)，即可行銷全世界，當(dāng)然也會注意各地市場的差異性。超過五分之二的三○○家歐洲企業(yè)中已在一九九六年時成立東歐據(jù)點。商業(yè)的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。跨國公司扮演經(jīng)濟發(fā)展要角自第二次世界大戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟以倍數(shù)成長。此外，商業(yè)的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。他們僅需要一個少數(shù)人的小組進行產(chǎn)品研發(fā)，即可行銷全世界?？鐕緦督?jīng)濟發(fā)展扮演著不可忽視的角色。 2. 蘇格蘭製造商貿(mào)易協(xié)會一九九六年的配銷市調(diào)指出，以成長最速的電子業(yè)火例，三三％的電子材料來自美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。所謂的Multinational pany與Transnational pany的區(qū)別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據(jù)點；屬於後者的跨國企業(yè)則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業(yè)乃指這一類。擁有全球觸角的企業(yè)較有韌性，受部分產(chǎn)品的失敗影響較小。全球物流整合的必然性專家指出，企業(yè)的物流整合須經(jīng)過三個不同階的階段：1. 第一階段致力於基本功能的升級，意即採購、生產(chǎn)、配銷及售後服務(wù)。行銷管道成為一種無形的企業(yè)，有著共同的目標(biāo)、系統(tǒng)、組織與管理。既有的貿(mào)易行為充滿著老式的經(jīng)營方法且效率不彰。企業(yè)應(yīng)與其他合作企業(yè)保持長期合作關(guān)係，擁有共同目標(biāo)。他們亦相信，供應(yīng)鏈經(jīng)理人的責(zé)任將會有所變化。 3. 供應(yīng)鏈經(jīng)理人必須能夠抓住主要外在動力的改變，並加以利用。專家提供供應(yīng)鏈經(jīng)理人六個構(gòu)思步驟：1. 明確判斷：企業(yè)已準備妥面對消費者需求、全球化與資訊的時代來臨？ 2. 遠見策略：企業(yè)能夠整合其材料、製造與配銷到什麼樣的程度？ 3. 財物來源：如何說服執(zhí)行長與董事會整合供應(yīng)鏈的必要性？ 4. 腦力激盪：提供企業(yè)主管分析資料、企劃案與降低成本提高效率的建議案等。 2. 爭取行銷時機。企業(yè)合作對象的表現(xiàn)、掌握契機的能力與整合的能力亦相當(dāng)重要。而這些可以藉由供應(yīng)鏈上的企業(yè)間合作(如ECR, Efficient Consumer Response等)予以消除。選擇與建立合作對象必須由高層決定。採用此種策略的企業(yè)只有在必要時才留有存貨，但先決條件則是精確掌控貨量與備貨時間的能力。採用多功能倉儲中心可使企業(yè)有效打入全球市場，因此，多功能物流中心漸為許多企業(yè)採納的做法。從供應(yīng)鏈的角度來看，就是將既有的推進(供應(yīng)鏈)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒袌鲂枨罄M產(chǎn)品的模式。策劃及部署存貨則是次要的供應(yīng)鏈策略特性。 5. 以動態(tài)的個案計畫取代靜態(tài)的周計畫或月計畫。 5. 供應(yīng)鏈經(jīng)理人應(yīng)有能力即時反應(yīng)需求，以達到產(chǎn)品暢行。加值型物流服務(wù)(VAL, Value Added Logistics)即是結(jié)合物流與簡單加工服務(wù)。由於全球競爭促成產(chǎn)品多樣化，技術(shù)的改進亦促進了「大量訂製」(mass customize)的普及。根據(jù)史丹佛大學(xué)教授李豪(Hau Lee)的結(jié)論，延遲製造(postponed manufacturing)主要的好處有：1. 企業(yè)可以將標(biāo)準組件的數(shù)量極大化，在初期的組裝過程中將所有的產(chǎn)品組合裝妥後，再將產(chǎn)品的個別加工部分延到生產(chǎn)過程的最後。戴爾公司的主要競爭優(yōu)勢之一是，藉由直銷模式立即直接供應(yīng)最新科技的產(chǎn)品，其所採用的物流作業(yè)系統(tǒng)則是成功的關(guān)鍵，更是同行競相學(xué)習(xí)的對象。此外，產(chǎn)品的汰舊換新迫使電子業(yè)製造商依照訂單搜尋組件。這些存貨一來可以供應(yīng)組裝廠之需，二來可以與其他來源材料合併出貨到最終客戶處。（七）洲陸物流還是全球物流？供應(yīng)網(wǎng)路設(shè)計的另一個值得討論的關(guān)鍵是全球物流。因此製造商將產(chǎn)品組裝改到下列地點進行：1. 物流中心(最後組裝，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)整合) 2. 運輸中心(合併貨物) 3. 批發(fā)商及經(jīng)銷商營業(yè)場所 僅能即時供應(yīng)製造商倉儲的供應(yīng)商將會被市場淘汰，因為貨物還必須送到下游的物流中心，或直接到消費者。豐田汽車採用一種即時概念，稱之為Kanban，這個做法讓豐田汽車僅需二個小時便可將貨櫃內(nèi)的零件送上裝配線生產(chǎn)，日本廠甚至可以做到在二十分鐘內(nèi)完成?？巳R斯勒本身即是一個具有啟發(fā)性的例子，其供應(yīng)鏈整合挽救了公司營運。其中健康醫(yī)療業(yè)占四一％，大盤商二六％，製造商則三三％。 泛洲配銷架構(gòu) Company，以此快速供應(yīng)服務(wù)予醫(yī)院及家庭看護中心和實驗室。民生消費品供應(yīng)鏈（一）集中化的倉儲與配銷中心大部分的民生消費品製造商，通常以預(yù)測方式調(diào)整其供應(yīng)鏈作業(yè)並把重點集中在改善外部的物流管理。該公司摒棄慣有的紡線染色再行紡織的程序，改為先行紡織再將成衣染色的做法，可以隨時視訂單或消費者品味而更改成品的顏色。許多產(chǎn)品需要搭配永久性的售後服務(wù)。這個地點應(yīng)是整個市場在一定的時間內(nèi)垂手可及的地點，這個地點也有可能在客戶的營業(yè)場所或卡車內(nèi)。多重據(jù)點　集中管理集中管理是零件物流的關(guān)鍵。13 / 13。如今逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹醒牍芾矸稚⒌膫}儲點。必要時，零件隨貨運出。而在零件物流裡，更是低於五％的項目創(chuàng)造九五％的收益。零件物流售後服務(wù)的物流管理前提是必須有效的控制服務(wù)範(fàn)圍與成本，服務(wù)範(fàn)圍的界定是首要任務(wù)。因為產(chǎn)品利潤空間有限，許多民生消費品製造商在同一洲生產(chǎn)並銷售大部分的產(chǎn)品。如前言，配銷中心逐漸結(jié)合其他加值服務(wù)，特別在歐洲，一個單一市場包含了多種地區(qū)與文化背景差異性，而加強了這個概念的必要性。 在醫(yī)院等地設(shè)立存貨點 3.醫(yī)療消耗品(低價位的產(chǎn)品如繃帶、防護材料、注射器、針頭等)。（一）健康醫(yī)療界供應(yīng)鏈的物流概念健康醫(yī)療界市場包含了數(shù)以百計的微小市場，以物流業(yè)的觀點來看，可分成下列三個組群：1.醫(yī)療設(shè)備：高資金的設(shè)備如磁性共振影像掃描機、Ｘ光機、心肺機器等。（三）『領(lǐng)先物流服務(wù)業(yè)』的概念（四）整合的汽車工業(yè)物流—平衡每日循環(huán)物流與碼頭作業(yè)另一項更大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)內(nèi)部廠房間與全球多家供應(yīng)商間的運輸整合工作。然而，必須注意的是，美國的汽車製造商通常是依據(jù)經(jīng)銷商的訂單生產(chǎn)。彈性因應(yīng)市場走勢牽涉到大宗及快遞包裹方式，大大的增加物流網(wǎng)的複雜性。爭議點在，單一搜尋與合併出貨的概念在特