【文章內(nèi)容簡介】 造業(yè)相比，零售業(yè)一直以家族式的傳統(tǒng)經(jīng)營方式為主，常年營業(yè)，不停業(yè)休息，維持生計。在連續(xù)的疲勞經(jīng)營過程中，提高效率的意愿和行動逐漸喪失，抑制了商店的發(fā)展。 7— 11 創(chuàng)業(yè)時，管理階層認為，低效率的原因是因為從流通上游到下游，都是以制造商為主導(dǎo)的單方面商品供應(yīng)，單方面?zhèn)鬟f情報模式，使得零售店的經(jīng)營非常被動、非常 落后。如果能夠打破零售業(yè)的這種既存結(jié)構(gòu)，提高效率，實現(xiàn)與現(xiàn)有中小店的共同發(fā)展，便會帶來巨大的商業(yè)機遇，且具有相當大的社會意義。 正是出于這種想法，決策者排除公司內(nèi)外的強烈反對，義無反顧地實施新的發(fā)展計劃。 （ 4） 伊藤羊華堂的新業(yè)務(wù)開發(fā)。進入 70 年代不久，伊藤羊華堂便設(shè)立了討論、研究新事業(yè)開發(fā)的業(yè)務(wù)開發(fā)室。由原負責人事、廣告事務(wù)的董事鈴木敏文擔任負責人，店鋪開發(fā)部總經(jīng)理清水秀雄做輔助工作。兩位領(lǐng)導(dǎo)人將目光投向當時被日本稱為流通業(yè)典范的美國。在日本當時沒有優(yōu)秀的餐飲連鎖店，而美國的飲食店也不象超市那么大規(guī)模，比較容易 掌握其精髓。在與丹尼斯的合作談判過程中，他們發(fā)現(xiàn)了開設(shè)在高速公路旁、進入居民區(qū)道路拐角地帶的 7— 11 便利店。 通過調(diào)查得知，這樣的小型店約有 4， 000 余家，鈴木認為這不可能全無原因，一定有某種組織在其中發(fā)揮作用。他通過伊藤忠商事迅速和修士蘭（ Southland）公司取得聯(lián)系，并于 1975 年 5 月首次進行訪問考察，但卻吃了個閉門羹。 之后，伊藤忠商事通過結(jié)識與湯普森（ Southland 的董事長）關(guān)系較好的人士，經(jīng)朋友的介紹和引見，才使伊藤羊華堂實現(xiàn)訪問考察的計劃。 15 （ 5） 與修士蘭（ Southland）公司的合作談判 。 1973 年 6月談判正式開始。談判過程中有 4 個明顯的對立點，辯論異常激烈，近乎破裂。 1）開設(shè)店鋪數(shù)量問題。修士蘭公司認為， 8 年間應(yīng)開店 2， 000 家，但日本方面認為在所需技術(shù)和成功系數(shù)未知情況下，無法估計大規(guī)模發(fā)展的可行性，故不能在合同中注明這一點。伊藤羊華堂提出 1， 200 家的建議，并最終使對方同意這一方案。即至 1981 年 2月末，達到開設(shè) 1200 家店鋪的規(guī)模。 2） 特許經(jīng)營費問題。修士蘭公司以在美國、加拿大開展事業(yè)的實例為證，認為地區(qū)性特許經(jīng)營的特許經(jīng)營費應(yīng)為銷售額的 1%，伊藤羊華堂則認為此比例應(yīng)為 %，最終以 %的比例達成協(xié)議。 當時伊藤羊華堂的稅前利潤占銷售額的比例為 %，稅后為 %，稅前交付 1%的特許經(jīng)營費是一筆非常大的開支。按對方要求接受的話，新事業(yè)的開展將會受到更大的壓力，因此堅持了自己的標準。 此后，鈴木與鐮田于 1982 年 12 月通過游說，使此比例降為 3%。 3）開設(shè)連鎖店涉及的日本地域分割問題。修士蘭公司設(shè)想將在日本設(shè)立的 7— 11 連鎖經(jīng)營地域分為兩大部分，其東部交由伊藤羊華堂管理。但伊藤羊華堂無論如何要求擁有在日本的全部經(jīng)營權(quán)，最終還是按此愿望達成協(xié)議。 4）合資問題。 修士蘭公司提出合資的要求，遭到伊藤羊華堂的拒絕。他們認為象零售業(yè)這樣與地區(qū)和消費者聯(lián)系特別緊密的事業(yè)，理應(yīng)由日本公司承擔，應(yīng)盡可能避免在一開始就被套上枷鎖，所以他們對此問題毫不讓步，態(tài)度始終如一。 （ 6） 伊藤雅俊的意向 —— “夏威夷會談”。在談判最艱苦的時候，鈴木和清水在夏威夷與伊藤碰面，確認最終的意向。當時，雖沒從伊藤處得到明確的結(jié)論，但鈴木感覺社長的意思是“七分反對，三分支持”，這最終成為伊藤羊華堂談判力增強的動力。鈴木抱著即使破裂也不可違背初衷的決心，將自己的主張徹底地貫徹于談判過程中。 （ 7） “區(qū)域性服務(wù)與許可證 合同”的簽訂。 1979 年 11 月 30 日，為使便利店以特許經(jīng)營形式在日本開展，保證提供配套技術(shù)的“區(qū)域性服務(wù)及許可證合同”在伊藤羊華堂股份公司與修士蘭公司間正式簽訂。 此合同共計 15 條， 28 頁，合同限期為無限期，分別以日文和英文留檔。 根據(jù)此合同，伊藤羊華堂取得了 7— 11 體系下日本地區(qū)的便利店經(jīng)營的唯一特許經(jīng)營權(quán)，以及 7— 11 的商號、商標、服務(wù)標志的單獨使用權(quán)，并且取得了經(jīng)營的專有技術(shù) （ 方法 ） ，系統(tǒng)手冊等用于經(jīng)營的機密資料的使用權(quán)。 16 這里所說的“ 7— 11 體系下日本國內(nèi)的便利商店”是指向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨等日常用品以及特色商品，以最大限度的低價銷售為經(jīng)營特色的零售店。 修士蘭公司的服務(wù)義務(wù)規(guī)定在合同的第 4 條，包括教育培訓(xùn)、促銷、廣告和技術(shù)援助。 2. 企業(yè)的發(fā)展 （ 1） 最初的入門 （ 入門階段 ） 。日中關(guān)系正?；?（ 1972 年 9 月 29 日 ） 的 5 月份，清水香雄副會長 （ 時任伊藤羊華堂店鋪開發(fā)部總經(jīng)理 ） 首次訪問美國修士蘭（ SOUTHLAND）公司。但當時修士蘭（ SOUTHLAND）公司正準備向歐洲拓展，故日方的要求被拒絕。 同年 9月，母公司伊藤羊華堂實現(xiàn)了在東京證券交易所第 2分部的股票上市。對于公司來說，這是一個 新時期的開始。 另一方面， 3 月份中小企業(yè)廳發(fā)行了便利店手冊，將采取便利店這種新的業(yè)態(tài)作做為中小商店新政策的一環(huán)實施。 （ 2） 公司的設(shè)立與簽訂區(qū)域性服務(wù)及經(jīng)營許可合同。 1973 年 4 月，鈴木敏文會長 （ 時任伊藤羊華堂業(yè)務(wù)開發(fā)、人事、廣告董事 ） 、清水副會長、降旗健人伊藤忠商事副會長、 .伊藤忠美國會長等人和修士蘭公司開始第一回合的接觸。 5 月間，美修士蘭公司兩次向日本派遣日本市場考察團。從 6 月開始，合作經(jīng)營的談判正式開始，因美方的苛刻要求 （ 合辦商店、經(jīng)營權(quán)限于日本東部、特許經(jīng)營費 1%等 ） ，直到 10 月才最終達成一致。 11 月 20日，公司正式成立。資本金為 1 億日元，伊藤雅俊任董事長兼社長，鈴木敏文任專務(wù)董事。 11 月 30 日，伊藤羊華堂與修士蘭公司簽訂“區(qū)域性服務(wù)及經(jīng)營許可合同”。并在 11 月到 12 月間，派遣三個研修團到加利福尼亞州考察學習。 （ 3） 1974 年 1 號店的開業(yè)。從 2 月開始，美國派指導(dǎo)人員到日本。 4 月 9 日，修士蘭公司總裁湯普森先生來日本，伊藤羊華堂招待了有關(guān)新聞報道人員和學者，并舉行了紀念演講。 4 月 25 日，第一屆定期股東大會召開。 5 月 15 日，開設(shè) 7— 11 豐洲店 （ 第 1 號店鋪 ） 。 6 月 20 日，開設(shè)第一號總部直營店 （ 神奈川縣的第 1 家連鎖店 ） ，為今后確定選址條件進行試驗。 17 （ 4） 從擁有 100 家店鋪至現(xiàn)在的發(fā)展。 1） 1976年前后擁有 100 家連鎖店。連鎖店總數(shù)達到 100 家是在 1976 年左右，距第一號店鋪開設(shè)雖然只有兩年，但這段時間的發(fā)展似乎是最艱苦的。 現(xiàn)在擁有的情報系統(tǒng)當時尚不存在，當時的批發(fā)商還受不了全年無休止的小批量要貨，總部工作人員為此奔波于批發(fā)商之間尋求各方面的支持。新推出的商品在當時也沒有完全形成獨創(chuàng)性，只是以確保陳列超市出售的商品為前提。 在此階段，加盟店的日均銷售額仍有 30 萬日元，毛利率為 24%，每日 送貨到商店的卡車有 40 輛，加之交通堵塞等問題，使加盟店的進貨業(yè)務(wù)也非常繁瑣。 2） 1978年開始著手情報系統(tǒng)的建立。 1977年連鎖店總數(shù)達到 300家， 7— 11 便著手情報系統(tǒng)化工作。為適應(yīng)當時的業(yè)務(wù)需要， 7— 11 公司的信息系統(tǒng)構(gòu)建是分階段開發(fā)進行的。 首先，為了能使加盟店通過電話直接和客戶進行更為合理化的訂貨，公司引進了傳票訂貨制。在地區(qū)總部設(shè)置計算機，向加盟店分發(fā)定貨簿，加盟店在按商品類別引制的小冊子上填寫詳細的數(shù)量，每天由總部工作人員取回；地區(qū)總部根據(jù)定貨簿將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，客戶便可以從地區(qū)總部得到 匯總后的訂貨情報。由于各店鋪都沒安裝計算機，因此這也不能算是第 1 次店鋪系統(tǒng)化，只能說是系統(tǒng)化、情報化的初期階段。 但是從此時起，商品供應(yīng)已進入集約化交易階段，商品的混合配送也開始推行。 之后，當 1978年店鋪數(shù)達到 500家時， 7— 11 便在各店鋪設(shè)置訂貨終端機，開始構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這一階段被稱為第 1 次店鋪系統(tǒng)化階段。 此時，店鋪的日銷售量逐漸上升到 40萬日元，毛利率也不斷提高，同時庫存卻在逐步地減少。 1980 年店鋪數(shù)達到 1000 家，兩年后達到 1500 家。 3） 1982 年導(dǎo)入 POS系統(tǒng)。為了更靈活地掌握市 場信息，公司于 1982年向店鋪引進了 POS 系統(tǒng)。在導(dǎo)入 POS 系統(tǒng)時， 7— 11 徹底貫徹單品管理的思想；與此同時，訂貨終端設(shè)備也更換為 EOB 終端。從情報系統(tǒng)化方面來講，這一時期被稱為第 2 次綜合店鋪情報系統(tǒng)時期。 在商品供應(yīng)方面，出現(xiàn)了新開發(fā)商品比例上升的趨勢；在商品配送方面，實現(xiàn)了米飯 1天 2 次配送、生鮮食品共同配送，每天到店鋪送貨的卡車數(shù)也減至 20 輛。 店鋪的效率不斷提高，庫存繼續(xù)減少。 1982 年店鋪數(shù)為 1500 家，兩年后增至 20xx 家，每年以 250 家的速度遞增。 4） 1985 年引進計算機情報分析系 統(tǒng)。為提高店鋪訂貨精確度，公司對情報作進一步 18 整理以便在訂貨時作出預(yù)測。做法是把與店鋪有關(guān)的各種情報通過計算機圖表化，使得在利用時更加方便。這一系統(tǒng)的引進是從 1985 年開始的。與此相配合， POS的發(fā)展也在不斷進行，采取了雙向式 POS 系統(tǒng)。在情報系統(tǒng)方面，這一時期被稱作第 3 次綜合店鋪情報系統(tǒng)時期。 在商品供應(yīng)方面，新開發(fā)商品比例雖仍有上升，但以 1985 年為頂點轉(zhuǎn)為下降趨勢，轉(zhuǎn)而注重精品的挑選。商品配送方面，米飯改為 1 日 3 次，生鮮食品繼續(xù)實行共同配送，每日到店鋪送貨的卡車數(shù)減為 10 輛。 店鋪的效率不斷上升，特 別是庫存金額已不到日銷售額的 10 倍，這說明了 7— 11 的商品周轉(zhuǎn)率得到了很大的提高。 店鋪數(shù)也順利遞增，至 1987 年達到 3000 家，以每年增加 300 家的速度前進。 5） 1990 年引進 GOT 系統(tǒng)。為使店鋪的訂貨精度進一步提高， 7— 11 引進了 GOT 訂貨終端系統(tǒng)。 GOT 終端在進行訂貨操作的同時，同一畫面還可進行相關(guān)情報信息的搜索，它的引進使訂貨者可以在營業(yè)現(xiàn)場集中處理訂貨業(yè)務(wù)。另外，公司還引進了檢品機 ST，使商品入庫時的清點工作省力化，這同時也有助于提高駕駛員的工作效率。在網(wǎng)絡(luò)方面建設(shè)了1SDN，通過它使總部 與各店鋪相連，在提高業(yè)務(wù)處理速度的同時，多媒體方面的反應(yīng)能力也有所提高，形成了不僅僅局限于商品銷售、而是能提供各種服務(wù)的系統(tǒng)機制。此階段被稱為作第 4 次綜合店鋪情報系統(tǒng)時期。 商品供給體制也更加集約化，此時期 1 天內(nèi)只需 10 輛卡車，就可完成米飯 1 日 3次，生鮮食品 1 日 3 次進貨；使得商品始終保持新鮮，提高了商品的周轉(zhuǎn)速度，使店鋪的效率進一步得到提高。 1994 年店鋪日銷售額達 69 萬日元。 1990 年店鋪總數(shù)達 4000 家， 1994 年增加到 6000 家，以年均 400 家的速度遞增。 7— 11 經(jīng)營體系的特色 7— 11 公司經(jīng) 營體系的宗旨便是將 7— 11 的事業(yè)看作是總部與加盟店的共同事業(yè)進行合作經(jīng)營。日本 7— 11 為成功地發(fā)展這一共同事業(yè)，建立了必要的店鋪經(jīng)營體系，及支持經(jīng)營的商品供應(yīng)系統(tǒng)和支持全部工作的情報、物流等系統(tǒng)。為使各系統(tǒng)的工作更合理化， 7— 11采用了可控制全部系統(tǒng)的計算機設(shè)備。日本 7— 11 將自身定位于情報系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在所有的系統(tǒng)中建立計算機控制裝置，以實現(xiàn)經(jīng)營的系統(tǒng)化、整體化，這便是 7— 11 經(jīng)營體系的特點。 各系統(tǒng)的發(fā)展進一步提高了店鋪的效率。 19 1. 店鋪的組織化 —— 7— 11 特許經(jīng)營體系 日本 7— 11 在店鋪的開設(shè)方面，重點并不在 直營店上，而是以加盟店為發(fā)展中心。 加盟店所有者和總部是獨立的經(jīng)營者關(guān)系，因此不是以命令的方式進行店鋪運營，而是通過締結(jié)合同來完成 7— 11 的共同事業(yè)?？偛颗c加盟者締結(jié)特許經(jīng)營合同，將其納入 7— 11特許經(jīng)營體系，使店鋪形成組織系列。 所謂 7— 11 特許經(jīng)營體系，即為了共同事業(yè)的成功，各成員各自發(fā)揮相應(yīng)的作用，從而產(chǎn)生利潤；利潤由加盟者和總部共同分配、積累及進行投資，形成擴大再生產(chǎn)的良性循環(huán)。 （ 1） 店鋪的經(jīng)營特色。 1）便利商店?！氨憷辍边@種業(yè)態(tài)在日本現(xiàn)已相當普及，根據(jù)通產(chǎn)省 1994 年的調(diào)查，日本已有 48， 405 家 這樣的商店。通過和修士蘭公司簽約而引進的“ 7— 11 體系下的便利店”是以向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨及其他日用品以及特選商品，來尋求最低價格的服務(wù)為經(jīng)營特色。 7— 11 的店鋪大致有以下幾點優(yōu)越性。 ? 時間的便利性 （ 全年不休息、長時間營業(yè) ） ? 距離的便利性 （ 設(shè)在顧客住宅周圍 ） ? 可一次購齊、品種齊全的優(yōu)越性 （ 提供豐富、新鮮、適量的生活必需品 ） ? 可快速選購的便利性 （ 商品陳列、擺放井然有序 ） ? 合適的價格、適宜消費的便利性等 2）力圖最大限度地提供方便的店鋪。 A. 顧客優(yōu)先的四個基本原則。 7— 11 的基本態(tài) 度是“創(chuàng)造一個顧客任何時候均可買到滿意商品的商店”。 顧客優(yōu)先的四個基本原則是： ? 提供比任何地方都新鮮的商品； ? 提供最暢銷的商品； ? 創(chuàng)造井然有序的購物環(huán)境； ? 實行朋友式的友好服務(wù)。 B. 營業(yè)時間。 1975 年 6 月開始實行 24 小時營業(yè)制（福島縣郡山市