【正文】 零售店的組織化角度講，這種規(guī)模也是合適的。若重視車輛的通行量，開設(shè)的店鋪則必須將寬度設(shè)在 米以上。 7— 11 的標(biāo)準(zhǔn)店鋪營業(yè)面積為 100 平方米，現(xiàn)也在實(shí)踐 50 平方米的都市型店鋪。同時(shí)，隨著同一地區(qū)店鋪的不斷增加，就可形成企業(yè)占支配地位的優(yōu)勢地域。 為此需要尋求與之相稱的商圈，即在店鋪直徑 1 公里范圍內(nèi)擁有 5 千至 1 萬的人口密度視為必要條件。顧客購物時(shí)如果途中所花時(shí)間過長，就會感到不方便，所以很多店鋪都設(shè)在居民區(qū)附近，形成了空間上方便購買的便利性。常年陳列商品種類約為 3000 種。只要顧客需要，無論幾點(diǎn)店鋪都可以營業(yè)，并提供所需服務(wù)，這就是第一點(diǎn)的便利 20 性。 7— 11 的基本態(tài) 度是“創(chuàng)造一個(gè)顧客任何時(shí)候均可買到滿意商品的商店”。通過和修士蘭公司簽約而引進(jìn)的“ 7— 11 體系下的便利店”是以向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨及其他日用品以及特選商品，來尋求最低價(jià)格的服務(wù)為經(jīng)營特色。 所謂 7— 11 特許經(jīng)營體系，即為了共同事業(yè)的成功，各成員各自發(fā)揮相應(yīng)的作用，從而產(chǎn)生利潤；利潤由加盟者和總部共同分配、積累及進(jìn)行投資，形成擴(kuò)大再生產(chǎn)的良性循環(huán)。 各系統(tǒng)的發(fā)展進(jìn)一步提高了店鋪的效率。 7— 11 經(jīng)營體系的特色 7— 11 公司經(jīng) 營體系的宗旨便是將 7— 11 的事業(yè)看作是總部與加盟店的共同事業(yè)進(jìn)行合作經(jīng)營。此階段被稱為作第 4 次綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)時(shí)期。為使店鋪的訂貨精度進(jìn)一步提高， 7— 11 引進(jìn)了 GOT 訂貨終端系統(tǒng)。商品配送方面，米飯改為 1 日 3 次，生鮮食品繼續(xù)實(shí)行共同配送，每日到店鋪送貨的卡車數(shù)減為 10 輛。這一系統(tǒng)的引進(jìn)是從 1985 年開始的。 1982 年店鋪數(shù)為 1500 家，兩年后增至 20xx 家，每年以 250 家的速度遞增。在導(dǎo)入 POS 系統(tǒng)時(shí)， 7— 11 徹底貫徹單品管理的思想；與此同時(shí)，訂貨終端設(shè)備也更換為 EOB 終端。 此時(shí)，店鋪的日銷售量逐漸上升到 40萬日元，毛利率也不斷提高，同時(shí)庫存卻在逐步地減少。在地區(qū)總部設(shè)置計(jì)算機(jī)，向加盟店分發(fā)定貨簿，加盟店在按商品類別引制的小冊子上填寫詳細(xì)的數(shù)量，每天由總部工作人員取回；地區(qū)總部根據(jù)定貨簿將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，客戶便可以從地區(qū)總部得到 匯總后的訂貨情報(bào)。 2） 1978年開始著手情報(bào)系統(tǒng)的建立。連鎖店總數(shù)達(dá)到 100 家是在 1976 年左右，距第一號店鋪開設(shè)雖然只有兩年，但這段時(shí)間的發(fā)展似乎是最艱苦的。 5 月 15 日，開設(shè) 7— 11 豐洲店 （ 第 1 號店鋪 ） 。 （ 3） 1974 年 1 號店的開業(yè)。 11 月 20日，公司正式成立。 （ 2） 公司的設(shè)立與簽訂區(qū)域性服務(wù)及經(jīng)營許可合同。但當(dāng)時(shí)修士蘭（ SOUTHLAND）公司正準(zhǔn)備向歐洲拓展，故日方的要求被拒絕。 16 這里所說的“ 7— 11 體系下日本國內(nèi)的便利商店”是指向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨等日常用品以及特色商品，以最大限度的低價(jià)銷售為經(jīng)營特色的零售店。 （ 7） “區(qū)域性服務(wù)與許可證 合同”的簽訂。 （ 6） 伊藤雅俊的意向 —— “夏威夷會談”。但伊藤羊華堂無論如何要求擁有在日本的全部經(jīng)營權(quán)，最終還是按此愿望達(dá)成協(xié)議。按對方要求接受的話，新事業(yè)的開展將會受到更大的壓力，因此堅(jiān)持了自己的標(biāo)準(zhǔn)。即至 1981 年 2月末，達(dá)到開設(shè) 1200 家店鋪的規(guī)模。談判過程中有 4 個(gè)明顯的對立點(diǎn)，辯論異常激烈，近乎破裂。他通過伊藤忠商事迅速和修士蘭（ Southland）公司取得聯(lián)系，并于 1975 年 5 月首次進(jìn)行訪問考察，但卻吃了個(gè)閉門羹。兩位領(lǐng)導(dǎo)人將目光投向當(dāng)時(shí)被日本稱為流通業(yè)典范的美國。 正是出于這種想法，決策者排除公司內(nèi)外的強(qiáng)烈反對，義無反顧地實(shí)施新的發(fā)展計(jì)劃。與制造業(yè)相比，零售業(yè)一直以家族式的傳統(tǒng)經(jīng)營方式為主，常年?duì)I業(yè)，不停業(yè)休息，維持生計(jì)。 （ 2） 作為中小店與大型店共存榮的一種手段。 創(chuàng)建這一業(yè)態(tài)的修士蘭（ Southland）公司從 1946 年起，將這種店鋪叫做 “ 7— 11 特 14 許經(jīng)營連鎖店”，以全年不休息、長時(shí)間營業(yè)作為最基本的形式開展經(jīng)營。若從股票上市以來始終持有 1000 股的話，那么現(xiàn)在的持股數(shù)就是原來的 17 倍。 2）每股同期利潤的變化。 （ 4） 股價(jià)的變化。 純資產(chǎn)順利增長，平均每股的股東資本也在三年間不斷增高。除伊藤羊華堂的業(yè)主伊藤氏持股 ％之外，其余的大股東均為金融機(jī)構(gòu)。 6. 資本 （ 1） 資本金。至 1995 年 2 月為止，總部職員年人均營業(yè)總利潤為 8197 萬日元，是平均年薪的 19 倍。 （ 4） 從業(yè)人員人均勞動效率。 7— 11 除每年定期分發(fā)兩次獎(jiǎng)金外，還根據(jù)經(jīng)營業(yè)績分發(fā)年終獎(jiǎng)，以此來平 衡收入。至 1995 年 2 月為止，總部職員的平均月薪為 34． 8 萬日元，其中不包括獎(jiǎng)金。 男性職員的平均年齡為 33 歲零 11 個(gè)月，在 15 年間緩慢地上升了 3 歲，但仍屬青壯年區(qū)段。 7— 11 是將科技和專有技術(shù)運(yùn)用于銷售的企業(yè)，工作中推行電腦化，因此單純勞動人員很少。 5. 從業(yè)人員 （ 1） 各時(shí)期人員數(shù)目的變化。 （ 5） 純利潤。 （ 4） 經(jīng)常利潤。特許經(jīng)營費(fèi)收入并不需要扣除商品采購進(jìn)價(jià)部分。 7— 11 第 22 期的營業(yè)利潤計(jì) 901． 1 億日元。 EDP（ 計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理 ） 支出費(fèi)用為 36 億日元，占總部總收入的 %。折舊費(fèi)高達(dá) 118億日元，這也是由于總部負(fù)責(zé)承擔(dān)加盟店的 情報(bào)信息設(shè)備以及日常用具的緣故。 過去 11 年間數(shù)額在不斷增長。 另外，直營店的銷售總利潤以 25%的速度增長，而加盟店的發(fā)展速度為 30%，看起來直營店的效率似乎要低一些。 第 15 期的銷售總利潤僅占前期總額的 57%，這是因?yàn)閷⒅睜I店從 230 家減少到 81家的緣故。 7— 11 第 22 期 （ 至 1995 年 2月末 ） 營業(yè)總利潤為 1937． 8 億日元。店鋪平均年銷售額為 1 億 8180萬日元，比羅森略高，是 7— 11的 73%。在便利店業(yè)， 7— 11 無論從加盟店規(guī)模，還是銷售額來說均居首位。 附表 3 營業(yè)總收入的變化 事業(yè)年度 營業(yè)總收入 現(xiàn)期 /前期 第 12期 69795 第 13期 83757 120% 第 14期 94671 113% 第 15期 94050 99% 第 16期 100246 107% 第 17期 113845 114% 第 18期 137277 121% 第 19期 162820 119% 第 20期 181962 112% 第 21期 195667 108% 第 22期 214560 110% 附圖 2 7 —1 1 銷售變化020xx40006000800010000120xx1400016000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期02004006008001000120014001600總銷售額 現(xiàn)期 / 前期 現(xiàn)期 前期 9 附圖 3 7— 11 營業(yè)總收入的變化 除第 15 期 （ 1988 年 2 月末 ） 營業(yè)總收入占前期 %，略有下降外，其余時(shí)期均以 2位數(shù)字順利增長。具體發(fā)展情況如附表 2 及附圖 2 所示。具體情況見附表 1 及附圖 1。他認(rèn)為“流通業(yè)是一種系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是由科技和專有技術(shù)支持的產(chǎn)業(yè)，系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的真正價(jià)值只有通過適應(yīng)不斷的技術(shù)革新來體現(xiàn)。鈴木敏文的辦公室內(nèi)備有電腦終端，據(jù)說他每天下午 5 時(shí)對當(dāng)天下午 13： 00前 24 時(shí)小以內(nèi)的銷售業(yè)績分商店、地區(qū)、店鋪進(jìn)行確認(rèn)，親自操作電腦來檢驗(yàn)各種數(shù)據(jù)。星期三的 12： 00～ 13： 00 參加高級職員品嘗會，下午參加伊藤羊華堂管理人員會議。正是這種積極、執(zhí)著的信念，才使現(xiàn)在的 7— 11 得以快速發(fā)展，并且使業(yè) 4 務(wù)改革后的伊藤羊華堂不斷成長。一直擔(dān)當(dāng)部門管理人員。事后算來，若在 7— 11 建立之初就持有其股份的話，通過不斷的無償增資、股份分割 ，到 1995年前后 1000股即可變?yōu)?17305股。然而，伊藤羊華堂的伊藤雅俊卻竭力給職員提供機(jī)會，發(fā)掘他們的能力。 在此之后，美國 7— 11 于 1993 年上半期決算時(shí)轉(zhuǎn)虧為盈，并在 1994 年的年度決算中（ 1994 年 12 月 ） 取得了 9200 萬美元的純利潤。7— 11 在此基礎(chǔ)上，提出了與加盟店一起“共創(chuàng)美好商譽(yù)”的新目標(biāo)。 1979 年 10 月 15 日在東京證券交易所第 2分部完 成股票上市 （ 公司成立不滿 6年，同時(shí)期店鋪數(shù)為 801 家，銷售額 1098億日元，資本金 10 億日元 ） ，創(chuàng)股票上市最快歷史記錄。公司成立于 22年前的 1973 年 11 月 20 日，當(dāng)時(shí)取名為約克七股份公司，位于東京都千代田區(qū)三號街 5 號地的伊藤羊華堂總部大樓的一間辦公室，是以資本金 1 億日元成立的伊藤羊華堂的子公司。具體明細(xì)為：現(xiàn)金及存款為 1， 179 億日元，占 27％；與此相反，商品資金不到 6 億日元，沒有應(yīng)收賬款。因此， 7— 11 在 與加盟店的談判中一般不作妥協(xié)，收取加盟店毛利的 43—— 45%作為特許經(jīng)營費(fèi) ，來獲得維持總部活動的資金。通過向外部的專業(yè)企業(yè)分散職能，利用它們的成果來謀求總部與加盟店事業(yè)的共同發(fā)展。 7— 11 非常重視商品供應(yīng)過程中市場情報(bào)系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)這樣的硬件設(shè)施，但這只是企業(yè)活動的物質(zhì)外在表現(xiàn)，并不是其本質(zhì)， 7— 11 的本質(zhì)在于它的軟件部分。在此意義上，尋求總部和加盟店的共存榮并不是抽象的說法。 以前美國的 7— 11 公司，其直營店的數(shù)量占一半左右，但日本的 7— 11 是以原有的中小商店作為加盟店的招募對象，這一點(diǎn)在公司的創(chuàng)建目的中就能看到。 （ 2） 經(jīng)營 規(guī)模位于同業(yè)首位。 各加盟店鋪的所有者都是獨(dú)立于總部的企業(yè)經(jīng)營者。日本 7— 11 股份公司 （ 以下簡稱 7— 11） ，是以特許經(jīng)營的方式經(jīng)營的便利店連鎖集團(tuán)的總部。 連鎖店鋪取名為“ 7— 11”，意思為“從早上 7 點(diǎn)至晚上 11 點(diǎn)一直營業(yè)的店鋪”。 7— 11 自組建之初，便以打破零售業(yè)的原有結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)率，力圖實(shí)現(xiàn)大型商店與中小型商店的共同發(fā)展這一具有社會意義的方針為指導(dǎo)，采取緊抓商業(yè)機(jī)遇的手段不斷改善和發(fā)展。 總部收入的 90%來自各加盟店毛利中支付的特許經(jīng)營費(fèi)，若各零售店不能獲得利潤的話，那么總部也就完全沒有收入。 （ 4） 7— 11 是智能創(chuàng)造業(yè)。這種新結(jié)構(gòu)雖然由 7— 11 倡導(dǎo)和推進(jìn)，但其投資由參與籌劃的企業(yè)共同負(fù)擔(dān)。 為了能夠持續(xù)從事此類智能創(chuàng)造活動，需要大量的資金供應(yīng)。 1995 年 2 月的資產(chǎn)合計(jì)為 4,433 億日元，其中各項(xiàng)目的情況非?？捎^。 （ 6） 公司成立 22 周年。 3 （ 7） 創(chuàng)上市最快記錄。伊藤羊華堂的創(chuàng)業(yè)精神是“注重顧客、客戶和職員，創(chuàng)建可信賴的企業(yè)”。伊藤羊華堂于 1991 年 3 月 5 日收購了向日本 7— 11 提供特許經(jīng)營權(quán)的美國修士蘭（ SOUTHLAND）公司的股份，并接受該公司的要求，重建美國 7— 11。 （ 10） 最高經(jīng)營管理者 —— 鈴木敏文 流通業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人 之中，經(jīng)常會出現(xiàn)在取得成功后就居功自傲，旁若無人地在公司內(nèi)實(shí)行獨(dú)裁統(tǒng)治的現(xiàn)象。 日本 7— 11 的股票上市之初，伊藤羊華堂的很多職員也不認(rèn)購其股票。 鈴木敏文畢業(yè)于日本中央大學(xué)，曾就職于東販股份公司，后加入伊藤羊華堂。他經(jīng)常反復(fù)采用同 樣的措施，直到職員、加盟店都養(yǎng)成良好習(xí)慣為止。星期二早上 9： 00～ 10： 30 參加伊藤羊華堂集團(tuán)的政策委員會或者常 務(wù)會， 11： 00～ 11： 30 在7— 11 的 OFC（ 現(xiàn)場經(jīng)營指導(dǎo) ） 會議上發(fā)言， 12： 00～ 13： 00 為高級職員品嘗會； 13： 00～14： 30參加伊藤羊華堂的業(yè)務(wù)改革會， 16： 00～ 17： 30 參加伊藤羊華堂的高級職員會議。 會議上傳達(dá)的事項(xiàng)在一周后的會議上討論其實(shí)行結(jié)果，一向重視數(shù)據(jù)的鈴木敏文以數(shù)字來評定成果。被一分部人批評為“不懂得零售業(yè)的人”的鈴木敏文，作為經(jīng)營管理者卻為全世界所知曉。 過去10 年間，每年以 300— 400 家的速度遞增，第 21 期至第 22 期之間增加了 429 家。過去 10年間，每年以一千億日元的速度遞增，第 21 期至第 22期之間增加了 1103億日元。 過去 11 年間的發(fā)展情況如附表 3 及附圖 3 所示。 （ 2） 在同行業(yè)中的地位。 第三位的家庭便利店公司的店鋪數(shù)為 2695 家，不到 7— 11 的一半；總銷售額為 4900 億日元，是 7— 11 的三分之一。 附圖 3 7 —1 1 營業(yè)總收入變化05000010000015000020xx00250000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期00 . 20 . 40 . 60 . 811 .