【正文】 中心規(guī)模約 900 平方米。 主要以每日配送的食品為核心建立起的系統(tǒng)，現(xiàn)已成為主流。 7— 11 打破了這種舊有的習慣，以店鋪為單位，按照配送頻度、溫度等條件，將不同的商品聚集到一起，混裝上卡車送到各個店鋪。 7— 11 對這些設(shè)施都沒有投資。這樣的高要求，使得 7— 11 的加盟店，能夠一年無休息、定時、高效率、小批量地獲得商品的供應(yīng)。即使是現(xiàn)在， 7— 11 還在不斷為改善最有利于制、配、販一體化的物流系統(tǒng)而努力。據(jù)統(tǒng)計，光臨 7— 11 的顧客一年達到 20 億人次，固定顧客平均 2 天就光臨一次；因此就是僅把商品放在店鋪里陳列，也會收到很大的宣傳效果。 1995 年開始 在 7— 11 加盟店大量銷售的啤酒就是分別和美國與澳大利亞共同開發(fā)的產(chǎn)品。最近開始著手同時與多家大企業(yè)進行 商品共同開發(fā)。它們派人員到成員企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場考察品質(zhì)管理情況，綜合評價設(shè) ABC 三等。 7— 11 對于品質(zhì)管理的要求非常嚴格。這些商品的銷售額占加盟店總銷售額的 3成，平均毛利達 30%，是相當重要的商品，且大都是具有創(chuàng)新性的品種。廠商舍棄了批發(fā)商，為確保 7— 11 的銷售，也積極地直接和總部進行協(xié)調(diào)。伊藤羊華堂所采用的商品化計劃是“與供應(yīng)商共同擁有顧客需求信息，開發(fā)對顧客有價值的商品。 7— 11 現(xiàn)有計算機系統(tǒng)每日可儲存 6， 000 萬人的購物情報，這些情報都與廠商共同享用。商品部的負責人每日在街上搜集年輕人愛用的物品，對其目的、必要性逐一進行研究?！办`活運用 POS 情報，抓住顧客需求”這種做法在現(xiàn)在的零售業(yè)雖被廣為運用，但它最初卻是由 7— 11 提出的，當時是為了解決有的店鋪不景氣而引進的。維持高新鮮度，是強化加盟店銷售力，推進情報系統(tǒng)及物流系統(tǒng)，嚴格要求供應(yīng)商及時供應(yīng)商品，以及總部高效率協(xié)調(diào)指導(dǎo)的結(jié)果。 1994 年 2 月期， 7— 11 快餐部門的銷售額達到 2， 820 億日元，超過了在日本最大的快餐 業(yè)日本麥當勞（ 1993 年 12 月?lián)碛械赇?1， 040 家，年銷售額為 2， 120億日元 ） 。 因為日本 7— 11 公司以“零售業(yè)是順應(yīng)變化的行業(yè)”為基本理念，故從不厭煩為滿足顧客需求變化調(diào)整品種，反而采取積極改變商品結(jié)構(gòu)的經(jīng)營姿態(tài)。 隨著最近大店限制法規(guī)的放松，大超市的營業(yè)時間也有所延長。 2. 商品供應(yīng)體制的 組織化 7— 11 的商品供應(yīng)服務(wù)目標是向顧客提供品質(zhì)優(yōu)良、價格合理的商品。無論如何都不能關(guān)門，必須保證店鋪的正常營業(yè)。進而， 7— 11 制定了最低保證金制度，保證加盟店店主的年收入（ 銷售總利潤減去總部收取金額 ） 。現(xiàn)在， 7— 11 的 OFC人員達到 800 人，每人平均指導(dǎo) 7— 8 個店鋪。這也是與競爭對手大榮的羅森連鎖便利店在經(jīng)營服務(wù)方面的差異。 自 1987 年 10 月代替收取東京電力費業(yè)務(wù)開始，先后開設(shè)了代收東京煤氣、第一生命 22 保險、 NHK、 NTT 收視費等業(yè)務(wù)。 E. 選址特點?，F(xiàn)在的主要目標顧客層為年輕男性顧客，店鋪為此設(shè)計相應(yīng)的形象與商品結(jié)構(gòu)。店鋪的門面寬現(xiàn)在也為 9米 ,但酒專賣店等店鋪寬度也可略小。對顧客來說，首先就意味著便利，他們可以選擇最近的 7— 11 店進行購物。 3）立足各地區(qū)、建立優(yōu)勢地域。 1975 年 6 月開始實行 24 小時營業(yè)制（福島縣郡山市），現(xiàn)在的店鋪中有 92%（ 5345 家）為 24 小時營業(yè)，其余為 7 點到 23 點的 16 小時營業(yè)制，全部均為長時間營業(yè)?！氨憷辍边@種業(yè)態(tài)在日本現(xiàn)已相當普及，根據(jù)通產(chǎn)省 1994 年的調(diào)查，日本已有 48， 405 家 這樣的商店。日本 7— 11 將自身定位于情報系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在所有的系統(tǒng)中建立計算機控制裝置，以實現(xiàn)經(jīng)營的系統(tǒng)化、整體化，這便是 7— 11 經(jīng)營體系的特點。在網(wǎng)絡(luò)方面建設(shè)了1SDN，通過它使總部 與各店鋪相連，在提高業(yè)務(wù)處理速度的同時，多媒體方面的反應(yīng)能力也有所提高，形成了不僅僅局限于商品銷售、而是能提供各種服務(wù)的系統(tǒng)機制。 在商品供應(yīng)方面，新開發(fā)商品比例雖仍有上升，但以 1985 年為頂點轉(zhuǎn)為下降趨勢，轉(zhuǎn)而注重精品的挑選。 店鋪的效率不斷提高，庫存繼續(xù)減少。 之后，當 1978年店鋪數(shù)達到 500家時， 7— 11 便在各店鋪設(shè)置訂貨終端機，開始構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這一階段被稱為第 1 次店鋪系統(tǒng)化階段。 在此階段，加盟店的日均銷售額仍有 30 萬日元，毛利率為 24%，每日 送貨到商店的卡車有 40 輛，加之交通堵塞等問題，使加盟店的進貨業(yè)務(wù)也非常繁瑣。 4 月 25 日，第一屆定期股東大會召開。從 6 月開始，合作經(jīng)營的談判正式開始，因美方的苛刻要求 （ 合辦商店、經(jīng)營權(quán)限于日本東部、特許經(jīng)營費 1%等 ） ，直到 10 月才最終達成一致。日中關(guān)系正?；?（ 1972 年 9 月 29 日 ） 的 5 月份，清水香雄副會長 （ 時任伊藤羊華堂店鋪開發(fā)部總經(jīng)理 ） 首次訪問美國修士蘭（ SOUTHLAND）公司。鈴木抱著即使破裂也不可違背初衷的決心，將自己的主張徹底地貫徹于談判過程中。修士蘭公司設(shè)想將在日本設(shè)立的 7— 11 連鎖經(jīng)營地域分為兩大部分，其東部交由伊藤羊華堂管理。伊藤羊華堂提出 1， 200 家的建議，并最終使對方同意這一方案。 通過調(diào)查得知，這樣的小型店約有 4， 000 余家，鈴木認為這不可能全無原因，一定有某種組織在其中發(fā)揮作用。如果能夠打破零售業(yè)的這種既存結(jié)構(gòu)，提高效率，實現(xiàn)與現(xiàn)有中小店的共同發(fā)展，便會帶來巨大的商業(yè)機遇，且具有相當大的社會意義。被征求意見的經(jīng)營顧問和大學教授雖不表示反對，但強調(diào)“為時尚早”，母公司伊藤羊華堂也于 1961 年實施了正規(guī)連鎖店政策，當時的零售業(yè)都認為應(yīng)創(chuàng)建大型商店，追求規(guī)模效益才是正確的發(fā)展道路。 7— 11 股份公司自 1969 年 10月上市以來，每年都進行無償增資及股份分割。 13 1995 年 2 月前股利持續(xù)保持在 20日元以上，特別在近四年股利提高到了 30 日元以上。股東人數(shù)為 6976名，發(fā)行股票數(shù)為 344， 169， 416股。 2）從業(yè)人員年人均營業(yè)總利潤。年經(jīng)常利潤達到 933 億日元的公司在流通領(lǐng)域非常突出，而且公司職員工作也很辛苦，所以工資并不算很高。至 1995 年 2 月為止，總部職員的平均年齡為 31 歲零 11 個月。同期稅后純利潤為 495． 2 億日元，共上繳法人所得稅 432億日元；其納稅金額是占零售業(yè)龍頭地位的大榮公司的 3 倍之多，更見其純利潤之高。 7— 11 總部利潤構(gòu)成的優(yōu)越性便在于此。 （ 3） 營業(yè)利潤。人工費用為 136億日元，居第二位。這是導(dǎo)致直營店的數(shù)量始終不超過 200 家，且變化較大的主要原因。 附圖 3 7 —1 1 營業(yè)總收入變化05000010000015000020xx00250000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期00 . 20 . 40 . 60 . 811 . 21 . 4營業(yè)總收入 現(xiàn)期 / 前期 10 4. 利潤 （ 1） 營業(yè)總利潤。 （ 2） 在同行業(yè)中的地位。過去 10年間，每年以一千億日元的速度遞增，第 21 期至第 22期之間增加了 1103億日元。被一分部人批評為“不懂得零售業(yè)的人”的鈴木敏文，作為經(jīng)營管理者卻為全世界所知曉。星期二早上 9： 00～ 10： 30 參加伊藤羊華堂集團的政策委員會或者常 務(wù)會， 11： 00～ 11： 30 在7— 11 的 OFC（ 現(xiàn)場經(jīng)營指導(dǎo) ） 會議上發(fā)言， 12： 00～ 13： 00 為高級職員品嘗會； 13： 00～14： 30參加伊藤羊華堂的業(yè)務(wù)改革會， 16： 00～ 17： 30 參加伊藤羊華堂的高級職員會議。 鈴木敏文畢業(yè)于日本中央大學，曾就職于東販股份公司，后加入伊藤羊華堂。 （ 10） 最高經(jīng)營管理者 —— 鈴木敏文 流通業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人 之中，經(jīng)常會出現(xiàn)在取得成功后就居功自傲，旁若無人地在公司內(nèi)實行獨裁統(tǒng)治的現(xiàn)象。伊藤羊華堂的創(chuàng)業(yè)精神是“注重顧客、客戶和職員，創(chuàng)建可信賴的企業(yè)”。 （ 6） 公司成立 22 周年。 為了能夠持續(xù)從事此類智能創(chuàng)造活動，需要大量的資金供應(yīng)。 （ 4） 7— 11 是智能創(chuàng)造業(yè)。 7— 11 自組建之初，便以打破零售業(yè)的原有結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)率，力圖實現(xiàn)大型商店與中小型商店的共同發(fā)展這一具有社會意義的方針為指導(dǎo)，采取緊抓商業(yè)機遇的手段不斷改善和發(fā)展。日本 7— 11 股份公司 （ 以下簡稱 7— 11） ，是以特許經(jīng)營的方式經(jīng)營的便利店連鎖集團的總部。 （ 2） 經(jīng)營 規(guī)模位于同業(yè)首位。在此意義上，尋求總部和加盟店的共存榮并不是抽象的說法。通過向外部的專業(yè)企業(yè)分散職能，利用它們的成果來謀求總部與加盟店事業(yè)的共同發(fā)展。具體明細為：現(xiàn)金及存款為 1， 179 億日元，占 27％；與此相反，商品資金不到 6 億日元，沒有應(yīng)收賬款。 1979 年 10 月 15 日在東京證券交易所第 2分部完 成股票上市 （ 公司成立不滿 6年，同時期店鋪數(shù)為 801 家，銷售額 1098億日元，資本金 10 億日元 ） ，創(chuàng)股票上市最快歷史記錄。 在此之后，美國 7— 11 于 1993 年上半期決算時轉(zhuǎn)虧為盈，并在 1994 年的年度決算中（ 1994 年 12 月 ） 取得了 9200 萬美元的純利潤。事后算來，若在 7— 11 建立之初就持有其股份的話，通過不斷的無償增資、股份分割 ，到 1995年前后 1000股即可變?yōu)?17305股。正是這種積極、執(zhí)著的信念，才使現(xiàn)在的 7— 11 得以快速發(fā)展，并且使業(yè) 4 務(wù)改革后的伊藤羊華堂不斷成長。鈴木敏文的辦公室內(nèi)備有電腦終端，據(jù)說他每天下午 5 時對當天下午 13： 00前 24 時小以內(nèi)的銷售業(yè)績分商店、地區(qū)、店鋪進行確認，親自操作電腦來檢驗各種數(shù)據(jù)。具體情況見附表 1 及附圖 1。 附表 3 營業(yè)總收入的變化 事業(yè)年度 營業(yè)總收入 現(xiàn)期 /前期 第 12期 69795 第 13期 83757 120% 第 14期 94671 113% 第 15期 94050 99% 第 16期 100246 107% 第 17期 113845 114% 第 18期 137277 121% 第 19期 162820 119% 第 20期 181962 112% 第 21期 195667 108% 第 22期 214560 110% 附圖 2 7 —1 1 銷售變化020xx40006000800010000120xx1400016000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期02004006008001000120014001600總銷售額 現(xiàn)期 / 前期 現(xiàn)期 前期 9 附圖 3 7— 11 營業(yè)總收入的變化 除第 15 期 （ 1988 年 2 月末 ） 營業(yè)總收入占前期 %，略有下降外，其余時期均以 2位數(shù)字順利增長。店鋪平均年銷售額為 1 億 8180萬日元，比羅森略高，是 7— 11的 73%。 第 15 期的銷售總利潤僅占前期總額的 57%，這是因為將直營店從 230 家減少到 81家的緣故。 過去 11 年間數(shù)額在不斷增長。 EDP（ 計算機數(shù)據(jù)處理 ） 支出費用為 36 億日元，占總部總收入的 %。特許經(jīng)營費收入并不需要扣除商品采購進價部分。 （ 5） 純利潤。 7— 11 是將科技和專有技術(shù)運用于銷售的企業(yè)，工作中推行電腦化，因此單純勞動人員很少。至 1995 年 2 月為止，總部職員的平均月薪為 34． 8 萬日元，其中不包括獎金。 （ 4） 從業(yè)人員人均勞動效率。 6. 資本 （ 1） 資本金。 純資產(chǎn)順利增長，平均每股的股東資本也在三年間不斷增高。 2）每股同期利潤的變化。 創(chuàng)建這一業(yè)態(tài)的修士蘭（ Southland）公司從 1946 年起，將這種店鋪叫做 “ 7— 11 特 14 許經(jīng)營連鎖店”，以全年不休息、長時間營業(yè)作為最基本的形式開展經(jīng)營。與制造業(yè)相比，零售業(yè)一直以家族式的傳統(tǒng)經(jīng)營方式為主，常年營業(yè)，不停業(yè)休息，維持生計。兩位領(lǐng)導(dǎo)人將目光投向當時被日本稱為流通業(yè)典范的美國。談判過程中有 4 個明顯的對立點，辯論異常激烈，近乎破裂。按對方要求接受的話，新事業(yè)的開展將會受到更大的壓力，因此堅持了自己的標準。 （ 6） 伊藤雅俊的意向 —— “夏威夷會談”。 16 這里所說的“ 7— 11 體系下日本國內(nèi)的便利商店”是指向顧客提供精選食品、快餐、飲料、乳制品、衣料、雜貨等日常用品以及特色商品，以最大限度的低價銷售為經(jīng)營特色的零售店。 （ 2） 公司的設(shè)立與簽訂區(qū)域性服務(wù)及經(jīng)營許可合同。 （ 3） 1974 年 1 號店的開業(yè)。連鎖店總數(shù)達到 100 家是在 1976 年左右，距第一號店鋪開設(shè)雖然只有兩年，但這段時間的發(fā)展似乎是最艱苦的。在地區(qū)總部設(shè)置計算機，向加盟店分發(fā)定貨簿，加盟店在按商品類別引制的小冊子上填寫詳細的數(shù)量，每天由總部工作人員取回；地區(qū)總部根據(jù)定