【文章內(nèi)容簡介】 魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！? 不錯，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負責的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更 多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最 辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨 ，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、 公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè) 化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？ 顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè) 化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識少些要求別 人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。 附文 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的應(yīng)從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業(yè)是社會的一個組織。企業(yè)的目的只有一個正當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 顧客是企業(yè)活動創(chuàng)造出來的。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要 —— 尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 —— 重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企接觸智慧，網(wǎng)聚精彩 — 智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。 ［資料來源：《管理的使命》，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的 3AHOT 3A：三個 A 級能力 ——學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新 ● 學(xué)習(xí)（ Ability on learning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知 識和經(jīng)驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。 ● 凝聚（ Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共 生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi) 倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。 ● 創(chuàng)新（ Ability of innovation）。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有質(zhì)量的熱誠 H——人性化設(shè)計（ Humanity design）。 ● 溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。 ● 培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 ● 簡明快捷： 20： 80 原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄 距的扁平式結(jié)構(gòu)。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。 O——有序（ Order） ● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。 ● 簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。 T——目標（ Target） 長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。 爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單 “管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 2020 年上半年的某一天，海爾 CEO 張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到 了他對 GE前掌門人杰克 韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教 “大企業(yè)如何做小 ”的問題。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對 GE 的一個點上的貢獻，大多數(shù)人無疑會選擇把 GE 做成 “小雜貨店 ”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個 “創(chuàng)辦 103 年、沾有愛迪生傳奇神話、 34 萬名員工、 350 個業(yè)務(wù)部門、 43 個戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE 巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡接觸智慧，網(wǎng)聚精彩 — 智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 的變革行為，那只是達成他 “向 小公司學(xué)習(xí) ”目標的手段而已。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。 大公司軀殼 小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務(wù)部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公 司不到 10 個人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務(wù)部門 —— 有 30 多人 —— 更快。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報告 在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上 2 天。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例。“我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭。” 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應(yīng)更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方 式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標簡單 關(guān)于企業(yè)存在的價值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外?！? “造鐘，而不是報時。”著有《基業(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人 主要致力于建 立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于 高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本 身及其代表的一切?！? 坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào) “利潤之上的追求” —— 如果不是一種 偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的 人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最 終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。 曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作 為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利 潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他 說要利潤， 光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的 接觸智慧，網(wǎng)聚精彩 — 智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 任務(wù)”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話， 只能說糟糕透頂。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單 一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二” 原則專 美了。在 GE 的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國 企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓 自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯(lián)想集團的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒 錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這 樣的事也不能干?！? 多年來，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的 后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。 當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為” 顯然更謹 慎，更重視，調(diào)頭也快。 Fm365 網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的 “撒土 ”，撒到第二層， 仍夯之不實，不撒了。 “在中國人的觀念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減 法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為， 就當然可以被視為了不起。 ”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來，當初萬科放棄超市 業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成 “雞肋 ”，進退維谷， 無疑是過于托大的表現(xiàn)。 美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌 足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高， 西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設(shè)座位號，隨到隨 坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨秀，即使在 911 之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。 相對于 20 年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有 錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好 拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資 源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。 作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價， 更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、 低成就感。 以人為本：讓組織簡單 德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還 是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。 多年來，美國著名的財經(jīng)雜志《財富》除了推出“全球 500 強排行榜 ”之外，還有一項 “最受雇 員喜歡的 100 家公司排行榜 ”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外， 接觸智慧，網(wǎng)聚精彩 — 智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的 “收獲 ”，如培訓(xùn)機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會， 公司對雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等?？傊?，好的公司讓 員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做 個人力資 源方面的調(diào)查， 100 個中國企業(yè)老總至少會有 99 個能吐出 “以人為本 ”的詞語，并舉出相關(guān)例子。譬 如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在 美國學(xué)成 M