【文章內(nèi)容簡介】 目標(biāo)后就要實施、輔導(dǎo)，再進行分階段的績效考評。平時領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個階段，比如一個星期或者一個月時間，就要去考評、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)有沒有達到。不管目標(biāo)是否達到，接下來的工作就是進行績效面談。績效面談是非常專業(yè)的工作，領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個人談前一段時間的工作，哪個地方做得好，哪個地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來再制定下一個階段的目標(biāo)。然后再周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。第二講　計劃的制定（下）讓員工知道該做什么并樂意去做將目標(biāo)管理運用于全體員工，分解到每個部門、每個員工身上要將目標(biāo)管理運用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個部門、每個員工身上，通過每個員工的努力實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。例如企業(yè)的銷售目標(biāo)是2個億，一定要把這個目標(biāo)分解到各個部門去，因為這不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2個億的目標(biāo)要靠大家一起來實現(xiàn)。，實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷售就相當(dāng)于前鋒，這就像在足球場上，踢球的11個人中，前面有前鋒，后面有中場，接下來有后衛(wèi)，最后還有1個守門員。如果后衛(wèi)、中場不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個球踢到對方的大門里。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場部門、研發(fā)部門等各個部門的共同推動，所以目標(biāo)要分解到各個部門里面。在關(guān)鍵處確立目標(biāo)目標(biāo)有了，計劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來的任務(wù)就是進行考核。如何才能進行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。因此如何考核沒有固定的模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計劃或?qū)T工進行目標(biāo)管理時，要在關(guān)鍵處確定目標(biāo)，考核關(guān)鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。，抓住主要矛盾對于一家規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應(yīng)該是當(dāng)務(wù)之急，因此首先要管好銷售部門?？己藭r的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標(biāo)就要扣考核分數(shù)，就會拿不到獎金。而對財務(wù)部門、人力資源部門、生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)也應(yīng)該同銷售指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，因為銷售指標(biāo)是公司的共同指標(biāo)，不管是負責(zé)一線銷售的，還是在后面做銷售支持的，大家的工資獎金、某些考核的要素方面，都應(yīng)該和整體目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，讓每一個后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)?？己艘陉P(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團隊增強合作力就考核團隊合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對來說，對關(guān)鍵處的考核要盡可能地細化一點?！景咐靠己艘プ≈攸c從前有一個獵人，帶著他的三個兒子，一起到草原上打獵?？吹揭恢焕牵赣H就問老大，你看到了什么？老大說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。這個老獵人接下來問第三個兒子，老三，你看到了什么？老三說，我就看到了一只狼，其他的什么也沒有看見。這位父親說，這就對了，作為獵人就應(yīng)該這樣，你看到了這個獵物，其他的就什么都不要去管它了。點評：上述案例說明考核的時候要抓住重點，不要事無巨細，什么都去關(guān)注。在對員工進行考核的時候要注意抓住重點，不要對常規(guī)的東西設(shè)立目標(biāo)。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進行懲罰就是了，但不應(yīng)該納入目標(biāo)管理的范圍。目標(biāo)以數(shù)字說話目標(biāo)管理是指將對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響的很重要的一些因素拿出來進行考核。過去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標(biāo)準(zhǔn)并不合理，因為其中的某些要素沒有辦法用數(shù)字來說話。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來說話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字。◆ 沒有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)【案例】沃爾瑪?shù)臄?shù)字目標(biāo)沃爾瑪在世界500強中排名第二。因為沃爾瑪是做商業(yè)零售的，所以它要求營業(yè)員對顧客要熱情，這種熱情怎么數(shù)字化呢？沃爾瑪對“什么是對顧客的熱情”，提出了標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)是3米線，以3米線為標(biāo)準(zhǔn)，是說當(dāng)顧客離營業(yè)員身邊大概3米的時候，營業(yè)員要表現(xiàn)出自己的熱情來。那么營業(yè)員的熱情是什么？要對顧客微笑。怎么算微笑？露出8顆牙。在其培訓(xùn)教材中是這樣說的：3米線，遠了不行，大老遠的在那兒傻笑，顧客也看不見，笑了也白笑；太近了，突然一笑，會把顧客嚇一跳，也不行。3米線、8顆牙齒，就用這兩個數(shù)字來表達對顧客的熱情，這就是用數(shù)字來衡量。麥當(dāng)勞、肯德基要求店員對顧客的服務(wù)要周到，怎么周到？同樣是用數(shù)字化。任何一個顧客進入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。所以，在做目標(biāo)管理的時候，要盡可能地做到目標(biāo)數(shù)字化，要想盡一切辦法用數(shù)字來表示目標(biāo)，因為沒有數(shù)字就沒有辦法衡量、沒有辦法考核。◆ 目標(biāo)必須用數(shù)字來衡量在一些外資企業(yè)里面，高級管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規(guī)定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業(yè)里，女士是可以戴耳環(huán)的，但是大小不允許超過一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長與短也有講究，套裙太長把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6. 5厘米。總之，要想辦法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度。客戶滿意度也是可以用數(shù)字來衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。因此，只要動腦筋總有辦法把考核目標(biāo)用數(shù)字表達出來的。目標(biāo)管理中的數(shù)字對員工進行考核的時候，一定要想辦法用數(shù)字化來進行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來考核。目標(biāo)修正意見1減少次品數(shù)量%2節(jié)省費用控制修理費，全年不超5萬3加大銷售力度每月增加銷售60萬，回款50萬4盡快完成技改7月底技改結(jié)束，8月運轉(zhuǎn)5加強員工培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96%，離職率不高于3%表41 目標(biāo)管理中數(shù)字考核示意、數(shù)量化 目標(biāo)管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。例如要減少次品數(shù)量，％；節(jié)省費用，就是要控制修理費全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運轉(zhuǎn)；加強員工的培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96％，離職率不高于3％。這就是具體的數(shù)字。，簡明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。什么叫“盡快”？3天以內(nèi)，還是2天以內(nèi)，還是15號之前？模糊的目標(biāo)既不能實現(xiàn)也不能考核，因此，目標(biāo)要很具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。操作計劃的時間要長短結(jié)合，才能控制結(jié)果在對員工進行考核的時候，考核的周期在時間上要長短結(jié)合。每個企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來說，考核周期應(yīng)該盡可能短一點，因為控制過程才能控制結(jié)果。【案例】控制過程才能控制結(jié)果你對員工張三說：張三，你下個月的指標(biāo)是，你得好好干。說完你就不管他了。張三前二十天吊兒郎當(dāng)?shù)?，三天打魚兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來。你對他這一個月如何評價？或者說他前面二十天都浪費掉了，你怎么辦？這在管理上是一個損失。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因為控制過程才能控制結(jié)果?？己酥芷谔L了他會掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。所以，要盡可能地縮短考核周期。多長時間考核一次，每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來確定?！景咐靠s短考核周期才能更好地控制結(jié)果比如小孩上學(xué)，平時小孩子學(xué)習(xí)如何爸爸媽媽不管，期中考試考得不好時才會管一次，期末考試考得不好又管一次，一年也就管兩次。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。到了期末考試考得又不好，爸爸媽媽兩個人生氣，一起打，男女混合雙打。打了以后孩子的成績就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長。所以應(yīng)該縮短考核周期，每個星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打?？s短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績會好些。同理，企業(yè)縮短考核周期才能更好地控制整個結(jié)果。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太長。，基層目標(biāo)的時間跨度絕對要小一個企業(yè)里，每個崗位的工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，每個崗位的重要程度，每個崗位對企業(yè)的績效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對來說比較務(wù)虛，越往下工作越務(wù)實。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實；銷售人員也是在務(wù)實，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說越是基層的員工越是務(wù)實。由于務(wù)虛務(wù)實的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應(yīng)該是越往上考核周期越長，越往下考核周期越短，也就是說越是務(wù)實的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒有多少可以變化的東西，不需要去動腦筋，只要按部就班地去執(zhí)行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點。而管理層不一樣，例如一個項目經(jīng)理，需要拿出計劃，要考慮市場的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。因此，要給予項目經(jīng)理多一點的時間，考核周期也要長一點?？傊酵?，考核的周期越長，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議：◆ 公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷售副總、人力資源副總等副總，每個季度考核一次；◆ 副總下面的每個部門的經(jīng)理，每個月考核一次；◆ 生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、財務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購部等部門，每個月考核一次；◆ 每個部門下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個星期考核一次；◆ 對車間里面的每個員工如何考核？每天考核一次；對銷售辦事處的每個銷售人員怎么考核？每天考核一次。對基層員工要每天進行考核。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。目標(biāo)必須符合SMART原則制定目標(biāo)必須符合SMART原則，SMART中的五個英文字母分別代表五個英語單詞的第一個字母，代表的是以下五個原則?！?S——明確具體的目標(biāo)必須明確具體，不能務(wù)虛，不要用“加強思想政治教育工作”這些務(wù)虛的語言。例如人力資源部出臺一個文件，其中規(guī)定年終獎金的分配方案必須在元月10號之前拿出來，這就是具體的、明確的目標(biāo)?！?M——可衡量的M是可衡量的，說到底就是要數(shù)字化。一定要數(shù)字化，沒有數(shù)字化的目標(biāo)不是好目標(biāo)?！?A——可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。如果員工不樂意，有對立情緒、反對態(tài)度，那就很麻煩，說明這不是一個好目標(biāo)。◆ R——切實可行的R是切實可行的，確實行得通的。◆ T——有時間限制的T指的是有時間限制的，好的目標(biāo)要符合這一原則。以上五個原則是制定目標(biāo)的五個原則，不遵循這五個原則的目標(biāo)就不能算是好目標(biāo)。制定計劃的步驟制定計劃要遵循以下七個步驟：◆ 第一，理解并傳達總目標(biāo)作為一個部門經(jīng)理，要理解總目標(biāo)并傳達下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達了?！?第二，制定符合SMART原則的目標(biāo)，就是部門要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃；◆ 第三，檢驗部門目標(biāo)是否與上級組織的目標(biāo)一致；◆ 第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；◆ 第五，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識；◆ 第六，列出達成目標(biāo)所需要的合作對象和外部資源；◆ 第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書面化。以上就是制定計劃的通用流程。第三講　溝通就是控制（上）控制應(yīng)該分三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會帶來一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)，后期的工作就會順利一些?！景咐繉⒉∠麥缭诿妊繝顟B(tài)扁鵲是古代的一位名醫(yī)，在家里排行老三，他們?nèi)值苋渴钱?dāng)醫(yī)生的。一天，國王問扁鵲：你們弟兄三個都行醫(yī)，都會給病人看病，那么你們弟兄三個誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫(yī)術(shù)最高明，其次是老二，我的醫(yī)術(shù)跟他們相比是最差的了。 國王一聽，說：不對，你們家弟兄三個我知道的，你的名氣最大，方圓幾百里的老百姓都知道，你的醫(yī)術(shù)是最高明的，什么疑難雜癥，什么大病都來找你；你們家老二也會看一點病，在鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親中也有很多人知道，他只會看一些小病，但是跟你還是不能比的；你們家老大，你說他醫(yī)術(shù)最高明，可他根本就沒有名氣，很多人都不知道他會看病，那究竟是什么原因？扁鵲說：我們家弟兄三個都會看病，只不過看病的這個病況是不同的。什么叫病況不同呢？我們家老大看病是看病情，是在病情還沒有完全發(fā)作出來時，就能看出這個病的苗頭，然后鏟除病因，接下來這個病就沒有了，因為老大看病是在病情未發(fā)之時，所以很多人不知道他會看?。焕隙窃诓∏槌醢l(fā)之時，就是病剛剛有一點跡象出來，有一點小毛病，已經(jīng)反應(yīng)出來了，在這個時候小病就被他解決了，因此，很多人都以為他只會看小病；而我往往看的是大病，很多人會看到我為病人做手術(shù)、開刀、敷藥，所以很多人就說我會看大病。其實我們家弟兄三個老大醫(yī)術(shù)最高明，你經(jīng)常被老大看看，你就不會生?。荒憬?jīng)常和老二呆在一起，你最多生一些小毛??；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已經(jīng)發(fā)作得非常嚴重的時候我才知道你原來有這種病，然后我給你開刀，給你動手術(shù)。點評：作為一名管理者，應(yīng)該向扁鵲的大哥學(xué)習(xí)，有前瞻性，把很多事情消滅在萌芽狀態(tài)。來自下級的阻力作為管理人員應(yīng)對事情做全盤的思考，而不是邊做邊摸索，在發(fā)展中解決問題。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時經(jīng)常會受到來自下級的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個方面：