【文章內(nèi)容簡介】 場的監(jiān)督人員，看板的總數(shù)不能有太大的變更。5）看板必須適應(yīng)小幅額的需求變化（通過看板對生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)整），要能適應(yīng)突發(fā)變法的需求變化，適應(yīng)生產(chǎn)上的緊急事態(tài)，微調(diào)整僅在小幅度需求變化的情況下可以應(yīng)用。6）看板是表示的數(shù)量要與實際的數(shù)量一致。（3）看板的分類看板是作業(yè)指示的信息，這是看板的第一機(jī)能，看板可以反映出生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、方法、次序、搬運(yùn)量、搬運(yùn)周期、搬運(yùn)目的、放置場所、如何搬運(yùn)等信息?？窗蹇梢苑譃樯a(chǎn)指示看板和領(lǐng)取看板。生產(chǎn)指示看板是一種準(zhǔn)備看板，告訴員工的工作性質(zhì)和生產(chǎn)工序。領(lǐng)取看板是作業(yè)之前所需要領(lǐng)取的作業(yè)材料。圖31顯示了看板的基本分類，圖3圖33列出了生產(chǎn)看板和三角看板的形式內(nèi)容?？窗迳a(chǎn)指示看板（準(zhǔn)備看板）工序內(nèi)領(lǐng)取看板三角看板（批量生產(chǎn)用）領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板（批量生產(chǎn)以外的一般生產(chǎn)用）外協(xié)訂貨看板圖31 看板的基本分類物料名稱工序齒輪物料代號412110容器型號B容器容量20發(fā)行編號0210123211鍛造圖32 生產(chǎn)看板使用極器庫存區(qū)D126箱數(shù)55零件編號CB225箱數(shù)2批量500零件名稱側(cè)板再訂購點200圖33 三角看板看板卡取決于用戶與供應(yīng)商間來回流動的裝載物料的容器數(shù)，每個容器代表著供應(yīng)商最小的生產(chǎn)批量。因此容器數(shù)量直接控制了系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)。制作看板時，必須根據(jù)物品的種類、大小和需要量來計算所需的看板的數(shù)量。在計算容器的零件所需的生產(chǎn)提前期，是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵。提前期是生產(chǎn)過程中的準(zhǔn)備時間、加工時間、零件加工時間、看板回收時間的函數(shù)。所需看板的數(shù)量是能夠覆蓋提前期內(nèi)的期望需求數(shù)加上作為安全庫存的額外數(shù)量?？窗宓奶讛?shù)計算公式為： K =（提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫存）/容器數(shù)量 =（DL+SS）/C式中 k—看板數(shù)量D —一段時期所需產(chǎn)品的平均數(shù)量；L— 補(bǔ)充訂貨的提前期； SS—安全庫存量；C—容器容量； 內(nèi)的期望需求量通?？梢杂眯枰陂g1天的最大需求量乘以總的提前期，即生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、零件加工時間和看板回收時間（包括實際回收看板時間和將物流運(yùn)至所需之處的時間）的總和，故上公式可以寫為：例如H公司生產(chǎn)為每天兩班制，每個班次工作8小時，生產(chǎn)A 、B 、C、三種產(chǎn)品，其中生產(chǎn)每天生產(chǎn)件數(shù)依次為200件、300件、300件，則每天共生產(chǎn)800件。，，容器容量為20件，則根據(jù)我們可以得到A、B、C三種產(chǎn)品的看板數(shù)分別為：A產(chǎn)品的看板數(shù)為：200*（+++）/20=15B產(chǎn)品的看板數(shù)為：300*（+++）/20≈23C產(chǎn)品的看板數(shù)為：300*（+++）/20≈23因此可以得出A、B、C三種產(chǎn)品的所需的看板數(shù)分別為：1223。 浪費(fèi)的種類和消除浪費(fèi)的方式（1）浪費(fèi)的定義和種類浪費(fèi)是指除了對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和工人以外的任何東西的消耗。浪費(fèi)在生產(chǎn)中的損失有時候是不可忽視的。它導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)作成本上升。這里最小的數(shù)量就是滿足顧客的需求量，不要過度生產(chǎn)，而是根據(jù)市場的實際需求量來生產(chǎn)。浪費(fèi)既有顯在的浪費(fèi)又有潛在的浪費(fèi)，下面對浪費(fèi)的種類進(jìn)行了分類，主要有七種浪費(fèi)：1）過量生產(chǎn)的浪費(fèi)：不根據(jù)生產(chǎn)訂單而生產(chǎn)，盲目的追求數(shù)量上的需求而超額的生產(chǎn)，必然會產(chǎn)生原材料和庫存的增加導(dǎo)致不必要的浪費(fèi)，造成場地面積、運(yùn)輸、資金和利息支出。2）等待時間的浪費(fèi)：如果是一個流的生產(chǎn)，則不會存在等待時間的浪費(fèi)，批量生產(chǎn)本身必然會造成不得已的等待現(xiàn)象。加工過程也會由于技術(shù)和勞動安排不合理的等待。所以減少這些現(xiàn)象可以通過勞動分工調(diào)整，嚴(yán)密組織生產(chǎn)而達(dá)到。3）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)：由于設(shè)備布置的不合理造成物料運(yùn)輸不通暢，額外的增加的運(yùn)輸負(fù)擔(dān)，相應(yīng)的措施是調(diào)整平面布置，合理的組織物流。4）庫存的浪費(fèi)：任何庫存品都必附帶產(chǎn)生在制品的管理和維護(hù)費(fèi)用。只有合理的減少成品、半成品、在制品，以及原料等待的庫存量，才可以大幅度減少浪費(fèi)。采取的措施是按照訂單拉動生產(chǎn)。5）過程（工序）的浪費(fèi)：由于操作不正確，或者沒有采用合適的加工技術(shù)，導(dǎo)致工時、工具和設(shè)備的浪費(fèi)。所以優(yōu)良的作業(yè)流程是減少工序浪費(fèi)的必要條件。6）工作方法的浪費(fèi)：沒有采用標(biāo)準(zhǔn)的工作方法而造成的浪費(fèi)。采用操作分析和動作分析進(jìn)行改進(jìn)。7）成品缺陷的浪費(fèi)：由于缺乏適當(dāng)?shù)姆雷o(hù)措施導(dǎo)致原料、半成品、成品在流程中造成的損害，再而造成用戶退貨、索賠等損失。使直接或間接的成本增加。采取的措施是增加防護(hù)設(shè)備裝置，并且要求企業(yè)貫徹全面質(zhì)量管理的思想。（2）消除浪費(fèi)的常用方法浪費(fèi)可以分為幾個層次：第一層次的浪費(fèi)是過剩的生產(chǎn)能力的浪費(fèi)，包括過多的人員、過剩的設(shè)備和過剩的庫存。這一層次的不消除，勢必導(dǎo)致制造過剩的浪費(fèi)，這是所有浪費(fèi)中的最大的浪費(fèi)，也即第二層浪費(fèi)。制造過剩會產(chǎn)生第三層次的浪費(fèi)，即庫存的浪費(fèi)，即過剩庫存的浪費(fèi)，過剩的庫存要求多余的倉庫、多余的搬運(yùn)工、多余的搬運(yùn)設(shè)備、多余的庫存管理人員和使用過多的計算機(jī)信息設(shè)備管理，這是第四層的浪費(fèi)，這些浪費(fèi)最終造成產(chǎn)品的增加。消除浪費(fèi)有以下幾種手段：1） 源頭質(zhì)量的控制。2） 均衡生產(chǎn)車間負(fù)荷。3） 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)。4） 最小化換模時間。所以在一個成熟的生產(chǎn)零部件制造企業(yè)，浪費(fèi)是必不可少的，但是卻是不可忽視的，有效的減少這些流程中的浪費(fèi)和重復(fù)是非常重要的。但最重要的還是一個員工的綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，一個良好的企業(yè)文化可以讓企業(yè)更加完美。第四章 汽車零部件企業(yè)供應(yīng)鏈和庫存管理 汽車零部件企業(yè)供應(yīng)鏈管理一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的特征對準(zhǔn)時化生產(chǎn)來說是非常重要的，實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)并非拋開一切計劃的因數(shù)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)的重點在于執(zhí)行。一個好的計劃是執(zhí)行和控制計劃的前提條件。準(zhǔn)時化生產(chǎn)在企業(yè)的內(nèi)部的正確使用是準(zhǔn)時化采購的前提條件。采購中準(zhǔn)時化的需求就是盡可能的制定一個穩(wěn)定的計劃。這與重復(fù)生產(chǎn)中的平準(zhǔn)化生產(chǎn)是一致的。為了使公司在每天嚴(yán)格按照計劃生產(chǎn)的情況下產(chǎn)品的缺陷數(shù)量最小，供銷商的生產(chǎn)計劃也應(yīng)非常明了。在非重復(fù)性生產(chǎn)的環(huán)境中，平準(zhǔn)化計劃可能受到干擾，必須以更多的協(xié)同信息流，以及更大量的緩沖庫存來保證。然而一個穩(wěn)定的計劃使得準(zhǔn)時化生產(chǎn)很容易實現(xiàn)，對于波動比較大的生產(chǎn)計劃，亦可以協(xié)調(diào)的方法只能是加大緩沖庫存。供應(yīng)商一般以每周預(yù)測為計劃基礎(chǔ)，并且每周的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)采集和反饋，這需要通過零部件企業(yè)的物料需求計劃數(shù)據(jù)交換方式，從客戶處得到進(jìn)一步的信息。另外一定數(shù)量的供應(yīng)商是計劃生產(chǎn)的保障，只有和供應(yīng)商的合作能夠完好的進(jìn)行才是訂單交貨的必要條件，所以創(chuàng)造一個良好的供應(yīng)鏈，建立長期的合作關(guān)系，是實現(xiàn)雙贏的共同目標(biāo)。實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購的基礎(chǔ)是客戶按預(yù)先制定的計劃從供應(yīng)商處提取貨物，這種做法越遠(yuǎn)越盛行，最明顯的是節(jié)省了各個供應(yīng)商單獨(dú)送貨的運(yùn)輸費(fèi)用，第二個原因與穩(wěn)定性和預(yù)測性有關(guān)。如果是有客戶來提取物料，就可以消除供應(yīng)方送貨中固有的不確定性，而且有更多的機(jī)會直接發(fā)現(xiàn)工廠的隱含成本，比如，客戶可以事先規(guī)定容納所需數(shù)量的容器，并將它隨著看板在工廠中流動。節(jié)省包裝材料和解包的費(fèi)用對雙方都是有利的。物料也可以放置在貨車中特殊的架子上以減少損壞。有缺陷的零件可以很容易地返工或報廢，而不需要通過“返回供應(yīng)方”程序和文書工作。一個準(zhǔn)時的采購系統(tǒng)是供應(yīng)鏈中非常重要的，供應(yīng)鏈的成敗取決于采購的時間和質(zhì)量。合理的采購時間，準(zhǔn)確采購數(shù)量，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商是采購的決定因數(shù)。在準(zhǔn)時化生產(chǎn)體制下，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須和供應(yīng)商保持良好的長期合作關(guān)系，這種相互關(guān)系是建立在相互信賴、相互依托的基礎(chǔ)之上的。實施準(zhǔn)時化采購的目的是保證企業(yè)、供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商等組成的供應(yīng)鏈的所有成員能實現(xiàn)互贏。雙方應(yīng)有以下的合作，以達(dá)到目的：（1）供應(yīng)商參與企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計，一方面企業(yè)可以減少產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)。（2）另一方面，對于供應(yīng)商，可以發(fā)揮他們的特長，給供應(yīng)商提供了技術(shù)，供應(yīng)商也可以改善產(chǎn)品的性能。（3）盡量減少供應(yīng)商的數(shù)量和頻繁的投標(biāo)程序，和供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。（4）供應(yīng)商應(yīng)和企業(yè)建立同一的保證體系，以保證供貨是質(zhì)量，減少因質(zhì)量體系不一致而造成的檢驗、返工等。（5）利用電子商務(wù)的強(qiáng)大功能，企業(yè)和供應(yīng)商之間建立基于Web的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)，以減少信息傳輸?shù)臅r間。（6）供應(yīng)商供貨是應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)的容器，以減少進(jìn)貨物料的計算和變更容器帶來的麻煩。（7）加大采購的批量以降低成本。（8）供應(yīng)商的選擇最好就近，以減少運(yùn)輸?shù)臅r間和費(fèi)用，也有利于相互的變化所帶來的措施 。 準(zhǔn)時化采購中一個必須要吸取教訓(xùn)，就是不要將保持庫存的負(fù)擔(dān)從企業(yè)壓到供應(yīng)商，國內(nèi)許多企業(yè)如此，國外也是如此。在實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)的早期，日本的豐田公司以及很多準(zhǔn)么的公司就曾經(jīng)犯過這種錯誤。出現(xiàn)這種問題，就迫使企業(yè)必須改善和供應(yīng)商的關(guān)系，了解穩(wěn)定計劃的必需和真誠的伙伴關(guān)系的重要，以及幫助供應(yīng)商在他們的供應(yīng)中實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。這種改進(jìn)的效果是非常明顯的：避免了大量的成本損失，供應(yīng)商基地和供應(yīng)商數(shù)量也大大減少。另一個教訓(xùn)是要與供應(yīng)方維持簡單的關(guān)系，力求雙方之間更簡便的維護(hù)透明性 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理 一個良好的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧嚵悴考圃炱髽I(yè)的必要條件，是一個企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展的決定因數(shù)，有些企業(yè)往往忽視了這一點，造成了企業(yè)的運(yùn)作不暢，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。所以要發(fā)揮企業(yè)的主動能動性，供應(yīng)鏈管理是必不可少的，只有做好了供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展才有了可持續(xù)性的前進(jìn)。一個完整的供應(yīng)鏈應(yīng)該有如圖41 所示銷售質(zhì)量客戶制造計劃庫存服務(wù)管理 采購 供應(yīng)鏈圖41 企業(yè)供應(yīng)鏈在過去的幾十年間，供應(yīng)鏈管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，從分散到集中式，到最后為兩種模式的結(jié)合。（1）職能部門化的供應(yīng)鏈管理 從20世紀(jì)50年代到80年代末，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以各自為政的職能化或者區(qū)域性的條條框框為特征。由于信息缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)完整性較差、分析支持系統(tǒng)不足、技術(shù)系統(tǒng)缺乏一致性，以致激勵機(jī)制下利于信息共享，管理層在此環(huán)境下試圖進(jìn)行集中供應(yīng)鏈計劃的努力注定的徒勞無功的。 這種模式的供應(yīng)鏈執(zhí)行決策是由各個業(yè)務(wù)部門的核心管理人員制定的，很少考慮對其他部門的影響。這些決策是被動反應(yīng)模式 ，僅僅針對該決策將適用的特定職能部門而制定的。1） 向集成供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變在20世紀(jì)80年代末和90年代初，隨著業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的出現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人逐漸的認(rèn)識到，把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與主管人員的相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效激勵機(jī)制結(jié)合起來，可獲得效益。技術(shù)的進(jìn)步以及計算機(jī)處理成本的降低，加快了全企業(yè)范圍業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的發(fā)展，如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的滲透。 與供應(yīng)鏈計劃一樣，供應(yīng)鏈執(zhí)行決策也逐漸向跨職能部門的一體化方向發(fā)展。現(xiàn)在采購和制造部門能夠共同進(jìn)行原材料采購決策，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品總體生產(chǎn)成本的最小化，而不僅僅是獲得最低的采購價格。同樣，客戶服務(wù)、分銷和物流部門也可以通過共同履行訂單，實現(xiàn)客戶服務(wù)成本最小化。2） 向價值鏈網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變 如今世界離不開網(wǎng)絡(luò)，因特網(wǎng)對供應(yīng)鏈管理具有深遠(yuǎn)的影響的因素—協(xié)同工作。隨著計劃物流所需的大部分輸入信息已經(jīng)可以從底層迅速傳遞到整個企業(yè)，以及更多的數(shù)據(jù)直接來自終端用戶，一體化的集中供應(yīng)鏈計劃將變得更加有效。相關(guān)人員也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況的最新進(jìn)展來檢查和調(diào)整有關(guān)信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息迅速更新需求預(yù)測，并逐漸做到支持客戶更新。同時，購買方和銷售方有關(guān)產(chǎn)品季節(jié)性、促銷活動以及新產(chǎn)品發(fā)布等信息共享，將進(jìn)一步強(qiáng)化此趨勢的發(fā)展，從而提高相關(guān)的效益。另一個重大的發(fā)展是供應(yīng)鏈決策將變得日益分散化。所以成功運(yùn)作供應(yīng)鏈需要有四大關(guān)鍵因數(shù) ：實現(xiàn)的可視性（橫跨整個供應(yīng)鏈）、靈活性（供應(yīng)和來源的選擇）、響應(yīng)性（針對客戶的多變需求和訂單周期的變化）、以及快速的新產(chǎn)品上市（根據(jù)市場潮流和新型設(shè)計），3個參照特點可參照表41。表41 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段第一階段 職能部門第2階段 企業(yè)級集成第3階段 價值鏈集成供應(yīng)鏈計劃在各職能部門內(nèi)進(jìn)行缺乏橫向企業(yè)信息效率低相關(guān)業(yè)務(wù)流程變革效率提高集成計劃、需求、調(diào)度協(xié)同計劃企業(yè)范圍的擴(kuò)大上下游企業(yè)聯(lián)絡(luò)供應(yīng)鏈執(zhí)行獨(dú)立部門執(zhí)行被動反應(yīng)部門經(jīng)理或助手制定跨部門的、被動反應(yīng)式有限的協(xié)作管理層制定更高級別的預(yù)測和決策良好的供應(yīng)商管理體系是對企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的保證，但是該如何的正確選擇供應(yīng)商呢？雖然最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準(zhǔn)時交貨，合理的價格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。為了更好的選擇供應(yīng)商、選擇合適的供應(yīng)商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應(yīng)商： (1)成立評選小組：成立調(diào)查小組，對合格供應(yīng)商各項資格或條件進(jìn)行分析幾審議。小組的成員采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財務(wù)及工業(yè)單位部門等。（2）決定評審的項目：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。成立的評選小組應(yīng)對供應(yīng)商以下各項進(jìn)行評估：A、一般經(jīng)營狀況。B、制造能力。C、技術(shù)能力。D、管理能力之績效。E、品 質(zhì)能力。（3）設(shè)定評審項目之權(quán)數(shù)：針對每個評審項目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同分?jǐn)?shù)。 （4）合格供應(yīng)商分類分級：依據(jù)分?jǐn)?shù)按各之專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級。分類的目的避免供應(yīng)商包辦各種采購案件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止供應(yīng)商大小通吃，配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。 （5）科學(xué)的考評供應(yīng)商的業(yè)績首先應(yīng)建立科學(xué)的指標(biāo)體系，企業(yè)可依據(jù)自身的需要合理運(yùn)用這些指標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)的評審。這些指標(biāo)包括：質(zhì)量、價格、交貨時間、合同完成率，指標(biāo)真正發(fā)揮作用在于歷史數(shù)據(jù)的收集、整理及數(shù)據(jù)的真實性。所以，維護(hù)供應(yīng)商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。 （6）保持供應(yīng)商之間適度競爭傳統(tǒng)采購管理往往傾