【文章內(nèi)容簡介】 場的監(jiān)督人員，看板的總數(shù)不能有太大的變更。5）看板必須適應小幅額的需求變化（通過看板對生產(chǎn)進行微調(diào)整），要能適應突發(fā)變法的需求變化，適應生產(chǎn)上的緊急事態(tài)，微調(diào)整僅在小幅度需求變化的情況下可以應用。6）看板是表示的數(shù)量要與實際的數(shù)量一致。（3）看板的分類看板是作業(yè)指示的信息，這是看板的第一機能，看板可以反映出生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、方法、次序、搬運量、搬運周期、搬運目的、放置場所、如何搬運等信息?？窗蹇梢苑譃樯a(chǎn)指示看板和領取看板。生產(chǎn)指示看板是一種準備看板，告訴員工的工作性質(zhì)和生產(chǎn)工序。領取看板是作業(yè)之前所需要領取的作業(yè)材料。圖31顯示了看板的基本分類，圖3圖33列出了生產(chǎn)看板和三角看板的形式內(nèi)容?？窗迳a(chǎn)指示看板（準備看板）工序內(nèi)領取看板三角看板（批量生產(chǎn)用）領取看板生產(chǎn)看板（批量生產(chǎn)以外的一般生產(chǎn)用）外協(xié)訂貨看板圖31 看板的基本分類物料名稱工序齒輪物料代號412110容器型號B容器容量20發(fā)行編號0210123211鍛造圖32 生產(chǎn)看板使用極器庫存區(qū)D126箱數(shù)55零件編號CB225箱數(shù)2批量500零件名稱側(cè)板再訂購點200圖33 三角看板看板卡取決于用戶與供應商間來回流動的裝載物料的容器數(shù)，每個容器代表著供應商最小的生產(chǎn)批量。因此容器數(shù)量直接控制了系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)。制作看板時，必須根據(jù)物品的種類、大小和需要量來計算所需的看板的數(shù)量。在計算容器的零件所需的生產(chǎn)提前期，是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵。提前期是生產(chǎn)過程中的準備時間、加工時間、零件加工時間、看板回收時間的函數(shù)。所需看板的數(shù)量是能夠覆蓋提前期內(nèi)的期望需求數(shù)加上作為安全庫存的額外數(shù)量?？窗宓奶讛?shù)計算公式為： K =（提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫存）/容器數(shù)量 =（DL+SS）/C式中 k—看板數(shù)量D —一段時期所需產(chǎn)品的平均數(shù)量；L— 補充訂貨的提前期； SS—安全庫存量；C—容器容量； 內(nèi)的期望需求量通?？梢杂眯枰陂g1天的最大需求量乘以總的提前期，即生產(chǎn)準備時間、零件加工時間和看板回收時間（包括實際回收看板時間和將物流運至所需之處的時間）的總和，故上公式可以寫為：例如H公司生產(chǎn)為每天兩班制，每個班次工作8小時，生產(chǎn)A 、B 、C、三種產(chǎn)品，其中生產(chǎn)每天生產(chǎn)件數(shù)依次為200件、300件、300件，則每天共生產(chǎn)800件。，，容器容量為20件，則根據(jù)我們可以得到A、B、C三種產(chǎn)品的看板數(shù)分別為：A產(chǎn)品的看板數(shù)為：200*（+++）/20=15B產(chǎn)品的看板數(shù)為：300*（+++）/20≈23C產(chǎn)品的看板數(shù)為：300*（+++）/20≈23因此可以得出A、B、C三種產(chǎn)品的所需的看板數(shù)分別為：1223。 浪費的種類和消除浪費的方式（1）浪費的定義和種類浪費是指除了對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設備、原材料、零部件和工人以外的任何東西的消耗。浪費在生產(chǎn)中的損失有時候是不可忽視的。它導致企業(yè)的運作成本上升。這里最小的數(shù)量就是滿足顧客的需求量，不要過度生產(chǎn)，而是根據(jù)市場的實際需求量來生產(chǎn)。浪費既有顯在的浪費又有潛在的浪費，下面對浪費的種類進行了分類，主要有七種浪費：1）過量生產(chǎn)的浪費：不根據(jù)生產(chǎn)訂單而生產(chǎn)，盲目的追求數(shù)量上的需求而超額的生產(chǎn)，必然會產(chǎn)生原材料和庫存的增加導致不必要的浪費，造成場地面積、運輸、資金和利息支出。2）等待時間的浪費：如果是一個流的生產(chǎn)，則不會存在等待時間的浪費，批量生產(chǎn)本身必然會造成不得已的等待現(xiàn)象。加工過程也會由于技術(shù)和勞動安排不合理的等待。所以減少這些現(xiàn)象可以通過勞動分工調(diào)整，嚴密組織生產(chǎn)而達到。3）運輸?shù)睦速M：由于設備布置的不合理造成物料運輸不通暢，額外的增加的運輸負擔，相應的措施是調(diào)整平面布置，合理的組織物流。4）庫存的浪費：任何庫存品都必附帶產(chǎn)生在制品的管理和維護費用。只有合理的減少成品、半成品、在制品，以及原料等待的庫存量，才可以大幅度減少浪費。采取的措施是按照訂單拉動生產(chǎn)。5）過程（工序）的浪費：由于操作不正確，或者沒有采用合適的加工技術(shù)，導致工時、工具和設備的浪費。所以優(yōu)良的作業(yè)流程是減少工序浪費的必要條件。6）工作方法的浪費：沒有采用標準的工作方法而造成的浪費。采用操作分析和動作分析進行改進。7）成品缺陷的浪費：由于缺乏適當?shù)姆雷o措施導致原料、半成品、成品在流程中造成的損害，再而造成用戶退貨、索賠等損失。使直接或間接的成本增加。采取的措施是增加防護設備裝置，并且要求企業(yè)貫徹全面質(zhì)量管理的思想。（2）消除浪費的常用方法浪費可以分為幾個層次：第一層次的浪費是過剩的生產(chǎn)能力的浪費，包括過多的人員、過剩的設備和過剩的庫存。這一層次的不消除，勢必導致制造過剩的浪費，這是所有浪費中的最大的浪費，也即第二層浪費。制造過剩會產(chǎn)生第三層次的浪費，即庫存的浪費，即過剩庫存的浪費，過剩的庫存要求多余的倉庫、多余的搬運工、多余的搬運設備、多余的庫存管理人員和使用過多的計算機信息設備管理，這是第四層的浪費，這些浪費最終造成產(chǎn)品的增加。消除浪費有以下幾種手段：1） 源頭質(zhì)量的控制。2） 均衡生產(chǎn)車間負荷。3） 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)。4） 最小化換模時間。所以在一個成熟的生產(chǎn)零部件制造企業(yè)，浪費是必不可少的，但是卻是不可忽視的，有效的減少這些流程中的浪費和重復是非常重要的。但最重要的還是一個員工的綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，一個良好的企業(yè)文化可以讓企業(yè)更加完美。第四章 汽車零部件企業(yè)供應鏈和庫存管理 汽車零部件企業(yè)供應鏈管理一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的特征對準時化生產(chǎn)來說是非常重要的，實施準時化生產(chǎn)并非拋開一切計劃的因數(shù)。準時化生產(chǎn)的重點在于執(zhí)行。一個好的計劃是執(zhí)行和控制計劃的前提條件。準時化生產(chǎn)在企業(yè)的內(nèi)部的正確使用是準時化采購的前提條件。采購中準時化的需求就是盡可能的制定一個穩(wěn)定的計劃。這與重復生產(chǎn)中的平準化生產(chǎn)是一致的。為了使公司在每天嚴格按照計劃生產(chǎn)的情況下產(chǎn)品的缺陷數(shù)量最小，供銷商的生產(chǎn)計劃也應非常明了。在非重復性生產(chǎn)的環(huán)境中，平準化計劃可能受到干擾，必須以更多的協(xié)同信息流，以及更大量的緩沖庫存來保證。然而一個穩(wěn)定的計劃使得準時化生產(chǎn)很容易實現(xiàn)，對于波動比較大的生產(chǎn)計劃，亦可以協(xié)調(diào)的方法只能是加大緩沖庫存。供應商一般以每周預測為計劃基礎，并且每周的生產(chǎn)企業(yè)進行信息數(shù)據(jù)采集和反饋，這需要通過零部件企業(yè)的物料需求計劃數(shù)據(jù)交換方式，從客戶處得到進一步的信息。另外一定數(shù)量的供應商是計劃生產(chǎn)的保障，只有和供應商的合作能夠完好的進行才是訂單交貨的必要條件，所以創(chuàng)造一個良好的供應鏈，建立長期的合作關(guān)系，是實現(xiàn)雙贏的共同目標。實現(xiàn)準時化采購的基礎是客戶按預先制定的計劃從供應商處提取貨物，這種做法越遠越盛行，最明顯的是節(jié)省了各個供應商單獨送貨的運輸費用，第二個原因與穩(wěn)定性和預測性有關(guān)。如果是有客戶來提取物料，就可以消除供應方送貨中固有的不確定性，而且有更多的機會直接發(fā)現(xiàn)工廠的隱含成本，比如，客戶可以事先規(guī)定容納所需數(shù)量的容器，并將它隨著看板在工廠中流動。節(jié)省包裝材料和解包的費用對雙方都是有利的。物料也可以放置在貨車中特殊的架子上以減少損壞。有缺陷的零件可以很容易地返工或報廢，而不需要通過“返回供應方”程序和文書工作。一個準時的采購系統(tǒng)是供應鏈中非常重要的，供應鏈的成敗取決于采購的時間和質(zhì)量。合理的采購時間，準確采購數(shù)量，優(yōu)質(zhì)的供應商是采購的決定因數(shù)。在準時化生產(chǎn)體制下，強調(diào)企業(yè)必須和供應商保持良好的長期合作關(guān)系，這種相互關(guān)系是建立在相互信賴、相互依托的基礎之上的。實施準時化采購的目的是保證企業(yè)、供應商以及供應商的供應商等組成的供應鏈的所有成員能實現(xiàn)互贏。雙方應有以下的合作，以達到目的：（1）供應商參與企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)與設計，一方面企業(yè)可以減少產(chǎn)品開發(fā)費。（2）另一方面，對于供應商，可以發(fā)揮他們的特長，給供應商提供了技術(shù)，供應商也可以改善產(chǎn)品的性能。（3）盡量減少供應商的數(shù)量和頻繁的投標程序，和供應商建立長期的合作關(guān)系。（4）供應商應和企業(yè)建立同一的保證體系，以保證供貨是質(zhì)量，減少因質(zhì)量體系不一致而造成的檢驗、返工等。（5）利用電子商務的強大功能，企業(yè)和供應商之間建立基于Web的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)，以減少信息傳輸?shù)臅r間。（6）供應商供貨是應使用標準的容器，以減少進貨物料的計算和變更容器帶來的麻煩。（7）加大采購的批量以降低成本。（8）供應商的選擇最好就近，以減少運輸?shù)臅r間和費用，也有利于相互的變化所帶來的措施 。 準時化采購中一個必須要吸取教訓，就是不要將保持庫存的負擔從企業(yè)壓到供應商，國內(nèi)許多企業(yè)如此，國外也是如此。在實施準時化生產(chǎn)的早期，日本的豐田公司以及很多準么的公司就曾經(jīng)犯過這種錯誤。出現(xiàn)這種問題，就迫使企業(yè)必須改善和供應商的關(guān)系，了解穩(wěn)定計劃的必需和真誠的伙伴關(guān)系的重要，以及幫助供應商在他們的供應中實施準時化生產(chǎn)。這種改進的效果是非常明顯的：避免了大量的成本損失，供應商基地和供應商數(shù)量也大大減少。另一個教訓是要與供應方維持簡單的關(guān)系，力求雙方之間更簡便的維護透明性 加強供應鏈管理 一個良好的供應鏈是汽車零部件制造企業(yè)的必要條件，是一個企業(yè)的運行和發(fā)展的決定因數(shù)，有些企業(yè)往往忽視了這一點，造成了企業(yè)的運作不暢，導致嚴重虧損。所以要發(fā)揮企業(yè)的主動能動性，供應鏈管理是必不可少的，只有做好了供應鏈企業(yè)的發(fā)展才有了可持續(xù)性的前進。一個完整的供應鏈應該有如圖41 所示銷售質(zhì)量客戶制造計劃庫存服務管理 采購 供應鏈圖41 企業(yè)供應鏈在過去的幾十年間，供應鏈管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，從分散到集中式，到最后為兩種模式的結(jié)合。（1）職能部門化的供應鏈管理 從20世紀50年代到80年代末，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以各自為政的職能化或者區(qū)域性的條條框框為特征。由于信息缺乏標準化、數(shù)據(jù)完整性較差、分析支持系統(tǒng)不足、技術(shù)系統(tǒng)缺乏一致性，以致激勵機制下利于信息共享，管理層在此環(huán)境下試圖進行集中供應鏈計劃的努力注定的徒勞無功的。 這種模式的供應鏈執(zhí)行決策是由各個業(yè)務部門的核心管理人員制定的，很少考慮對其他部門的影響。這些決策是被動反應模式 ，僅僅針對該決策將適用的特定職能部門而制定的。1） 向集成供應鏈管理模式的轉(zhuǎn)變在20世紀80年代末和90年代初，隨著業(yè)務流程再造（BPR）的出現(xiàn)，企業(yè)領導人逐漸的認識到，把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與主管人員的相關(guān)業(yè)務目標和績效激勵機制結(jié)合起來，可獲得效益。技術(shù)的進步以及計算機處理成本的降低，加快了全企業(yè)范圍業(yè)務處理系統(tǒng)的發(fā)展，如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的滲透。 與供應鏈計劃一樣，供應鏈執(zhí)行決策也逐漸向跨職能部門的一體化方向發(fā)展?，F(xiàn)在采購和制造部門能夠共同進行原材料采購決策，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品總體生產(chǎn)成本的最小化，而不僅僅是獲得最低的采購價格。同樣，客戶服務、分銷和物流部門也可以通過共同履行訂單，實現(xiàn)客戶服務成本最小化。2） 向價值鏈網(wǎng)絡的轉(zhuǎn)變 如今世界離不開網(wǎng)絡，因特網(wǎng)對供應鏈管理具有深遠的影響的因素—協(xié)同工作。隨著計劃物流所需的大部分輸入信息已經(jīng)可以從底層迅速傳遞到整個企業(yè)，以及更多的數(shù)據(jù)直接來自終端用戶，一體化的集中供應鏈計劃將變得更加有效。相關(guān)人員也可以根據(jù)業(yè)務狀況的最新進展來檢查和調(diào)整有關(guān)信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息迅速更新需求預測，并逐漸做到支持客戶更新。同時，購買方和銷售方有關(guān)產(chǎn)品季節(jié)性、促銷活動以及新產(chǎn)品發(fā)布等信息共享，將進一步強化此趨勢的發(fā)展，從而提高相關(guān)的效益。另一個重大的發(fā)展是供應鏈決策將變得日益分散化。所以成功運作供應鏈需要有四大關(guān)鍵因數(shù) ：實現(xiàn)的可視性（橫跨整個供應鏈）、靈活性（供應和來源的選擇）、響應性（針對客戶的多變需求和訂單周期的變化）、以及快速的新產(chǎn)品上市（根據(jù)市場潮流和新型設計），3個參照特點可參照表41。表41 供應鏈管理的發(fā)展階段第一階段 職能部門第2階段 企業(yè)級集成第3階段 價值鏈集成供應鏈計劃在各職能部門內(nèi)進行缺乏橫向企業(yè)信息效率低相關(guān)業(yè)務流程變革效率提高集成計劃、需求、調(diào)度協(xié)同計劃企業(yè)范圍的擴大上下游企業(yè)聯(lián)絡供應鏈執(zhí)行獨立部門執(zhí)行被動反應部門經(jīng)理或助手制定跨部門的、被動反應式有限的協(xié)作管理層制定更高級別的預測和決策良好的供應商管理體系是對企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的保證，但是該如何的正確選擇供應商呢？雖然最合適的供應商應具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準時交貨，合理的價格以及熱情的服務，應該是共同的要求。為了更好的選擇供應商、選擇合適的供應商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應商： (1)成立評選小組：成立調(diào)查小組，對合格供應商各項資格或條件進行分析幾審議。小組的成員采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財務及工業(yè)單位部門等。（2）決定評審的項目：不同的供應商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。成立的評選小組應對供應商以下各項進行評估：A、一般經(jīng)營狀況。B、制造能力。C、技術(shù)能力。D、管理能力之績效。E、品 質(zhì)能力。（3）設定評審項目之權(quán)數(shù)：針對每個評審項目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同分數(shù)。 （4）合格供應商分類分級：依據(jù)分數(shù)按各之專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應商按其能力劃分等級。分類的目的避免供應商包辦各種采購案件，預防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止供應商大小通吃，配合采購的需求，選擇適當?shù)墓獭? （5）科學的考評供應商的業(yè)績首先應建立科學的指標體系，企業(yè)可依據(jù)自身的需要合理運用這些指標，進行科學的評審。這些指標包括：質(zhì)量、價格、交貨時間、合同完成率，指標真正發(fā)揮作用在于歷史數(shù)據(jù)的收集、整理及數(shù)據(jù)的真實性。所以，維護供應商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。 （6）保持供應商之間適度競爭傳統(tǒng)采購管理往往傾