【文章內容簡介】 劃分為創(chuàng)業(yè)期、艱難運營期和改制轉型期等三個歷史階段。第一節(jié) 公司的創(chuàng)業(yè)期（87年8月95年9月） 1987年，其時的鹽城市郊區(qū)人民政府決策認為，本地是全國優(yōu)質棉產地之一，常年出產皮棉50萬擔，勞動力資源豐富，地方有諸如針織內衣廠、毛巾廠等眾多的后道生產企業(yè)，產業(yè)鏈上唯獨缺少紡紗廠，決定新辦一家紡織廠，于是搭起了籌建班子。資金來源是向廣州中聯國際租賃有限公司貸款500萬美元，用于購買設備和建造廠房，地方政府僅投入250萬元的開辦費，幾乎完全靠借貸辦廠，并且于一九八七年十二月三十一日舉行了奠基儀式。1988年，籌建的工作主要有三項。一是設備的造型、購買和調運。二是生產工人的招募培訓工作。三是基建工作，包括廠房的土建施工、預埋預留等工作。八九年設備陸續(xù)調運進廠并進入安裝調試階段，于當年十月一日開出了一萬紗錠，向國慶四十周年獻上了一份厚禮。次年五月一日，首期工程二萬五千紗錠全部開出。 隨著籌建工作的結束，企業(yè)進入了正常的生產經營階段。面對新人、新廠的特點，企業(yè)采取了以下一系列的舉措：為了便于正常的生產經營，企業(yè)重新注冊登記，取名為鹽城市第二紡織廠，性質為地方國營。根據生產經營工作的需要，重新整合了內部組織機構，明確界定各部門的職能，并相應地充實調整了中層干部和行管人員。逐步建立和完善了企業(yè)內部的規(guī)章制度。分別制訂了《領導工作制度》、《崗位責任制》、《各項規(guī)章制度》、《經濟責任制考核辦法》、《安全操作規(guī)程》等，使企業(yè)內部運行有章可遁，獎罰有據。隨著國家經濟體制的逐步改革，市場的觀點開始被傳播和吸收，企業(yè)確立“生產圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉，全廠圍繞生產轉”的經營理念，產品銷售由國家統(tǒng)一定價的調拔制改為由企業(yè)自主定價、自行組織銷售、自行負責貨款回籠、自行承擔風險的新機制，為了強化銷售工作的龍頭地位，設置了獨立的銷售科，在企業(yè)內部抽調了一些能說會道的人員充實到銷售隊伍中。銷售人員全面走向市場，尋找客戶，發(fā)揚了“四千四萬”的精神，即走遍千山萬水，吃盡千辛萬苦，想盡千方百計，說盡千言萬語。著手強化企業(yè)的基礎工作。紡織廠作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，有著“工序多、機臺多、用工多”的特點，我們從基層建設、基礎管理和基本功入手，夯實企業(yè)基礎工作。所謂基層建設是指班組建設。基礎管理是設備、操作和工藝這“老三基”，行話說“設備是基礎，工序是關鍵，操作半邊天”，紡織企業(yè)抓好了這三項基礎管理，生產水平也就上去了。初步建立了企業(yè)內部的經濟責任制考核實施辦法。在企業(yè)內部廣泛地開展教育培訓和崗位比武活動，提高職工的綜合素質。著手建立企業(yè)文化。大力開展弘揚社會公德、職業(yè)道德、家庭美德的活動，教育廣大職工愛國、愛廠和愛崗，以廠為家，敬崗愛業(yè)，整頓工作、勞動紀律，逐步規(guī)范職工的行為，為職工整體素質的提高起到了一定保證作用。 通過采取上述舉措，鹽城市第二紡織廠的內部各項工作逐步走上了正軌化、規(guī)范化的路子，外部市場也逐步打開，但是由于一些內外部、主客觀因素的影響，企業(yè)經濟運行的質量和效益一直欠佳。由于89年“64”事件的影響，國外反華勢力對中國的制裁和封鎖，出口嚴重受挫，國內市場嚴重疲軟，產品供大于求，企業(yè)產品銷售發(fā)生困難，不得不賒銷，這為后來企業(yè)走向衰敗埋下了禍根。2萬5千枚紗錠的規(guī)模嚴重偏小，企業(yè)運行的固定成本偏高，再加上是“借資辦廠，負債經營”的高負債經營，銀行還本付息的壓力巨大。產品品種單一、檔次低，僅紡純棉普梳21S、32S棉紗。生產也未達產達效，生產效率只能達到95%（部頒標準98%），運轉率93%（部頒標準97%），細紗折合單產徘徊在33公斤/千錠時左右，綜合生產水平達不到原紡工部三檔水平。產品質量水平也低，一等品率徘徊在85%90%之間，質量問題不斷，用戶時常提出索賠要求?！半p軌制”的影響。棉花供應一直是國家定價，憑政府計劃調拔，棉紗銷售從九二年下半年開始逐步市場定價。由于定價雙軌制的存在，政府的計劃不夠使用，又得向市場購買高價棉紡紗，嚴重影響到企業(yè)的效益。由于在銷售上采取賒銷的政策，應收款居高不下，而企業(yè)自身的資金有限，經常出現無錢購買原料，生產時斷時續(xù)，甚至在93年7月至9月出現了停產3個月的困難局面。 小平同志南巡講話以后，國民經濟逐步擺脫停滯、步入高速發(fā)展的軌道。鹽城市第二紡織廠也與其他企業(yè)一樣，一直在尋求擺脫困境走上良性發(fā)展的機遇，因為原有的2萬5千枚紗錠達不到設計要求，形不成規(guī)模經濟的效益。九三年下半年，人民幣大幅貶值，紡織品出口大增，棉紗價格暴漲，如32支純棉紗從93年10月的12000元/噸暴漲到28000元/噸，而棉花的國家調拔價保持在1萬元/噸上下，且地方政府為了扶持鹽城市第二紡織廠，傾全力保證紡棉供應。鹽城市第二紡織廠也抓住這次千載難逢的機遇，開足機臺、擴大生產、增加銷售、加快應收款的清收，取得了預想不到的收益，現金流量大增，于是決策上馬二期工程，以形成5萬紗錠的設計生產能力，從94年5月起，成立了技改班子，至95年8月28日工程竣工。二期工程的設備全是定點廠生產的，技術含量有了一定的提高。在二期工程實施過程中，由于需要大量投入，一方面上級政府把鹽城市第二紡織廠的隸屬關系從紡工局劃歸供銷社，以保證原料供應，這也為后期拖欠棉花款、占用農發(fā)行收購資金提供了便利，另一方面，為了眼前的資金，盲目招收了800多名新學員（男工12000元/人，女工9000元/人），技改工程結束后，全廠總人數膨脹到2450多人。 二期技改工程項目的實施，標志著鹽城市第二紡織廠形成了5萬紗錠的生產能力，初步達到了規(guī)模經濟的要求，步入了國家中型企業(yè)的行列，但是事關企業(yè)生存和發(fā)展的一些深層次的問題并沒有解決。第二節(jié) 公司的艱難運營期（95年10月2001年4月） 二期工程上馬后，紡織品市場形勢風云突變，棉紗由暢銷轉滯銷，由于94—95年的“棉紡熱”，全國紗錠規(guī)模急劇膨脹，紡織企業(yè)間的競爭日趨白熱化，紗價急劇下跌，而棉花價格遠高于國際市場的棉價，紡織企業(yè)的效益迅速下滑，許多企業(yè)陷入了虧損的泥潭，特別是亞洲金融風暴的沖擊，出口嚴重不暢，市場更加低迷，企業(yè)在風雨中搖曳。再加上鹽城市第二紡織廠內部存在的諸多問題：經營決策失誤。當時的企業(yè)主要負責人在銷售決策上頻頻失誤，一方面從棉麻公司賒欠棉花，另一方面棉紗又賒欠給用戶，應收款急劇上升，從95年6月的600多萬上升到96年底的的3000多萬，許多成為呆死帳，也滋生了腐敗和瀆職行為。內部管理松懈，跑、冒、滴、漏現象嚴重，人浮于事的現象非常普遍，企業(yè)規(guī)模上去了，但管理沒有跟上，致使二期工程遲遲未達產達效，工作、勞動紀律逐漸松馳，各種歪風邪氣日漸抬頭，偷、拿、帶現象屢禁不止，日漸成風。企業(yè)運營的效率上不去，生產水平不斷滑坡，產品質量得不到保證，成本費用高居不下，虧損不斷增加，資金極度緊張，而此時，銀行借貸無門，棉麻公司停止供棉，從96年下半年到97年上半年，企業(yè)已處于停產、半停產狀態(tài)`。職工的工資拖欠幾個月得不到發(fā)放，士氣低落，企業(yè)已處于生死攸關的十字路口。 針對鹽城市第二紡織廠領導不力、生產經營工作持速滑坡、職工生活無法著落的實際情況，上級黨委政府采取果斷措施，調整了企業(yè)的領導班子。由于資金嚴重匱乏，在上級部門的協(xié)調下，采取為棉麻公司“代加工”的模式，來啟動鹽城市第二紡織廠的生產。 在生產經營逐步啟動的同時，新的一屆領導班子針對企業(yè)原來的各種頑疾，對癥下藥，采取了一系列的措施：在產品銷售上，吸取以往的沉痛教訓，堅決杜絕賒銷行為，實行款到付貨、錢貨兩清的信用政策`。對銷售人員實行銷售費用大包干的考核辦法，繼續(xù)要求銷售人員發(fā)揚“四千四萬”的吃苦精神。在產品定價上，根據市場供求狀況，靈活把握，適時調整，保證產得出，銷得了，壓縮庫存，保證資金流動。在生產管理上，調整生產車間的設置，取消原來經常扯皮的前紡、細紗、筒搖三個車間，合并成立一個紡部車間，實行前后道一體化管理，同時，要求開足所有車臺，保證生產效率。在保證滿負荷生產的同時，狠抓產品質量，從原棉、設備、工藝、操作和溫濕度控制等環(huán)節(jié)入手，嚴格落實質量責任制和質量事故追究制，以保證后道用戶滿意作為考核質量的唯一標準。切實開展“雙增雙節(jié)”活動，大力降低生產性消耗和非生產性費用。棉耗、物耗和電耗是紡織廠三大基本消耗，直接影響到成本的高低，我們從制訂科學、嚴格的定額入手，層層分解落實，明確獎罰，與車間、班組、個人收入直接掛鉤，在具體管理上把好“三關”，即進廠關、使用關和出廠關，通過幾年努力，使三大消耗水平從3500元/噸紗降至2500元/噸紗。在強化生產性消耗管理的同時，嚴格控制招待費、差旅費、通訊費和交通費用等非生產性費用。大力調整產品結構，提高產品附加值。剛啟動生產時，只能生產低檔的人格里布用紗和醫(yī)用紗布用紗，通過一年多努力，能夠紡出普通針織用紗和印染布用紗，再到目前全部生產高檔針織用紗和無梭織機用紗。棉紗的質量水平從低到高，產品的附加值也越來越高，企業(yè)的效益不斷改善。圍繞改善質量、降低成本、提高產品檔次，不斷加大技改投入。在資金十分緊張的情況下，企業(yè)把投改投入作為重中之重，每年都要投入幾百萬元用于技術改造，利用現有廠房，在不增加人員的情況下新擴了4千錠，使生產能力達5萬4千錠，更換了大量對質量有直接影響的紡紗器材專件，保證設備狀態(tài)不斷好轉。在用人、用工上做文章。在用人上，選用一批思想素質好、作風正派、懂經營、會管理的人員充實到各級關鍵的管理和技術崗位上，壓縮中層管理人員和一般行管人員，優(yōu)化行管人員隊伍。在用工上，根據生產經營工作的需要，合理定員定編。首先針對企業(yè)存在的“一線緊，二線松，三線玩”的狀況，大力撤并輔助崗位。其次在企業(yè)內部實施退養(yǎng)、輪崗、待崗、停崗制度。在工資分配上，實行全額浮動，聯產、聯質、聯耗、聯管理“四聯”的考核分配制度。在內部管理上，重申工作紀律和勞動紀律，堅決打擊各種偷、拿、帶、傳播小道消息、煽動停產罷工的不穩(wěn)定的行為，為生產經營工作創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境。積極配合公、檢、法等部門清收應收款，先后討回現金和物資折價九百多萬元，減少了企業(yè)的損失。在政府的協(xié)調下，與金融部門協(xié)商，所欠銀行本息暫時掛帳，以便企業(yè)休生養(yǎng)息，東山再起。 在上級黨委、政府的關心和支持下，加上企業(yè)自身采取了上述措施，鹽城市第二紡織廠擺脫了關門走人的困境，生產經營工作逐漸恢復生機，特別是到了一九九九年四月，由于市場環(huán)境的好轉，自身也積累了一定的資金，企業(yè)的高層決策中斷與棉麻公司“代加工”的合作模式，恢復自主生產、自主經營，并適時提出全廠的生產經營工作進入“提高性”階段。首先，針對部分干部職員產生驕傲自滿情緒，先后組織中、高層管理人員、班組長幾十人到國內標兵企業(yè)—安徽華茂集團、無錫國棉一廠、慶豐集團和中國華芳集團學習交流，通過對比這些標兵企業(yè)，看到了差距和不足，統(tǒng)一了思想，進一步明確了奮斗目標和措施。其次，繼續(xù)實施“小步走，不停步”的技改策略，以進一步改善了裝備水平，為調整品種結構、提高產品質量奠定良好的基礎。第三、提出“質量興企”的經營策略。通過調研，我們發(fā)現像安徽華茂、無錫一棉這些國內一流的紡織企業(yè)，都是憑借過硬的產品質量取勝的，而對照我們生產的棉紗質量，差距較大，必須大力提高產品質量，才能在市場上站得住腳，因此，我們訂立了質量提升計劃，每年要登上一個新臺階。通過努力，棉紗一等品率從90%上升到99%，對照國際上通行的烏斯特公報水平，從7595%水平上升到2550%水平，細紗千錠時斷頭從60根降至30根，在質量水平穩(wěn)步提高的同時，生產水平也得到提高，細紗折合單產穩(wěn)定在40千克/千錠時上下。第四、繼續(xù)實施“減員增效”的方針，實行人員逆向流動的原則，使萬錠用工從350人降至240人左右，提高了勞動生產率。第五、在市場開拓上，積極向規(guī)模大、檔次高、信譽好的優(yōu)質客戶靠攏，放棄檔次不高的小客戶，繼續(xù)嚴格執(zhí)行“錢貨兩清”的銷售政策，未形成一筆新的呆、死帳。幾年來，由于決策正確，上下團結一致，頑強拼博，再加上紡織品市場復蘇，企業(yè)的各項工作有了長足進步，在市場上逐步站穩(wěn)了腳跟，也取得了一定的經濟效益和社會效益。第三節(jié) 公司的改制轉型期（2001年5月現在） 自1999年4月，鹽城市第二紡織廠中止與棉麻公司“代加工”的合作模式以后，通過內抓管理，外拓市場，生產水平、質量水平有了大幅度提高，產品在用戶中樹立了較好的聲譽，企業(yè)在社會上的形象也得到改變，從99年開始，連年納稅超千萬元，成為地方的納稅大戶。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，一些影響企業(yè)生存和發(fā)展的深層次矛盾逐步顯現出來，從鹽城市第二紡織廠改制的必要性上分析有以下幾點原因：鹽城市第二紡織廠是地方國有企業(yè)，雖然從理論上講，國有資產屬于全國人民所有，并且全國人民通過層層委托的辦法交由企業(yè)經理人員來行使經營權，然而在實踐中，由于權利主體沒有得到清晰的界定，這種層層委托就變成了一種無效的委托。于是在中國企業(yè)的產權制度中，除產生了西方現代公司制企業(yè)共有的“委托代理問題”外，還產生了“所有者缺位”的問題?！八姓呷蔽弧笔怪袊鴩衅髽I(yè)的“委托代理問題”變得尤為突出，由于所有者缺位，所謂的股東價值實際上是不明確的，因此，沒有人真正關心企業(yè)價值的成長，沒有人對企業(yè)的最終行為結果負責。企業(yè)事實上成了經理人員所控制的企業(yè)，企業(yè)經理人員在沒有正當激勵和有效約束的情況下，為了尋求自身利益最大化，其機會主義行為就往往表現為控制權之爭，從而獲得控制權回報，控制權回報一般通過（1）基本自我交易；（2）無償占有受托企業(yè)財產；（3）挪用、貪污、受托企業(yè)財產等途徑獲得。由于所有者缺位，在個人私利和道德風險客觀存在的情況下，控制權之爭這樣的機會主義行為使中國國有企業(yè)的決策和運行機制都發(fā)生了嚴重扭曲，經理人員利用手中的控制權實現了個人福利的最大化，卻以整個企業(yè)的效率流失和資源浪費作為代價。這種現象在鹽城市第二紡織廠也或多或少存在著。由于鹽城市第二紡織廠當初建廠時，政府僅投入了250萬元，資本金嚴重不足，其余固定資產投入和流動資金均來源于負債，包括向廣州中聯國際租賃有限公司貸款、銀行借款和職工集資款，債股比例嚴重失衡，財務費用居高不下，是典型的高負債企業(yè)，這個問題一直嚴重困繞和制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，前幾年，企業(yè)之所以能恢復生機和保持生產經營工作正常進行，是在銀行負債本息暫