領(lǐng)導(dǎo)方式的確定(編輯修改稿)
2025-06-24 00:56 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而…… 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。 深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條： 黃廠長(zhǎng)： 您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 試回答以下問(wèn)題 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？ 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動(dòng)力來(lái)源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?生理的需要、安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。 一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過(guò)程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。 案例七、激勵(lì)1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤(rùn)已超過(guò)10萬(wàn)美元。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來(lái)臨的8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。 在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過(guò)本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無(wú)疑問(wèn)將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。不過(guò)Tina十分開朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？” 6只手舉了起來(lái)，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？” 另外的6只手舉了起來(lái)。 案例八、提拔錯(cuò)了嗎？ 朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來(lái)研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。 請(qǐng)問(wèn)：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論？案例九 林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，有2400名職工。獨(dú)特的激勵(lì)員工的辦法。公司90%的銷售額來(lái)自生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，沒(méi)有最低小時(shí)工資，工作兩年后可分享年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的56年里，%，相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年，經(jīng)濟(jì)好時(shí)，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。 自1958年開始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求員工同意：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)減少工作時(shí)間、調(diào)換工作或做更低新酬的工作。 極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，產(chǎn)品不合格不計(jì)數(shù)（除非修復(fù)合格）。嚴(yán)格計(jì)件工資制和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)——壓力、焦灼，但利于生產(chǎn)率的提高。有估計(jì)，生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍。自30年代大蕭條以來(lái)，年年獲利頗豐，未缺過(guò)分紅。美工業(yè)界工人流動(dòng)率最低的公司之一。不久前，其兩個(gè)分廠被評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問(wèn)題1. 你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？2. 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3. 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？案例十、怎樣搞好突擊加班某市第二罐頭廠，是我國(guó)生產(chǎn)出口罐頭的專門廠家，其出口拳頭產(chǎn)品是蘆筍關(guān)頭。但蘆筍季節(jié)性強(qiáng)，第二季度是生產(chǎn)的旺季。由于原材料價(jià)高，且不易保存，必須當(dāng)天收購(gòu)當(dāng)天加工。廠領(lǐng)導(dǎo)召開動(dòng)員大會(huì)，號(hào)召全廠職工晝夜突擊，加班加點(diǎn)，平均每天工作12小時(shí)，星期天也不休息。為鼓勵(lì)職工加班，決定實(shí)行計(jì)件工資，粗估一下，每位職工每月可增收300元。職工參加加班第一周很踴躍，第二周開始主動(dòng)加班者越來(lái)越少。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)初步了解，有如下幾種情況：1．該廠位于市郊，工人家里多有農(nóng)田，第二季度農(nóng)活也忙，有些職工星期天加班，家屬怨聲很大：“耽誤了農(nóng)時(shí)，影響全面收成啊！”2．該廠經(jīng)濟(jì)效益較好，工資獎(jiǎng)金水平在全市數(shù)一數(shù)二，加班增收300遠(yuǎn)，與多付出的勞動(dòng)和時(shí)間相比，有些職工認(rèn)為是得不償失。3．第二季度正值春夏之交，是旅游的好季節(jié)，有些青工
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